行政论文区县教育行政组织权力冲突问题探究

　　权力的配置与不同权力主体之间的相互关系构成了权力结构，以下是小编搜集整理的一篇行政论文：探究区县教育行政组织权力类型的论文范文，供大家阅读参考。

　　关于冲突，传统教育行政理论认为其是破坏性的，应该完全根除;现代教育行政理论则鲜明地指出，冲突在组织中是普遍存在的，是无法避免的。如何客观、理性地认识冲突在现代教育行政组织中的地位和作用，已成为地方教育行政组织构建新型权力关系、完善治理体系和提升治理能力不可回避的话题。

　　本文以B市X区教育行政组织为例，来分析区县教育行政组织内部权力类型与结构。按照X区教育行政组织权力冲突的涉及范围，笔者针对冲突的表现、程度进行问卷调查，对106位组织成员进行调研，旨在探讨区县教育行政组织权力冲突的表征、成因及治理之路。

　　一、区县教育行政组织的权力类型及结构

　　权力的配置与不同权力主体之间的相互关系构成了权力结构。教育行政组织内部的权力结构通常以组织结构的形式体现，它规定了组织成员围绕组织目标任务而形成的职责分工与权限范围，具体表现为组织的部门设置和它们之间的职、责、权关系。由于区县教育行政组织内部组成的相似性，根据2012年9月出台的《X区教委岗位职责手册》，X区教育行政组织是由教育工作委员会(以下简称“教工委”)、教育委员会(以下简称“教委”)、教育督导室组成的(见图1)。

　　从图1可以看出，X区教育行政组织实际上隐性地分为“四条线”,即政治、行政、专业、监督四大权力部门。

　　一是以教工委为首，由党务科室和基层党组织构成的政治部门，由党务系统人员行使法定政治权力。二是在教委主任领导下的行政部门，拥有建立在科层制基础上以追求效率为目标的行政权力。三是由相关业务科室组成的专业部门，拥有以教育行政管理职能为依据而设立的制度化权力。四是由教育督导部门构成的监督部门，拥有以组织公共性和服务性为基础而设立的监督权力，履行“督政”和“督学”的职责。

　　政治、行政、专业和监督四大权力部门各有独立的工作模块，有相对独立的下属机构。这种并列结构不完全是水平的。事实上，教工委对全区教育改革和发展中的重大问题享有决策权，是X区教育行政机关的政治核心;教委与教工委虽然是理论上的平行关系，但在行政级别上比教工委低并受其领导;教育督导室在法律上是X区人民政府的派出机构，但其人事和财务都由教委支配，是教委一个事实上的下属单位。这样来看，“四条线”之间并不是完全平等的权力关系，而是存在着工作和业务上的交叉甚至隶属关系。这种隐性的权力结构表明，教育行政组织内部各部门之间的利益，并不是完全统一与和谐的，这也为组织内部的冲突埋下了伏笔。

　　在对106人的调研问卷中，我们发现：教委组织成员大都能理性看待权力冲突现象。但是面对组织内部冲突，有高达63.8%的被调查者认为应采取“回避”和“忍让”态度，仅有不足10.0%的被调查者认为应该“积极面对”冲突。换言之，教育行政组织成员面对冲突时，躲避和回避的思想非常严重，冲突以一种隐蔽的而不是公开、直接的方式表现出来，这极可能诱发更严重的后果。

　　二、区县教育行政组织内部冲突的表征

　　区县教育行政组织的内部冲突主要表现为以下五个方面。

　　1.权责不明，领导体制不顺

　　我国地方教育行政管理通常实行的是党委领导下的教委主任负责制，教委主任是统筹全局、协调各种权力运行的最终法定代表人。然而按照一般排名顺序，教工委书记排在教委主任前面，书记是典型的“一把手”,主任是“二把手”.对于下属而言，既要强调教委主任的领导地位，又要在实际工作中顾及政治权力的潜在能力。两个“一把手”的出现，极易导致政治与行政职责不明，决策程序不清晰，党委介入行政操作层面事务过多，主任过于依赖党委。

　　2.“内行”与“外行”竞争

　　教育行政机关是行政与专业的结合体。在面对物力、财力、信息等资源配置时，到底应以哪个部门的意见为主呢?在现实中出现了两种倾向：一方面是以“业务能力”为主体，依据专业部门的任务安排来分配资源;另一方面则是以“行政能力”为主体，强调统筹协调、合理配置。这实际是“内行”与“外行”的分歧与斗争。从现状看，X区教育行政组织权力结构属于行政权力主导模式。它在管理上主要沿袭一般行政单位的体制，构建了一个严密的金字塔式的组织结构，专业权力受到限制，专业部门的“核心地位”未能得到充分体现。

　　3.监督部门地位尴尬

　　教育督导部门和纪检部门属于权力监督部门，对党员领导干部实施监督，具有天然的权威性与合法性。然而令笔者印象深刻的是，监督部门就像是哪里有火情就扑向哪里的消防队，对于“火灾”隐患却缺乏有效的防治措施。究其原因，政治和行政权力部门都是掌握人权、事权、财权的实权部门，环节众多且复杂，形单力薄的监督部门难以独自涉足其中，更何谈主动预防，由此导致政治与行政权力处于自为状态之中。从这点来说，监督部门的“虚”,与政治部门、行政部门的“实”,限制了下属部门对于监督权力的落实与执行，使监督责任流于形式。

