浅议集团公司财务“一体化”建设问题

　　财务“一体化”是现阶段企业财务管理中的重要改革内容，文章结合集团公司推行财务“一体化”建设的实际情况，在阐述财务“一体化”内涵的基础上，分析了集团公司在财务“一体化”建设中应注意的问题，并针对这些问题提出若干建议。

　　《财会研究》(月刊)创刊于1980年，由甘肃省财政科学研究所主办。为全国财政类核心期刊、全国会计类核心期刊，是全国唯一同时具备以上两类核心期刊称号的财经刊物，面向全国公开发行。《财会研究》由甘肃省财政厅主管、甘肃省财政科学研究所主办。

　　一、财务“一体化”的内涵

　　财务“一体化”是一种便捷高效的财务管理手段，目前在全球集团公司的财务管理中被广泛运用。财务“一体化”是指集团公司借助管理软件平台、数据库、网络等先进信息技术条件，构建财务共享中心、业务财务单元和战略财务单元的过程。它通过将财务会计流程和企业经营中的业务流程、管理流程有机融合，使财务真正成为对价值和风险的掌控者，在公司的经营管理中发挥更为重要的作用。究其实质，是实现财务管理和各类财务资源的集中，突出体现在以下四个方面。

　　一是组织机构和制度体系的集中。在总部财务构建战略财务单元和财务共享服务中心，统筹负责全公司的财务管控、价值创造和基础业务;在各单位设立业务财务机构，各级财务机构由总部财务统一管理。总部制定公司层级财务管理制度，各单位财务部门在此框架内，制定本级实施细则和部门分册，形成系统完备、科学规范、运行有效的财务制度体系。

　　二是财务人员的集中。一方面对财务岗位的财务人员特别是财务经理实行一体化管理，落实关键岗位委派制度，建立管理人员、关键岗位及青年员工有序轮岗制度;另一方面，通过建设有序的财务人才梯队，推进岗位改革;优化激励机制，研究合理的薪酬政策，建立更为灵活的财务部门的用人制度。

　　三是预算、资金、资产管理的集中。建立统一的全面预算管控体系，通过建立关键指标体系、执行监控、绩效考评等手段将资源凝聚到服务公司战略上来，建立起资源配置的自我约束机制。对资金、融资、担保及金融衍生业务一体化管控，降低整体资金成本和运营风险，建立集约高效的资金管控模式。统筹考虑资产的规划、采购、使用、调配、维护、退出全过程，对资产的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本，制定统一的财务评价标准和成果衡量指标。

　　四是数据治理的集中。集中报账和会计账务处理，统一会计政策与核算办法;集中处理业务数据，形成与财务数据的有效匹配;构建全级次的财务核算和报表编制体系，集中提供各类财务数据和财务报表，做到数据只出一门，集中分析使用。

　　二、财务“一体化”建设应注意的关键问题

　　目前，集团公司财务“一体化”建设正在稳步的推进与发展之中，这是一次与公司战略和未来发展息息相关的重大财务改革。由于各种因素的限制，集团公司在推进财务“一体化”建设中，尤需重点把握以下几个关键问题。

　　(一)财务“一体化”进程的渐进性

　　很明显，财务“一体化”的建设会全面打破原有的财务机构设置，冲击着传统的财务职能，而基于传统财务管理理念的财务人员对这场变革的准确理解和全面接受也需要一个过程。因此，具体到操作层面，无论是组织机构的变革、人员的集中，还是业务流程的梳理优化和系统实现，都需要讲求方法，分步骤地有序推进，如果盲目推进可能会出现“欲速则不达”的局面，反而冲击了企业财务管理体系的正常运转。

　　(二)财务“一体化”建设的可操作性

　　推进财务“一体化”建设，一定要结合公司的自身实际情况，不能够死搬硬套。借鉴多数先进企业的成功经验，在财务“一体化”新形势下，财务人员按就职于不同的财务职能单元，被重分类为“战略财务、业务财务、共享财务”三种类型。具体到公司的实际情况，就是要充分认识和利用公司现有优势及资源，合理规划建设财务共享服务中心，并深入研究业务财务和战略财务在本公司的实施路径和管理内涵，对组织结构调整进行合理规划。

　　(三)财务“一体化”建设的全局性

　　财务信息系统是财务“一体化”管理实现的物理基础，而信息系统建设包括初步搭建和持续改进的过程。因此，要如何整合公司现有的财务系统和各大业务系统，如何做到既不重复浪费建设，又可全面覆盖各业务领域和管理全流程，都要求集团公司要对财务信息系统建设的投入、周期、实现程度等均具有精准把握，才能做出合理而细致的规划。信息系统建设的好坏，直接影响到财务“一体化”管理能否充分实现。

　　(四)财务“一体化”建设的“以人为本”

