预算管理存在的问题及改进措施

　　预算管理是企业管理的的重要内容，其中尤以预算编制最为关键，本文首先分析了预算管理的现状及存在问题，随后提出管理对策。

　　《建筑与预算》是由辽宁省建设工程造价管理总站与辽宁省建设工程造价管理协会主办，全国公开出版发行的建设经济管理类专业技术刊物。连续多年被评为全国建设工程造价管理类优秀期刊。

　　一、预算管理的现状及存在问题

　　1.1预算管理的现状

　　目前预算管理一般由负责财务的副总裁负责，由财务总监具体组织实施，财务部安排专门会计人员落实日常预算编制、考核、分析工作。各部门的负责人是预算的直接责任人，对本部门的预算执行情况负责，并对其差异情况做出解释说明。预算管理的组织架构为三层，就是总裁—>副总裁—>部门经理。而财务部只在这三层中间在做组织、安排及预算汇总工作。

　　预算编制是从销售开始，根据市场部的销售预算，由物控部提出生产计划预算各材料需求预算。而生产部、品质部、工程部则再根据物控部提出生产计划编制生产成本预算、部门人工及费用预算。其它行政和财务等管理部门只编制本部门费用预算。公司的生产设备投资预算全部由市场部来编制。最后，财务部汇总各部门编制的年度预算报表，并负责完成整个公司的年度财务预算。

　　企业一般预算编制是以12个月为一个预算年度，在上年度10月开始按月编制下年度预算，经过总裁审批后在下年度1月份开始实施。预算执行过程中，每日的开支由财务部的预算会计负责审核。预算会计根据总裁批准的年度预算，对各部门的开支申请进行审核，确定是否存在预算超支，并在超支情况下报请总裁审批。经过财务审批，属预算内的费用开支的申请才能进行列支。每月由财务根据帐务数据编制预算差异报告，并分发各部门，由各部门负责解释。

　　1.2预算管理存在的问题

　　1.2.1预算管理组织架构体系不建全。

　　现有的预算管理组织架构存在下面几个问题，(1)错误认为预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已，没有全员的参与意识。各部门没有专职负责预算的人员来跟进处理日常预算执行工作。有的部门是部门经理自己，有的部门是部门文员，随意性很大;(2)财务部只有几个专门的预算管理员，并没有足够的权力来协调统一预算编制过程中的出现的各种问题。而财务副总与各部门之间的协调沟通又无法做到经常性和有效率性，因为具体做事的常常是下面的部门经理或一些文员。所以中间缺少一个有权力的机构来协调处理好各部门之间的利益关系，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行;(3)各预算管理组织架构中的人员职责不清，一些关键性的指标没有经过有关上级部门仔细评估确定。

　　1.2.2预算参与人员没有经过较系统培训。

　　预算参与人员除了部门负责人外，有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多，经常出现较大漏洞。比如：用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞;费用归类有的归入维修费，有的归入低值易耗品开支等。而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。

　　1.2.3编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不重要的细节。

　　(1)现有的预算基本是定期预算，即一开始就编制全年的预算，这对于营销部门编制销售预算来说有一定难度，特别是公司的产品受下游客户的需求影响较大。一般计划最近三个月的量较准确，但三个月之后的销售品种、数量就会与实际有较大出入。(2)预算编制过程中，有的编制方法在实际运用过程中过于死板。如：在编制费用预算中，虽然公司采用的是零基预算法编制，但却要求各部门将未来一年内每月要用的笔、纸张用量等都要详细列出，这有些过于强调细节，这造成预算编制工作量加大，不但耗时耗力，而且效果甚微。(3)在预算指标的确定上有待规范，基本上是部门自己根据以往数据报出，并没有经过相关职能部门充分讨论，形成一致意见来确定，这种做法既忽视了经济环境变化对指标的影响，又给指标的确定留下了讨价还价的空间。

