企业绩效管理的影响因素及创新风险评估探讨

　　文章从企业文化与发展战略、组织结构与管理控制、岗位体系等三个方面剖析了会对企业绩效管理造成影响的因素;并通过对绩效管理创新可行性以及存在风险因素的分析，为企业强化绩效管理提供了有益的理论和实践依据。

　　《企业家天地(理论版)》(月刊)是由湖南省社会科学院主办，由湖南省委国资委、中国贸促会湖南分会、湖南省国税局、湖南省质量技术监督局、湖南省总工会、湖南省企业家协会支持，面向国内外公开发行的权威综合性经济刊物。

　　绩效管理作为现代企业管理体系中的重要内容，是提升企业管理效率、提升职工执行力的重要手段。新形势下，企业绩效管理存在着诸多问题和困难，企业要实现高效率的管理，就必须清楚绩效管理的影响因素，更需要不断创新，以推进企业快速发展。

　　一、企业绩效管理的影响因素

　　1. 企业文化与发展战略

　　公司的企业文化对绩效管理能否取得成效具有非常大的影响。企业管理者和员工认可多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒的基本价值观，积极健康的价值观是企业有序开展绩效管理的先决条件。另一方面，企业核心价值观对绩效管理体系构建具有深远的影响，崇尚团队合作的价值观与崇尚个人英雄主意的价值观，在绩效管理体系构建上会有很大的区别。企业有明确的发展战略和发展目标，对绩效管理取得成效是非常重要的。企业发展战略诊断主要是通过与高层领导的深入沟通，判断企业是否有清晰的发展战略，战略目标是否明确，这个战略在目前条件下是否可行，是否有关键实施举措支持发展战略。毫无疑问，企业有清晰的发展战略和长短期发展目标，是实施绩效管理的前提条件。

　　2. 组织结构与管理控制

　　企业的组织结构在很大程度上会影响到企业自身的未来发展，这就要求其组织结构一定要与发展战略相符，且有利于企业有效落实以及实现未来发展目标。企业组织结构的核心问题是解决组织运行效率的问题，协调和控制是组织结构设计的核心，重点是解决人、财、物、运营如何协调控制问题，实质是职责权限分配问题。解决组织结构问题，首先要解决决策层职责权限问题。由于公司管理控制模式不同，明确董事会、母公司的职责和权限是非常重要的，只有这样才能进一步明确董事会、董事长和总经理的职责权限，这是公司组织结构能够顺畅运转的前提。

　　3. 岗位管理体系

　　岗位管理主要是解决岗位责权匹配问题，岗位管理体系设计包括岗位序列及层级设计、工作分析与岗位设计。岗位序列和岗位层级要与公司组织结构相适应，只有这样，公司的薪酬激励体系、绩效管理体系才能发挥作用。企业的正常运转是在员工各司其职的基础上实现的，而每一位员工的工作任务、性质及其自身价值等都各不相同，想要充分发挥员工的主观能动性，应该对此进行全面细致的分析，找准每一位员工的定位，明确员工的工作职责、权利以及任职资格等，让他们在适合的岗位上“发光放热”。可以说，工作分析本质上就是每位员工特有的岗位说明书。只有工作分析的结果真实可靠，则员工才可以对自己的业务能力、工作范围、工作职责等有一个清晰明确的界定，而企业也可以在招聘时根据实际需要来聘用合适的员工，或者有计划、有针对性的组织员工就他们的薄弱点加以培训，进而提高整个团队的综合素质以及业务水平。

　　4. 薪酬管理体系

　　完善的薪酬管理体系也能在一定程度上影响到绩效管理的有效推进，而薪酬体系和绩效体系既是相互独立却又相互交融，完善的薪酬管理体系不仅可以激发员工的工作积极性以及责任感，同时也能体现内外部公平。其中，薪酬管理主要涉及到以下两方面工作，即薪酬体系设计以及薪酬日常管理。薪酬体系设计就是对员工的薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行设计;而薪酬日常管理则是指由薪酬预算、薪酬支付以及薪酬调整组成的循环。

　　5. 预算核算体系与目标管理

　　企业开展预算管理工作，其本质上就是要确保战略目标得以实现。具体来说，企业要对未来的经营活动及其取得成果进行全面细致的预测以及规划，在执行过程中时刻关注实际完成情况是否与预算目标存在差异，找出出现差异的原因，进而提出有效的就成策略，以此来达到有效管理企业和实现战略目标的目的。预算管理是企业驾驭市场的关键。

　　企业的核算管理主要针对的是自身生产经营活动、财务支出或者预算执行过程及其结果，通过对上述工作的有效管理，来保证企业的未来发展符合其自身利益。与此同时，通过核算管理，企业还能激发自身增产节约、增收节支的潜力，保证其经济效益。另外，企业的绩效考核大多以财务部门提供的相关数据为依据，也就是说，当前的会计核算体系也会直接影响到整个绩效管理的效果。