　　在财务改革的关键时期，绝不能忽视“人”的因素。财务人力资源是公司极为重要的资源，也是财务一体化建设与实施的操作者。作为财务领导，应该要高度重视如何在变革中带好队伍，既要能稳定军心，合理安排岗位，又要让人尽其才，制订激励机制。只有把“人”的工作做好了，财务管理的改革才能顺利落地。

　　三、关于集团公司推行财务“一体化”的若干建议

　　目前，是集团公司创新财务管理职能，加快与深化公司财务“一体化”建设的关键时期，为了加快财务“一体化”推进与建设，笔者针对上述问题，提出以下四点建议。

　　(一)统一改革认识，细化推进措施

　　集团公司可以通过聘请专业咨询机构，共同开展需求调研和顶层设计，制定财务“一体化”管控体系的总体方案，作为财务改革的方向性指引。公司要对财务改革进行充分探讨、深入研究、统一認识后加大宣传，让改革的理念自上而下、深入人心。在此基础上，逐一细化机构改革、人员安置、系统建设、组织管理等方面的工作计划，并出台具体措施。由于财务改革直接关系到公司战略和未来发展，要成立以公司领导为首的工作领导小组，全面负责财务改革的统筹规划和分步实施，并建立定期例会制、专题事项汇报会等沟通制度，确保改革进程有序推进。概括而言，领导重视、充足的资源投入、执行效率、科学规划设计、严格的项目管理等，是确保改革成功的关键。

　　(二)结合公司实际，明确部门职能

　　战略财务、业务财务、共享财务等财务改革内容必须要结合具体公司的实际运营状况，才能够明确其实质工作，丰富其内涵，真正地在实践中加以运用。

　　首先，公司需要着力做强总部战略财务，总部财务以管控职能为主，包括制定财务战略和财务目标，管理战略成本。要培养一批精通专业的骨干人才，不断创新管理手段，提高管理能力，充分发挥好协调资源、导向经营、推进战略的作用。

　　其次，公司需要明确业务财务的工作内容，找到工作抓手。原来在传统的财务体系下，业务部门的财务更多的是负责报账和核算，较少参与业务经营，缺失“业务财务”的真正职能。财务“一体化”在实际运作后，业务财务的工作重心应该是：一是协助业务部门进行业务流程管理，比如分析影响大项成本的因素，优化过程管理;二是建立业务标准，比如根据地区、季节等差异建立不同的业务标准;三是给业务单位提供决策支持，比如判断新产品有没有边际贡献，是否该增加投入;四是代表业务单位争取资源，比如通过新项目的可行性研究报告来争取资源支持等等。

　　最后，公司需要将共享财务通过标准化的财务操作流程，组织好会计核算、数据加工、系统支撑、客户服务等各项基础性工作。例如共享财务向战略财务和业务财务提供全面准确、各种口径的管理报表，是财务和业务、管理融合的基础和保障。

　　(三)统筹全局安排，推行财务信息系统建设

　　信息系统建设全局观的实质，是让集团公司消除物理距离及时差概念，可以高效快速地收集与管理及决策相关的有用信息并加以利用。财务信息系统建设的总体目标是实现财务与非财务信息的高度集成与共享。因此，在推进财务信息系统建设中需重点把握：一是建立覆盖全部管理层级和业务领域、财务与业务相衔接、运行安全高效的财务信息系统，做到统一建设实施、统一数据格式、统一安全策略、统一接口标准，打造财务与业务的完整数据链条，实现财务管理“智能化”;二是增强财务信息系统与各业务系统的信息交互，打破各系统间的“信息孤岛”，形成共享数据的局面，参与各业务系统的开发及升级应用，做好系统对接，促进业财联动。

　　(四)应对专业需求，加强人力资源储备与能力提升

　　在财务转型的关键时期，公司应积极创造条件，为财务员工转型助力。一是围绕“一体化”管控体系，统筹安排财务人力资源。构建相关岗位胜任力模型，结合岗位针对性培训，最大限度提高人力资源效能;二是建立轮岗机制，加强风险防控。出台配套制度，推进总部财务管理人员及关键岗位的交流，建立青年员工的定期轮岗交流机制;三是开展高质量、多层次、创新性的专业培训提高员工素质;四是扩展财务职业发展通道，打造财务专家队伍。应特别注重青年员工的职业发展规划，为战略财务、业务财务储备大批专业人才，形成有序梯队，为发挥财务专业职能、创造更大价值奠定基础。

　　四、结语

　　总之，集团公司财务“一体化”的建设需要紧密结合自身实际，做到积极服务公司战略，以财务共享推动财务改革创新，以提升价值管理能力和风险管控能力为目标，统一思想，夯实基础，深化业务，充实人力资源，才能实现财务“一体化”财务管理改革的新突破。

　　参考文献：

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　　[2]杨飞龙.大中型企业如何建立财务共享服务制度及落地实施[J].中国商论，2016(16).

　　[3]王永光.互联网+化下的集团财务共享中心建设[J].财会学习，2016(24).