浅谈物业企业绩效管理存在的问题及对策

　　绩效管理是企业一项非常重要的管理制度，物业企业也同样如此。绩效管理已经成为提升企业核心竞争力的一种手段，企业管理层也越来越重视绩效管理。作为利润率偏低的物业企业，企业如何能够在市场竞争的大潮中占有一席之位，不被市场淘汰，物业企业要正确认识绩效管理，并重新审视已有的绩效管理体系。绩效管理从绩效考核标准量化，绩效考核评价周期多层次性，绩效考核目标制定是管理层与员工共同的责任，绩效考核计划目标层层分解下达至每个员工，绩效考核与员工薪酬、奖惩、员工工作调动与职位升降紧密联系，绩效考核能够使企业各服务单位实现人员资源共享，绩效考核评价及时反馈到员工，并形成管理层与员工之间有效互动，形成以绩效考核为导向的企业文化。企业绩效考核需要管理层与员工共同参与，使员工的个人工作目标与企业的战略目标尽量统一，使员工个人的能力提升转变成企业的业绩提升。文章从这些方面进行了论述，通过绩效管理，会使企业与员工共同发展，达到双赢。

　　《企业家天地(理论版)》(月刊)是由湖南省社会科学院主办，由湖南省委国资委、中国贸促会湖南分会、湖南省国税局、湖南省质量技术监督局、湖南省总工会、湖南省企业家协会支持，面向国内外公开发行的权威综合性经济刊物。

　　自20世纪80年代以来，市场经济发展越来越快，这必然导致市场竞争的激烈化。在这种形式下，企业要想取得绝对的竞争优势，就必须不断的提高自身的竞争力，竞争力就要求企业的绩效管理得到充分的发挥，并能够提高企业自身的效能。绩效管理是提高企业绩效的有效途径，通过绩效管理，可以帮助企业的绩效管理体制得到长远发展，并形成企业固有的企业文化，激励员工，使员工有企业主人翁意识，把工作当成一种使命来完成，在工作中，员工自身潜能得到不断开发，越来越肯定自己，工作满意度不断攀升。领导层要增强企业的凝聚力，使企业的绩效不断改善;使企业与员工不断的在工作中沟通和交流，形成融洽的劳资关系。企业给员工提供更多的参与管理的机会，促使他们对工作空前的投入。要达到这一切，企业必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

　　绩效管理既能提高企业员工的绩效，也能开发企业和员工个人的潜能，使企业不断发现企业绩效管理中存在的问题，并解决绩效管理问题，使企业的绩效管理达到更高的层次，能更好的使企业管理层管理企业。也就是说，绩效管理会促进企业管理水平提高，能够提高企业的综合实力，也能使企业员工个人能力提升，更好的服务于企业，与企业共同成长。

　　物业管理属于服务性行业，笔者所在的企业是集体所有制下镇政府下属的物业企业，由此决定了企业的服务项目，大多都是镇政府下属部门，服务的单位基本上都是上级部门指定。公司的物业服务单位是既定的，服务项目也是既定。公司没有可以任意发挥的余地，公司也没有过多的利润，只能让公司按部就班的生存，不能得到更好的发展。但是，在激烈的市场竞争下，企业要想求发展，在市场上占有一席之地，物业企业就不能止步于前，只想在镇政府的羽翼下生存，在此种状态下，企业为了有更好的发展，在企业领导层的决策下，通过上级部门的帮助，企业自身的努力，新增了儿童医院项目的物业服务，这个项目纯粹是自负盈亏，这就要求企业的物业服务，与镇政府指定项目既有相似之处，又有不同之处。

　　作为集体所有制下的企业，我们不但要服务好服务单位，还要有一定的利润，这样企业才能生存下去。众所周知，集体所有制下企业的服务单位，尤其是指派的物业服务，大家认为都是一家人，没有必要向社会上的那样斤斤计较，只要企业正常服务，收入比正常经营自负盈亏的企业要偏低，基本上企业没有什么大的利润，只是略有盈余。为此，在服务好指定单位的服务项目上，企业的服务重点，应是那些自负盈亏的项目。只有这样的项目才能创造更高的利润，员工奖金等福利项目才有可能发放。企业的福利好，才能吸引更多的人才服务企业，不至于人员流失。

　　现在的形势下，物业行业是个低利润行业。我们物业企业服务单位上级指派既定，服务项目及服务费用一般也既定，要想利润最大化，我们只有成本降低，成本降低但是服务质量不能降低。物业企业成本大部分为人员费用，如何降低人员工资就成为企业持续经营的重中之重，人员工资如何控制在合理范围之内，我们就只有导入精益理念，实现管理现代化，对公司人员进行绩效管理.

