企业管理评职论文做好制度文化建设措施

　　摘要：不同企业因其经营理念、管理模式、主营业务、企业战略、企业环境等不同，其制度和文化也有所区别。因此无论是兼并、收购还是重组，并购重组企业的制度更新和文化整合都是举足轻重之事。若处理得体，并购重组效应就能得以充分体现;反之，并购重组企业就会陷于巨大危机和隐患中。

　　关键词：重组企业,制度文化建设,措施

　　南宁城市建设投资集团有限责任公司(以下简称“南宁城建集团”)是市委、市政府为了加快推进南宁市区域性国际城市建设进程和城市基础设施建设步伐，于2009年3月11日在南宁市高新技术开发投资公司基础上进行管理体制、资产、业务、结构的整合重组而组建成立，直属市人民政府领导并授权市国资委履行出资人职责的国有独资有限责任公司，截至2011年底，公司总资产474.09亿元，注册资本25亿元，员工约2600人。南宁城建集团下辖南宁市城市建设投资发展总公司、南宁路桥收费管理公司等10家所属公司，1家控股公司，托管基础公司。

　　作为新重组的企业，城建集团高度重视制度建设、更新,文化整合，力图通过良好的企业制度强化企业文化，同时通过良好的企业文化促进企业制度的落实，并有力的推动企业发展：把管理者从繁琐的事务中解放出来，让员工充满激情和创造力，同时也使企业的竞争力获得极大的提升，大大增强企业的管理效力、提升决策与实施的速度，提高企业的竞争力与生存能力。

　　统计数据显示，集团成立当年2009年，集团完成固定

　　资产投资40.92亿元;2010年，完成固定资产投资62.01亿元;2011年，公司完成固定资产投资47.4亿元。集团成立近三年来，累计完成固定资产投资150.33亿元，完成融资合同金额324.95亿元，到位金额234.26亿元，有力地支持了南宁城市建设。集团总资产由2009年成立时的140.92亿元，到2011年底474.09亿元，总资产增加了333.17亿元，增长236.42%;业务收入由2009年底的2.16亿元，到2011年底的27.43亿元，增长了1169.91%。净资产由2009年底的43.91亿元到2011年底167.68亿元,净资产增长率为281.87%。

　　企业制度文化建设的过程，是一个理念、规则和行为不断强化的过程，是一种历史的积累和沉淀所凝聚的力量，不是一朝一夕所能实现的。我们认为，重组企业制度文化建设应从首力构建科学的制度体系，审视制度的“价值”，不断提高制度制定的质量，并加强审视制度的“执行”，加强企业制度文化建设。

　　一、整合重组企业各项制度，建立行为规范

　　加强制度建设应当注重发挥制度的整体功效，着力构建科学的制度体系。南宁城建集团在管理制度整合过程中，主要包括了企业基本制度、管理制度、规范制度三个方面内容的整合：

　　(一)企业基本制度。企业基本制度是企业“宪法”，它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式、决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会、高层管理组织等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有权和分配方式，制约着企业活动的范围和性质，是涉及企业所有层次、决定企业组织的根本制度。在重组企业对管理制度进行重组整合的过程中，首先要处理的就是企业的基本制度，根据重组的目的、性质以及发展境况，对其进行科学合理的调整，最终找到合理的方式对其进行整合。

　　(二)企业管理制度。企业管理制度现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中，必须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，整合重组企业各项管理制度，是重组企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。在企业管理制度整合的过程中，要对敏感问题进行特别处理，例如攸关员工切身利益的职位变迁，薪酬变动等。截至2011年底，南宁城建集团制度在不断吸引重组企业好的制度文化基础上，建立了分类清晰、可操作性强的规章制度，分为部门职责、党建工作制度、纪检监察工作制度、工会工作制度、团委工作制度、行政办公制度、人力资源制度、业务管理制度等八大篇章共计146个规章制度。目前来看，以上各项制度都在良好运行当中。

　　(三)规范制度整合。

　　1、员工行为规范整合。员工行为规范是企业针对员工个人的行为所制定的规范和准则，它由基本制度、工作制度和责任制度所构成。具体包括了个人行为品德、劳动纪律以及劳动操作等。就南宁城建集团重组双方企业而言，各自都有一套成熟的行为规范，且由于企业在经营水平、规模等方面都存在着差异，各自的行为规范自然也存在着差异。重组后，集团公司通过对原有员工行为规范和准则进行详细的比较，实现优势整合，结合实际情况，形成一套完整的规章制度，这套制度应该是政出一门、奖惩分明、准则一致的。

　　(2)业务规范整合。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定，在企业重组后，需要对这些作业处理规定进行重新梳理和整合。业务规范的整合对重组企业来说，是非常重要的，因为每个企业的作业处理规定不一样，如果不按双方的特点和性质进行整合，就意味着双方企业的流程和方式存在对接问题，进而可能带来很多重组成本。此外，在现代企业中，信息化管理已成为最重要的一环，而每个企业的信息流程不可能完全一致，有必要对其进行整合。整合后的信息流程应该具有统一性、规范性和网络性，而且是符合重组企业的要求。