　　1.2.4预算管理制度流程不清晰，有待规范。

　　(1)预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范，使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准，从而影响预算管理机制的有效运行。(2)财务部在审核预算时，因为没有权限，超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需，部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。(3)预算编制流程中，针对有些特殊费用没有清晰规范。如：工程部为生产部经常要进行一些维修和改造工作。这部分费用工程部说应由生产部来编制，原因是该费用是由生产部产生。而生产部却说应由工程部来编制，原因是维修材料，工时等成本只有工程部知道，这造成了各部门之间的相互推责。

　　1.2.5预算管理信息反馈不及时，预算执行过程不能及时有效监控。

　　这主要体现在(1)部门在超预算时，部门自己还不知道，要等到财务审核时才发现。有的预算项目可能要等到月末财务完成结帐工作，并编制完差异报告后才知道预算执行结果。如果没有及时有效的信息反馈机制，公司管理层只有通过最后差异评价报告才能获得关于部门预算执行的情况信息，但这已是事后的信息，由此进行的改进也只能是事后补救。因此，信息反馈机制的存在是有效控制预算的前提。(2)在出现超预算时，全部都要报财务副总审批，没有制定有效的预算控制权限，降低了预算执行的效率。(3)部门内部没有建立有效的监控，只有财务部门各上级部门等外部对预算执行情况进行监控，没有做到全员自我来进行预算控制。

　　1.2.6预算管理的考核方法较单一，考核办法不全面。

　　(1)现有的预算考核只有一个预算与实际差异金额，考核方法较单一。没有对管理过程中的资本投资回报率、产品报废率、人工效率、存货周转率等一些相关指标的考核。(2)在预算考核过程中没有划分可控与不可控因素。

　　1.2.7没有建立相应的激励机制。

　　主要表现在公司没有建立相应的激励制度，没有根据预算标准考核责任部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，缺乏应有的激励机制。这使得预算控制流于形式。到最后预算管理几乎成了“鸡肋”，管理层面对每月的较大差异，以及各部门各种理由的解释毫无办法。只是照例每月财务编制一份预算差异报表了事。

　　1.2.8预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。

　　预算控制手段上，现在完全是靠人手用Excel对每日的部门开支申请进行归类汇总，并将汇总的累计数与预算数进行同期对比，并审核该部门当次申请是否超出原定预算，并根据超出情况按流程做出相应处理。管理控制手段上较落后，工作耗时耗力，并且效率较低。

　　二改进预算管理的建议

　　(一)完善预算管理组织架构

　　1、建立起从“公司高层”“基层部门预算员”的三层组织架构体系，明确各架构人员的分工与责任，充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门，主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。

　　2、公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理，费用开支是否必需，是否与公司的预算管理目标一致;协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。

　　3、中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉，在日常预算执行过程中自主进行监督，并对出现的预算差异做出合理解释。

　　4、基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算，并对日常开支情况及时汇总跟进，及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人，使预算控制从基层部门就开始。

　　5、设立预算管理委员会，它的人员组成应是公司高层，由公司预算总负责人来领导，具有一定权威性。预算管理委员会职能贯穿协调整个预算管理工作，并使各部门就基础假设达成一致。它的工作重点是预算指标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面。预测批标数据必须经过预算委员会的论证审批，否则不能接受。

　　(二)加强预算参与人员的培训

　　预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。(1)针对公司高层，主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训;(2)针对公司中层部门负责人，就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等，以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训;(3)针对基层部门预算员，不但要培训前述中层部门负责人的内容，还要特别针对各表格如何填写，日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。

　　(三)选用适当预算编制方法，确定合理预算指标，通过科学的方法来提高预算编制的可靠性。

　　1、不同预算内容应选用不同预算编制方法，既要避免过繁过细，又要避免因循守旧。

　　2、关键性预算指标的确定。

　　3、采用概率预算提高预算值的准确性。

　　(四)建立规范的预算管理制度流程

　　公司应进一步完善预算管理流程和制度，从预算编制、预算执行、超预算控制、差异分析到预算调整都应有规范的流程和制度来参照，做到有章可遁。有了规范的预算管理流程和制度，不但可以减小部门之间相互推诿，而且可以提高预算管理的效率。在执行过程中不符合预算规定的部分，应通过制度规定的程序，通过相应权力的人员审批才能准许发生，明确责任。