　　公司服务单位有8个之多，服务单位服务内容也不近相同，服务单位有大有小，人员配备有多有少，每个项目部配备项目主管，其余皆为一线工作人员。目前公司有绩效管理办法，一月一次绩效考核，部门主管级绩效考核由主管经理负责考核，本人自评;项目部主管由物业部经理及主管经理考核，本人自评;普通职工由所属直属主管考核，本人自评。虽然有绩效评价体系，但是没有起到真正的作用，企业绩效管理存在不少的问题。

　　一、企业绩效评价流于形式，只是按期报告、考核，没有实际意义

　　企业员工在工作中没有大的错误，基本都能拿到绩效工资。企业没有在日常工作中，挖掘出员工的工作亮点，对职工进行奖惩。为此，企业应该把企业绩效管理目标层层分解，目标下放到各部门，直至每个员工身上。企业按月、按季、按年报告和考核，并及时发现漏洞，使绩效评价真正能够服务于企业。企业对管理层人员的考核，考评周期需要半年，因为管理层需要把控企业的发展战略，考虑的是企业的长期利益，如果考评周期短，就会急功近利，只追求短期利益，而忽略企业的长远发展;企业部门经理的考评周期需要季度考评是因为部门经理执行的是管理層分解下来的业务，只是执行层面，并且部门经理对员工进行绩效考核，起的是桥梁作用，承接的上层为管理层，下层为普通员工，需要各方面配合与沟通。普通员工的考评周期为月评。因为普通员工是执行部门经理分配的工作计划，工作一般为既定，没有大的改变，如有工作漏洞需要随时调整。

　　二、企业绩效的考核目标不明确，考核标准制定有待管理层与员工共同商谈

　　企业在市场经营中应该有明确的战略目标，并且应该让所有的员工知道。企业把战略目标转化为对员工的考核目标。企业应该把考核目标一级一级分解下去，直至分解到最底层员工。所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于企业更为重要的项目，鼓励员工更好的发挥潜能，为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于企业总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位。企业的整体目标被转换为每一下级部门的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。员工有了工作目标，企业才能根据工作目标制定绩效考核标准，考核标准既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目标太高，员工非常努力还完成不了，就会打消员工工作积极性;如果考核目标太低，员工就会人浮于事，不把工作当回事，没有创新意识。最好的办法是企业管理层与员工进行多方商谈，已达到合理的绩效考核目标。企业管理层不要做硬性规定，只有考核标准员工经过努力能够达到才能起到积极的管理作用。所有员工都完成了考核目标，企业的战略目标才有实现的可能。

　　三、企业绩效考核不应是企业领导的责任，企业员工也有义务，应积极参与进来

　　绩效考核管理是主管领导和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中，主管领导对员工工作内容的制定，以及员工需要达到的工作目标，双方应进行充分的沟通。有些企业常常会认为绩效管理是主管领导对员工的监督管理，员工在这一过程中没有自主性，完全是被动的被评估者。企业不应该持有这样的态度，在具体工作中，主管领导制定好考核标准，并强制员工执行这个标准，员工对考核标准不认可，就会有负面情绪，这种消极情绪就会带入工作中，从而影响工作的顺利完成。在绩效考核管理制度的制定过程中，对员工考核标准的制定，是一项复杂的工作，考核标准数据的收集，即需要有专业人员的参与，也需要主管领导付出一定的精力与时间，更需要能够得到员工的认可。企业员工也应该积极参与进来，因为员工是绩效考核中的被考核人员，绩效考核主要是对员工的工作情况进行考核。员工对自己的工作内容最熟悉，考核标准数据一部分由员工收集，员工对考核的数据就不会质疑，也解放了主管领导的精力与时间。专业人员，主管领导，员工三方共同制定考核标准，考核标准说服力会得到三方认可。

