项目管理背景下企业资源调度存在的问题与对策研究

　　摘要：当前，我国越来越多的企业开始运用多项目管理理念开展业务，催生了企业资源调度职能的演化。受诸多现实条件与复杂性问题的限制，我国企业资源调度尚存在诸多问题，文章从企业资源调度涵盖的资源类型入手，分析企业项目管理背景下资源调度存在的问题，并进一步提出设置项目组成员岗位类别，增添考评机制;适当引进高层次人才进入项目组，采取可靠的技术手段;优化资金管理程序等措施，以期推动我国企业多项目运作的发展。

　　关键词：企业资源调度;多项目管理;问题分析;对策研究

　　“一带一路”倡议(The Belt and Road)是我国顶层设计之一，是在借用古代丝绸之路的历史符号基础上，高举和平发展的旗帜，积极发展与沿线国家的经济合作伙伴关系。自该战略实施以来，越来越多的企业参与到“一带一路”建设中去，越来越多的建设工程呈现出大型、复杂、群组的“巨项目”新形态，中国各大建筑企业承包的海内外项目的大型化、复杂化、区域群组特性尤为鲜明。因此，基于地域的多项目管理方法在诸多企业中得到推广使用，多项目管理理念在我国企业实际运作过程中不断推广。

　　多项目管理往往涉及同种约束条件下的多个子集，受到人力、资金、材料和设备等生产要素的制约，起初被建筑企业广泛使用，随着企业业务拓展的需要，不断被应用到更广多类型的企业中。纵观目前已有学术研究，对企业资源的合理配置已成为实际面临与学术研究的热点问题。研究内容主要关注于特定的某一类企业(如建设企业)内部资源调度的具体案例研究。这一类研究较多采用了数据评估、建模分析的思路，具体问题具体分析，缺乏一定的推广意义。也有学者关注到企业多项目管理中资源优化流程与相关算法的优化，但这部分的研究过于理论化，实践意义不强。

　　基于此，本文从已有研究的相关结论出发，从企业资源的类型入手，分析在目前多项目管理的背景下，企业资源调度存在的问题，并进一步提出相关解决措施。

　　一、企业资源调度存在的问题

　　本部分从企业多项目管理所涉及的人力、资金、材料和设备四个方面论述企业资源调度存在的问题。

　　(一)人力方面

　　难以融入项目团队是最大的问题。随着知识经济时代的到来，人力资源已成为企业最核心的资源，是保障项目成功的关键。在多项目管理的背景下，往往会临时抽调相关部门的人员，临时拼凑出团队，随着项目的不断推进，会有新同事加入和老同事退出。但每个人的沟通协调能力与适应能力是不一样的，随着不同项目的变换与跟进，难免会出现难以融入项目团队的情况，这一方面是对人力资源的浪费，另一方面也对项目推进的效率产生不良影响。

　　从项目方面来看，胜任能力差也是存在的问题。因为组建项目组的临时性，很多项目组在组建时缺乏对成员的相关考核，往往是紧急调任，员工的能力未得到考评，因而在项目实施过程中难以胜任，这就会造成更换项目成员的成本，而且还会拖延项目完成进度，影响项目的最终结果。

　　从人才层次来看，已有研究表明专家型员工知识的高度依赖是多项目并行中人力资源调度问题的根源所在。对高层次员工的需求往往都是爆发式的，各个项目组容易出现争抢高层次员工的矛盾，但是从企业预算来看，只有通过在项目中锻炼使更多的员工成为高层级员工才是企业发展之道。

　　(二)资金方面

　　资金分配矛盾冲突。每个项目组都渴望得到更多的资金，但是企业对每个项目的预算总是恒定的，不同项目组之间的预算是不尽相同的，这就会出现各项目组对资金追加的申请。另外，在项目进行过程中，因各种突发事件，项目组会根据实际情况请求追加资金，这种追加请求在缺少评判机制的情况下难免出现错误判断。

　　资金流向不明。现有资金使用体系下，资金报销凭证是唯一使用项目资金的条件，这种形式难免滋生灰色利益，使资金得不到充分利用。而多项目体系中各个项目的处理情况不同使资金的流向更加复杂，资金流向更不明确。

　　资金管理不统一。资金管理是企业多项目管理的重中之重，而多项目管理的视角下，各个项目中的财务管理职能多由团队中的某一个或某几个成员承担，这些成员往往没有经过统一专业财务培训，对凭证、票据等使用和保管都不尽相同，这给后期的资金使用情况统计增加难度。此外，资金到了项目组后，对资金的规划欠缺，往往是哪儿需要用钱就往哪儿花钱，是根据需求发生的，而不是通过规划去引导需求。

　　(三)材料方面

　　材料借调困难且成本大是材料方面遇到的最大的问题。多项目开展往往涉及对同种材料的使用，而同种材料的总量固定以后，会优先按需分配给不同项目。有的项目在材料使用过程中会超支，这种情况下只能从别的项目组借调材料，这种借调往往难度较大，一方面各项目都需要材料，另一方面，运输成本较高，从成本角度来看不划算。

　　对于不同种类材料，单个项目组的材料配比是按理论计算得到的，但实际操作过程中不一定是完全合适的，因而稀缺材料的购买与使用需要得到更为精确的计算。材料的存储与使用矛盾也常常难以解决，这也是多项目运作常遇到问题。

　　(四)設备方面

　　多项目运作需要多种类型的设备，设备调度与管理容易出现诸多问题。对设备的动态把握不合理，设备往往买回来就直接放在某个项目组内，只在需要的时候才会寻找，设备闲置不能使其实现效益最大化。

　　二、资源调度优化对策

　　前文已分析了企业资源调度现存的问题，发现问题并解决问题才是本文的宗旨，下文将提出四点优化对策，以期为企业资源调度优化建言献策。

　　(一)设置项目组成员岗位类别，增添考评机制

　　成熟的企业应该拥有不同类别的岗位，在发生人员调度时能清晰地辨别谁能调动谁不能调动，从而使调动决策简化。每一个项目都会由不同比例的来自不同岗位类别的员工组成，组织结构明晰，在人员调动发生的时候能迅速从人力资源库中找到此种类别的人员，并实现调度。

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