　　(五)完善信息反馈机制，加强预算执行过程监控

　　1、预算执行信息反馈。

　　预算反馈不仅仅只是每期编制一份预算差异报告，而是要求在预算执行过程中，及时有效的提供预算执行的情况信息，在超出预算前就能及时发现信息，反馈给相关领导，并及时加以控制。

　　2、超预算开支控制与审批。

　　应建立超预算控制流程，规定不同超支内容、金额来划定不同审批权限。如：属于办公费用内容的，在多少金额以下，负责该部门的副总裁就可以审批，而不是不论事情大小都全部报批到财务副总那里。这样不但可以有效的控制预算的执行，而且提高了管理的效率。

　　3、预算差异分析与评价。

　　每期预算差异不只是提供一份差异报告，再由部门做出一些解释，而且还要针对具体预算差异，通过一些科学的分析方法，确定出是可控还是不可控因素造成的影响，是人为还是非人为因素造成的影响。相关预算管理机构针对差异因素情况做出相应评价，并将其作为部门业绩考核的依据。对于较大的差异，涉及到要调整预算的，还要按相应流程做出预算调整。

　　4、外部控制与自我控制相结合。

　　在预算控制方面，不但要加强外部控制，而且要提倡自我控制。只有部门自我控制意识提高，才能在部门基层提高预算执行的效率，从而减少后续超预算时还要经财务审核，再到超预算上报审批等程序的运作。整体提高公司预算管理的效率。

　　(六)完善预算考核方法，正确区分考核对象。

　　1、固定资产投资的考核。

　　固定资产投资预算的包括基本建设项目预算、技术改造预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。大多数情况下，固定资产投资预算是管理层做出的，有时也可能是生产部门为了提高生产效率或产出量而做出的设备改进或技术改造投资预算。如果固定资产投资是管理层做出的，考核的对象就是管理层，而不是使用设备的生产车间;同样，如果设备改造投资是生产部门提出的，考核的对象就是生产部门。固定资产投资预算的考核是对预算单位的资本投资回报效率做出的评价，增加对固定资产投资预算的考核，能督促责任部门提高公司资金使用的效率。

　　2、生产成本的考核。

　　生产成本的考核不单单只是考核成本降低一项，实际考核的内容还包括材料采购成本考核，材料耗用量的考核，生产报废率的考核，单位产品产出工时的考核等等。针对不同的考核指标，需要考核的责任部门是不同的。

　　3、人工费用的考核。

　　人工费用的考核不只是针对人工费用总量的考核，还包括对产品产出工时的考核。直接工人的生产效率越高，生产车间需求的直接工人人数就越少，单位产品耗用的人工成本就越低。人工费用的考核不仅只是考核一个人工成本总额，还要详细到考核直接人工效率，辅助工人占直接人工的比例等辅助指标。

　　4、其它费用开支的考核。

　　其它费用开支的考核主要是要划分清楚可控因素与不可控因素。有的费用针对这个部门是可控的针对另一个部门可能是不可控的，而且影响费用大小的因素有很多。

　　(七)建立激励机制，将预算管理与绩效管理相结合

　　建立激励机制，并将预算管理与绩效管理相结合不仅是确保预算管理落实到位一种有效手段，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。

　　1、实行股权激励机制，对有突出贡献的管理人员和员工给与一定股权奖励。

　　2、推行绩效管理。

　　三、结束语

　　总之，预算管理是企业管理中的一项重要内容，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。完善的预算管理体系通过计划、监督、控制等管理手段来提高员工、部门及公司运行效率，使各部门和员工的目标与公司目标达成一致，最终确保公司战略目标的实现。预算管理不能生搬硬套、闭门造车，要分析企业自身的环境，通过不断完善企业的管理制度，鼓励管理思想上的创新，才能构建一套科学的、有效的、符合企业自身发展的预算管理体系。