　　四、企业物业服务单位比较多，组织架构设置复杂，主管领导以及办事人员达到资源共享

　　企业在人员的配置上，如果配置相同的人员，就会造成人员浪费，如果人员配置相对较少，又不能保证完成服务目标，在这种形式下，要保证所有物业服务单位的服务效果，我们就应该把所有人员进行资源共享，每个服务单位配备最基础的人员，公司总部配备专门人员，对有需求的部门进行服务支持。企业的组织架构应尽可能的简单，企业管理层要统抓全局，制定好企业的战略目标，做好工作计划，有改变及时调整;主管领导应对自己主管部门情况、工作内容和人员情况尽可能熟悉。

　　五、企业绩效目标未及时进行评价，绩效考核评价未及时反馈到员工本人

　　公司领导主要职责在于对员工的业绩作出及时的评估和反馈。绩效评价既要及时，又要适度。企业员工的业绩评价主要由上一级直接领导负责，因为上一级直接领导对其下属员工最了解，知道他们的工作计划，工作目标，也最能了解他们的工作表现。上级领导的评价要直接反馈给员工本人，这样有助于员工对工作进行改进。如果员工对评价结果不认可，也要给员工申辩的机会。这种反馈不应只是自上而下，也要有自下而上。因为企业与员工的共同目标是企业价值最大化，提高企业在市场上的竞争力。员工的绩效考核主管领导有时因为工作原因，不按时限评价，造成考评没有及时进行，导致考核评价未能及时反馈到员工。绩效考核主管领导不管任何原因，都应该在规定的时间内进行评价，员工收到评价结果后，才能对工作中的疏漏进行弥补。也有可能员工对考核评价不认可，员工也要及时与主管领导进行沟通，消除双方的不和谐见解，才能使绩效考核更好的为企业创造更大价值。

　　六、企业绩效管理考核与薪酬挂钩目标不明确，没有起到促进的作用，流于形式

　　企业要想将绩效管理与员工薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。既然企业将绩效与员工薪酬联系起来，绩效评估就变成企业领导与员工双方都共同关注的敏感话题。员工对待绩效评估结果也会格外关注。如果绩效评估的结果不能得到企业领导与员工的共同认可，就会引起企业领导与员工的争议。企业因此做出的与薪酬有关的决策就会带来对公司不利的一面。绩效管理应该按照效率优先，兼顾公平的分配原则，用考核评价的结果确定员工的工资水平。企业及时对员工的工作进行考评，有奖有惩，才能更大的发挥绩效管理的作用。

　　七、企业的绩效考核与员工的工作调动和职位升降没有挂钩

　　既然企业实行了绩效管理，就应该充分利用绩效管理得出的结论，绩效考核能够提供员工个人的工作能力，工作态度，工作成绩，以及业务知识能力，那么企业就应该扬长避短，充分利用公司的人力资源，因为这些都是企业的重要资产。而企业却没有充分利用这些有利资源，还停留在员工进入公司没有任何变动，干好干坏差别不大，这样不利于调动员工积极性，只有绩效考核与员工的工资和职位升降挂钩，员工才会有主人翁精神，把自己当成企业的主人，与企业共同发展。员工在工作中取得了突出成绩，主管领导应该对员工进行精神与物质奖励，或者有领导才能，要给员工提供晋升的空间。企业应该发现员工的优点，安排工作时应扬长避短，给每个人的工作内容进行核实的安排，使每個员工都能发挥自己的最佳实力。企业绩效考核员工不适合本岗位工作，应该给员工重新选择的机会。而不应该只是辞退一条路。

　　八、企业没有形成以绩效管理为导向的企业文化

　　在经济发展迅速的时代，企业的战略目标会随着市场竞争的变化进行调整。企业要建立与战略目标相适应的企业文化。企业的绩效管理制度在企业的所有制度中是非常重要的，绩效管理系统经过不断的改进和调整，形成了独特的特点，构成了企业文化的一部分。企业文化体现了企业的经营管理理念，是一个企业能够生存发展下去的精神支柱。企业的绩效管理作为一项制度，还很欠缺，企业领导的主观性比较大，不是制度管理企业，很多时候企业领导凌驾于制度之上。企业领导管理企业很随意，没严格按照制度实行。企业应该建立和谐的内部工作环境，建立以绩效为导向的企业文化，企业领导以身作则，严格按照制度办事，鼓励员工积极学习专业技能，奖惩分明，让员工建立与企业经营目标一致的目标。

　　参考文献：

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