　　开展绩效管理的第一步，就是要设定一个科学合理的目标，而这也是决定整个绩效管理有效性的关键环节。目标管理作为教学管理中的基础性工作，将企业的任务以及使命转化为目标，之后将企业整体目标细分为部门目标，再由部门目标细分为个人目标，企业部门以及个人在了解到自己的任务目标后，就会有计划、有目的的向着这一目标努力。如果同时有完备的约束以及激励机制进行辅助，则目标完成的效果将更为出众。最后，管理者结合部门以及个人的目标完成进度以及效果做出公正评估，且奖励优秀、惩罚落后，使组织目标得以实现。 “目标管理”和“绩效管理”是两个相辅相成的工具，是站在不同角度提出的组织绩效提升解决方案。目标管理注重人的自觉性，依靠自我进行管理;绩效管理注重绩效考核评价环节，加强对人的监控;目标管理是站在“自我管理”的角度，充分相信员工的主动自觉性;绩效管理是站在“管理者和员工互动”的角度，需要管理者对员工进行绩效辅导监控。

　　二、绩效管理创新的可行性分析与风险评估

　　1. 可行性分析

　　可行性分析主要从以下几方面进行：(1)要判断企业当前的基础管理是否能达到绩效管理创新要求，如果企业基础管理水平较差，就应先加强基础管理，再进行绩效管理创新。(2)要解决为什么进行绩效管理创新，进行绩效管理创新期望达到什么目的，通过绩效管理创新能不能达到这个目的，是不是还有更好的办法达到这个目的等诸多问题。这些问题是需要企业高层决策者慎重思考的，这些问题的重要性也是不言而喻的。(3)要研究管理创新的方式，是自己独立负责完成，还是寻求外部独立机构协助进行。如果独立完成，应组成项目小组并选出项目负责人;如果委托外部机构合作完成，则应选定项目负责人负责外部服务机构的筛选和商务洽谈。(4)不论是内部独立完成还是寻求外部机构合作，都应确定绩效管理创新项目的预算，并确定绩效管理创新各阶段工作的责任人及完成时限，并考虑绩效管理创新的综合成本及预期收益情况。

　　2. 风险评估

　　任何形式的创新都会面临一定的风险，如果不能预先对可能遇到的风险进行预测以及评估，那么就会造成巨大损失。所以，企业在进行绩效管理创新时，应该进行必要的风险评估，并制定可行性高的风险防范预案。之后，企业管理者应该充分意识到，进行绩效管理创新势必会触及到一些人的切身利益，而这正是绩效管理创新进程中的不确定性因素。因此，既然绩效管理创新一定会给企业带来一定冲击，那么就更应该做好相关的风险评估工作，将这一过程中受到的负面影响降到最低。其中，应该从以下几方面入手，来进行风险评估：

　　第一，对人思想观念的影响。在新旧观念交替以及企业利益重新分配过程中，势必会妨碍到一部分员工的切身利益。与此同时，利益的重新分配虽然能在很大程度上调动其中某一部分员工的工作积极性，但是还是有可能造成人事震荡，比如说，为了适应时代发展需求，有些员工会通过裁员来淘汰一部分跟不上企业发展的员工，而这些员工中也不乏优秀员工，所以，为避免流失大量优秀员工，企业应该有针对性的提出和执行完善的风险防范预案。

　　第二，对企业运营乃至业务运作的影响。企业进行绩效管理创新，有时会触及到各部门核心成员的利益，在这种情况下，这些人员的工作积极性就会大幅度削弱，有时还会让整个部门的工作积极性降低，这就会造成短期业绩下降。所以，企业应该就此进行有效评估。类似的案例在管理咨询中极其普遍，举例来说，某国字号招标代理公司在过去实行的是直线制管理，虽然这种管理模式在公司发展之初起到了积极促进作用，也为公司带来了很大的经济收益。但是在公司发展到一定程度后，难免会出现以下问题：首先，公司对于各部门的掌控力不足，且不能有效控制公司整体风险，使得只要其中的某一各项目出现严重质量问题，都会给公司带来灭顶之灾，但是公司的业务部门却忽视了这一点;其次，公司各部门或人员各自为政，无法形成合力;最后，由于各部门没有将人才培养作为重点工作，又不愿意招入没有经验的毕业生，使得公司的后备人才极其缺乏。为此，企业决策领导与外部管理机构的沟通过程中，要明确指出，薪酬总额要由企业来定，而各部门经理再根据下属员工的实际情况进行薪酬分配，这种模式不仅使部门经理的权利以及自由度得以保证，同时还能有效应对将来可能发生的风险。可以说，只要有助于企业的长久发展，必要情况下，要承受短期的阵痛，目的是获得长期的更稳固的发展和效益。要让公司上下都意识到这一点，进而理解和接受新的改革方案。

　　第三，绩效管理创新效果没有达到预期。想要确保绩效管理创新效果达到预期，除了要求企业要具备一定的管理基础，同时还应该具有较强的执行力。一旦执行力差或者管理水平低，都有可能在成绩效管理流于形式。造成绩效管理流于形式的原因多种多样：从咨询公司的角度来看，企业的执行力是影响绩效管理的最主要因素;而从企业的角度来看，咨询方案是否具有操作性是影响绩效管理的最主要因素。从总体上看，方案的可行性、持续性差以及绩效管理流于形式都与失败的方案设计有关。

　　三、结束语

　　企业在开展绩效管理工作时，应该就当前管理中遇到的问题，不断改进以及优化绩效管理方案，加强对各级管理者和员工培训以及绩效管理工作各环节工作力度，由此来确保绩效管理会逐步取得成效。