高校绩效考核向绩效管理间的过渡优化建议

　　想要考察高校行政人员的工作实效，就比须采用目标考核管理的方法，于是逐渐形成了绩效考核制度。和绩效考核相比，绩效管理更加科学化，实用化，绩效考核到绩效管理的转变也是理念的变化，它更加注重管理，更具系统性。本文结合绩效管理要求，以高校行政考核指标为导向，在工作实践中不断完善绩效管理，更好的实现绩效考核到绩效管理的过渡。

　　关键词：高校行政,绩效管理,指标体系

　　作为一种新的行政管理模式，绩效管理提供了一套思考问题、解决问题、改进工作的管理理念、思维方式和工作方法，即在做事情之前要明确“干什么”、“标准是什么”、“由谁来做”、“有哪些实施步骤”、“什么时间完成”等问题。解答这些问题的过程，就是构建了绩效指标体系的多维度管理结构，这些问题的答案则是绩效计划的内容，如果全部圆满解决，我们也就实现了绩效管理的最终目标。因此，如何在计划制定之时合理地设计这些问题，引导执行部门解决这些问题，是绩效目标能否实现的一个重要前提。

　　但是在工作实践中，绩效管理存在指标维度缺失，要素的完整性被忽视的问题，导致标准不合理、指向性不强的问题比较突出，绩效管理被“悬于楼阁、置于高台”，无法落地实施、无法考核评估，自然也就无法达到初衷，更为本就推行阻力重重的绩效管理工作带来非议。具体到我校的绩效管理工作，同样存在着这些问题，一定程度上还比较突出，比如某些学院考核指标不区分科研和行政，都用同一个考核标准。不探究解决这些问题，明确一套科学合理的指标体系应该包含哪些完整的要素，就不能很好的解决指标无法落地，考核无法公正客观的问题，这样绩效管理也就只能简单的停留在绩效考核的水平上。

　　1 绩效指标的多维度管理结构

　　绩效考评指标具有多维度的管理结构。把前面我们提出的几个问题归纳起来，可以简述为三个W——What How Who：

　　What，管什么，明确管理内容;How，怎么管，明确管理方法;Who，谁来管，明确责任体系。这三个W，就构建了绩效指标的一个多维度管理结构。基于这三个W，我们可以得出绩效管理指标体系的框架，将绩效管理中的各项要素和各种活动都体现在这个框架内。指标体系是实施绩效管理的核心和关键环节。指标是目标，是方向，是标准。在制作指标时，要注重这三个维度的要素完整性，使指标具有生命力和持续性，才能顺利的实现绩效的最终目标。

　　1.1 What——明确管理内容

　　绩效指标的管理内容解决具体“管什么”的问题，即建立起层次分明的各级指标体系。指标体系要求有严格的逻辑关系，同级指标之间不能概念重叠，分级指标逐层归纳，要做到向下可分解，向上可归纳，上级指标是下级指标的集合，下级指标为上级指标提供支撑。目前我们税务系统的指标体系由“战略目标、一级指标、二级指标、三级指标”构成。其中，准确界定三级指标最为关键，因其是落地指标最终指标，用来界定管理要素，明确工作任务，对考评内容进行具体化描述。

　　1.2 How——明确管理方法

　　管理内容确定之后，要想让管理发挥实效，工作落到实处，还需要从技术角度明确管理方法，通过多个维度的描述和刻画回答“怎么管”的问题，即明确指标管理要素是哪些，确定各项管理细则。指标管理要素包括目标值、完成时限、分值权重、考评标准、计分方式等要素。目标值要符合实际又要符合“跳一跳，够得着的规律”，同时还要避免“一刀切”，要结合各学院、各职能处室自身特点和发展现状确定目标值。完成时限要注意避免年底算总账的“一锤子买卖”，否则就会出现节点管理无法到位、工作拖拉、年底突击等问题。分值权重要根据该项工作在全部指标体系中所占比例、任务量的大小、难易度大小以及特定的管理要求等因素设定相应的分数，避免乱拍脑地随意决定、平均分配不合实际、权重与计分方式不合逻辑等问题出现。考评标准要紧扣完成节点、完成率、完成量，基于目标值和计分方式设置具体的考评方式，采取节点控制、数值对比、工作规范等设计方法，科学合理的对工作完成质量进行考核，要避免出现过于简单无法操作、照搬照抄不合实际等问题出现。计分方法要准确掌握直接扣分、分档计分、基准加减、比例计分等计分方式的涵义和要求，避免计分不准导致考核不准、不公平的问题。

　　1.3 Who——明确责任体系

　　绩效管理要求指标有人负责、工作有人落实的工作合力，那么就要细化每一项指标的管理责任，摆出数据来源、工作监控、考评部门、责任人等要素。

　　数据来源要体现客观性和权威性，应是能证明工作完成的佐证材料，就高校系统来说，行政人员的工作成果一般来源于历史数据、管理过程产生的上下资料等以及第三方提供的数据。工作监控不单单是工作提醒，不仅对被考评部门进行监控管理，还对考评部门是否按要求履行考评职责进行过程监控。责任主体对考评部门和被考评部门对应的责任领导、责任人都进行了明确。要注意的是，考评部门不仅仅是年初划分任务、节点算分，更重要的是要担负起提供考评标准、监督工作进程、指导考评对象工作的职责。