　　4.强势的政治控制与弱势的专业地位

　　X区教委中，由政治部门举行的会议，包括党组成员会议、主任办公会议、教委工作会议等大量例行性会议，还有很多非例行性会议，如政治思想会议、动员学习大会、表彰奖励大会、现场电视电话会，以及不知名的“碰头会”.换言之，政治会议作为教育行政组织思想宣传的重要形式，已占据了半壁江山。某科室科长一年中撰写的政治工作会议报告，长达百页之多，而业务部门的会议则寥寥无几。虽然专业部门的人员希望改变这种现状，增强组织成员的专业意识，但专业权力的松散耦合性特征以及非强制的联合方式，使得教育行政组织内部培养专业作风的思想并不浓厚。

　　5.核心职能模糊，“越位”与“缺位”并存

　　目前，X区教育行政组织的核心职能是什么?这一问题困扰着各个部门，不同部门的回答差异明显。行政部门认为最应加强的是“法治”职能，专业部门则认为应以“服务”为主，而政治与监督部门则以“督导”为首。为何不同部门的回答如此大相径庭?这说明他们对目前组织的核心与非核心职能的界限并不清晰。

　　核心职能的模糊还直接导致了“越位”和“缺位”现象。对X区教育行政组织成员开展的问卷调查显示，高达72.0%的人员不同程度地认为教育行政组织部门间存在“越权”问题。另外，在回答“您认为教委部门间是否存在缺位现象”时，仅有19.2%的人明确回答“不严重”.教育行政组织部门间在“越权”的同时还“缺位”,这多是部门权责不均、职能边界模糊造成的后果。

　　三、区县教育行政组织内部冲突的基本成因

　　冲突起始于对立。X区教育行政组织中的冲突，很大程度上是缘于成员间对部门分工、组织规模、地位影响、信息沟通、领导方式的分歧和矛盾。

　　1.关于工作分工问题

　　有些科室成员认为自己总是很忙，要做的事情很多;但有些科室则过于清闲，事情很少。笔者在对不同科室人员访谈时发现，中教科、小教科、人事科和财政科人员在这方面的抱怨较多，而在职教科、教育工会这些工作量有限的部门则很少听到此类抱怨。

　　2.关于组织规模问题

　　根据对X区教育行政组织规模问题的调查，54.1%的专业部门人员认为组织规模偏大，但只有27.0%的行政部门人员同意此说法。某业务科室人员反映，X区教育行政组织中“超编”问题最严重的就是行政部门，比如：办公室本应是10人左右的科室，现在却有30余人，大大超过预定的编制标准。

　　3.关于影响力大小问题

　　部门影响力的大小往往取决于其所支配的各类资源的多寡。某部门或个体具有较大影响力，实质就是该部门或个体可以为其他部门提供稀缺或更有价值的资源的权力，从而产生了制约他人的权力关系。整体而言，行政与政治部门占据了丰富的信息资源、物质资源和人力资源，这是监督与专业部门所望尘莫及的，由此导致了后两者的劣势地位。

　　4.关于信息沟通问题

　　X区教育行政组织信息沟通的方式分为正式与非正式两类。正式沟通虽具有权威性但程序复杂，52.3%的被调查者认为，制发公文、沟通和接待、参加会议和讨论、考察检查等所占用的工作时间最多，由此延迟了信息的传递。非正式沟通多存在于平行部门间，因为各部门与上级的信息交流存在局限，与下级也缺乏高效的信息沟通渠道。

　　5.关于公文规范化程度问题

　　基层人员认为，公文刚性程度不高，且容易出现反复，不利于工作落实。通过对392份公文文本的分析，我们发现，以“通知”出现的工作要点、工作体系、工作安排等文件占据了总数的80.0%以上，而制度规范类文件如办法、决定、程序等则仅占8.0%.规范性文件相对较少，而直接对工作任务和过程进行安排的要求类文件在所有公文中最多。

　　四、教育行政组织治理结构的理性设计

　　面对组织内部冲突，教育行政组织领导者不能简单回避，而是要通过更加有效的制度设计，着力打造和构建一个开放、多元、合作的治理结构，减缓冲突的负面作用，推动政府职能回归。

　　1.健全多主体参与的决策结构，促进不同部门人员流动和晋升

　　教育行政组织要完善参与和沟通渠道，促进基层执行成员的广泛参与，并通过晋升和奖励制度稳定人员，形成“既能进又能出”的流通机制;加速不同部门人员的专业成长，针对各部门的工作特点，建立不同的晋升制度。

　　2.建立良性沟通机制，及时处理成员间冲突问题

　　为防止负面情绪的压抑和积累，进而引发更多的破坏性的冲突，教育行政组织应通过缩短上下级、平行部门间的交流过程，引导不同部门成员合理表达意见，消除部门间的信息壁垒。

　　3.改进工作体制和领导结构，保证公平和效率

　　目前，教育行政组织上下层级多，等级分明，集权化程度高。教育行政组织需要改进工作体制，形成民主的领导方式。改进的宗旨既要保证工作质量和效率，还要符合教育行政组织的层级制度，将“分内”与“分外”的职责尽可能结合，在“超越”与“限定”的范围内做好工作。

　　4.建立互动开放式的绩效结构，让利益相关群体参与组织成员考核

　　鉴于教育行政组织的考核制度缺乏竞争力和吸引力，激励机制又过于简单和僵化，教育行政组织应转变已往“平均主义”式的考核体系，真正引入竞争和优胜劣汰的考核机制，将部分考核权力下放给相关利益群体，促使各部门积极转变职能;建立基于业务水平与职务等级相结合的薪酬体系，防止不同层级和部门间的对立情绪。

　　参考文献：

　　[1]李轶。教育行政：是什么、做什么-对某省教育行政机构组织结构、职能和行为的研究[J].北京大学教育评论，2007,(2)。

　　[2]国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)[EB/OL].(2010-07-29)[2015-07-02].