　　二、加强制度建设要不断提高制度建设的质量和水平

　　制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的理论上没有终点的动态过程，从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。但科学的积极的制度的建立，能降低“风险”、坚持“勤政”、促进“发展”。

　　制度建设关键是要管用、可行。制度都是人订的。人是最重要的因素，因此，制度也不是一成不变的，要根据组织或团体的发展而不断修订，适应新形势新任务的要求，针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞，建立健全科学合理、具体实在、切实可行的制度。制度应该尽可能全面，同时组织中每一业务环节、服务环节、管理环节以及利益可能波及到细小方面都要有制度的身影，也就是说制度要无处不在，无时不有，深入到组织的各个环节角落。不然制度与制度之间的缝隙、制度本身的漏洞，都有可能导致投机事情发生。如果制度与制度之间矛盾交叉，更会导致有关部分无法执行，该制度效力的减弱，进而导致整个组织制度效用的减弱。制定制度与修改不合时宜的制度可采取干部职工论证、横向交流论证、研讨论证等方式，建立科学的制度体系，通过制度保障被大多数人接受，建立制度激励机制。

　　对于已经不能适应目前管理需要的制度，要及时地进行修订，将不符合形势发展需要的规定予以废止，重新制定、完善适合管理需要的、统一的制度。南宁城建集团成立三年来，基本上每一年年底，由集团综合办公室牵头，负责对之前的系列制度进行检查，发现不合时宜的制度即时进行修订、发现需要增补的制度即时通知相关部门进行制定，以2012年为例，1至7月，南宁城建集团就根据工作需要和业务拓展新增补了《获上级表彰单位、集体或个人奖励办法》、《房地产经营项目资料备案制度》、《BT项目投资管理暂行办法》、《安全生产风险抵押金制度》、《职务消费管理办法》等10个规章制度，修订了《干部任免职报备管理制度》、《薪酬管理制度》、《安全生产责任制度》、《车辆管理制度》等4个规章制度。

　　三、重在严格执行，贵在有效落实，让制度真正落到实处

　　常听到有人说：咱们公司缺的不是制度，而是执行。确实，在很多公司里，各种各样的规章制度都非常的健全，而且形式非常非常精美考究。但是真正落实到执行过程中，很多的制度却形同虚设，执行不严明，是很多企业的通病。在管理中这个现象叫做失控(控制缺失)。许多制度在执行过程中缺少有效的保障机制，没有严格的处罚标准，执行时紧时松，缺乏严肃性。制度执行中时紧时松的问题普遍存在，领导重视时执行相对较好;领导监督不到位时，制度形同虚设。许多制度在制定之初领导重视，执行有力，但一段时间后渐渐无人问津，最终归于沉寂。有些制度在制定过程中没有针对可能出现的违规行为作出具体明确的处理规定，制度执行随意性大，缺乏必要的保障措施。有的制度虽有处理规定，但弹性大，是“猴皮筋”、不是“高压线”，往往重错轻罚，失之于软、失之于宽，缺乏权威性和严肃性。

　　南宁城建集团为避免以上现象的出现，采取的办法主要是：形成制度建设的循环体系，建立与制度相匹配的推行、检查、评估体系，定期监督检查制度的推进与执行情况，特别注意强化“责任倒查机制”，提高执行力，按标准评估、奖优罚劣。

　　以年度考核暂行办法为例，集团重组成立之初，所属公司业务形态复杂，有项目业主型单位、有事业单位、还有经营性公司，为使年度考核暂行办法能够科学地建立有效的激励和约束机制,集团专门成立了考核委员会，负责制定考核办法以及开展考核工作。尽管考核指标和考核办法出台前，考核委员会多次与各所属公司领导班子面对面沟通交流，不断修订指标和办法，但仍然难以避免出现一些问题：如第一年在下达年度考核指标时，因缺乏之前的参照指标，指标下达时难免存在“拍脑袋”的现象，指标下达后，有所属公司难以完成;有所属公司对考核办法和指标不够重视，在当年的生产经营过程中没有很好的控制指标费用，导致年底考核结果不理想等等问题出现，来自各所属公司的求情声、质疑声给考核委员会造成了一定的压力。制度的有效性不在于制度设计多么精良、多么科学，而在于是否严格的执行和落实。提升执行力首先要树立制度的权威性，不可以因为特殊情况而执行打折。为了维护制度的权威性，以使下一年度年度考核顺利推进，在充分讨论、认真听取吸收各所属公司合理意见后，考核委员会摒弃“好人”思想，坚持按最终集团班子会审定的考核结果实施奖罚。由于第一年严格地执行了考核暂行办法，第二年、第三年各所属公司纷纷研读考核办法，并认真填报年度经营业绩目标建议值，在当年的生产经营过程中努力实现任务指标，严格控制各项经费，较好地实现了考核委员会制度考核办法的最初目标：切实落实国有资产保值增值责任,建立有效的激励和约束机制。