　　2 绩效指标维度缺失的常见问题

　　2.1 指标管理内容过于简略

　　部分学院的指标内容，基本来源于上级考核内容，既没有结合本学院实际制定落实措施，也没有将本学院工作重点工作纳入指标，存在着照搬照抄、简单承接的问题。

　　2.2 分值权重过于随意

　　一是表现为随意定分，认为只要凑够总分即可，比如某些学院科室的指标甚至出现了16分、22分等随意性分数。二是照搬照抄上级下达的该项指标分值，比如某校考核某学院“网站管理”指标5分，而该学院制定办公室个性指标“网站管理”的分值同样是5分，而其整个办公室仅有5个考核指标，总分100分，很明显该条指标分值权重严重失衡。

　　2.3 考評标准操作性不强

　　一是照搬照抄上级考评标准，导致无法在本学院落实，这个问题在考核科室时表现最为突出。二是表述简单、要素不全导致不能起到评价工作的目的。三是表述不规范，带来理解和执行偏差。

　　2.4 年度考评指标过多

　　年度考评指标是指一年仅考评一次，且此次考评时间在12月份的指标。某些高校为了加强节点过程管理，要求各学院行政的年度指标不能超过一套指标的50%。但是各学院以及机关指标体系中的年度指标仍然存在着超标的问题，导致年底算总账的现象或多或少存在。

　　2.5 计分方式选择错误

　　一是能够定量的工作采用了定性的分档计分法。二是直接扣分法没有以分值为基础，不符合逻辑，比如出现未完成工作仍然得分，扣分颗粒度过小等。三是基准加减分法规定的基准等于指标分值导致加分后溢出。

　　2.6 责任主体不清

　　一是照搬上级责任主体。对某项指标的责任主体，各学院倾向于照搬上级责任主体，造成考核不公平。如，今年某学院仿照学校对内部科室下达一项由绩效办考评的兜底指标“工作落实”，意在简化简单上报类、配合类和曝光舆情类的指标数量。但该学院制定本单位指标时简单的将这个交给了办公室承接。那么如果办公室因为其他科配合工作不及时扣了该学院这项指标的分值，那么该学院办公室反而失分。二是考评部门职责不清。首先是考评单位的责任不清，仅作为打分主体，没有担负起监督指导的责任，容易带来平时疏于指导，年底考评时凭印象打分，或者做老好人等问题。其次还存在着绩效办大包大揽几乎所有机关个性指标，考评所有指标的问题。

　　3 完善绩效指标维度的工作建议

　　3.1 全面考虑指标内容

　　一方面，高校系统的考核指标主要是来源于上级机关，因此要本着全面承接的原则，将上级单位的指标在本系统全面承接落实。同时又要注意将本学院的重点工作、本单位的重点、亮点、甚至薄弱点工作予以全面考虑是否纳入指标内容，才能充分发挥绩效指挥棒的作用，推动全局工作提质增效。

　　3.2 准确设定分值权重

　　权重是一项指标在某单位整个指标体系中所占的比例，这个比例应该由其在指标体系中的管理作用、任务量的大小、完成的难易程度以及特定的管理要求等因素设定相应分数。具体的来说，设定分值时要考虑该项工作在本单位、本部门指标总分中所占比例、结合该项工作的重要程度、工作量等设置合理的分值。

　　3.3 规范描述考评标准

　　考评标准是绩效指标的核心部分，体现了绩效内容的具体要求，明确了某项指标一系列的评价标准，为落实工作任务提供了明细的目标和方向，体现了管理的重心。要明确完成时间，提出数量和质量要求，指明要达到的效果。对于可量化的任务要制定定量标准;对于定性指标，应该规范描述为“于什么时间(期限)，用多少成本资源(方式、手段、工具)，完成某项工作(任务)，达成目标(质量标准、数量要求)”。

　　3.4 合理设定考评周期

　　不同的工作类型应设计不同的考评周期，以加强节点和过程管理。重点或者专项工作，可以按照工作时点来考评。常规的工作综合难易程度和机考程度，按月或季度进行考评，比如公文管理或者信访管理;若需要人工察访核验的，可按季度或者时点考评。至于结果评价型的工作，可以按季度、半年或年度考评，比如满意度测评，领导评价等。

　　3.5 正确选择计分方式

　　对于定量指标，可以采取直接扣分法或者基准加减分法。前者比较好理解，但要注意扣分颗粒度要以分值权重为基础，符合逻辑。后者则是对于一项需要考评带有创新性质的定量工作，可以设定一个基准工作量，高于加分、低于减分。但是要注意这个基准一定是小于该指标的满分。对于无法定量的定性工作，需要鼓励创新评先评优的，可以采用分档计分的方法，通过强制分布来评出优劣等次，达到评先评优的目的。比例计分法，则是对数额比较大的指标，在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，然后将完成比例乘以该项指标的权重分值，即为实际得分。

　　3.6 合理确定指标责任人

　　一般来说，对于承接分解上级指标的各学院来说，确定某项指标责任科室时一般会沿用上级责任部门，但不能一概论之，要从指标考评的具体内容出发确认责任主体，“谁家的孩子谁抱”。对于学院来说，普遍只有一套指标体系考核各科室，在确定指标责任部门时应当按照指标内容实事求是确定责任部门。

　　科学的指标体系是保证目标落地、保证管理实效的核心手段。要避免人为的失误导致绩效指标无法实施的突出问题，通过结构化指标体系，完善指标三项维度要素，全面系统科学的评价绩效任务的落实情况，用行之有效、公平科学的指标体系培育绩效文化，进而推动高校系统行政人员绩效管理工作落实落地。

　　参考文献：

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