建筑企业经营与商务管理

　　摘 要：在企业日常经营工作中，工程投标是其中的重要环节，也是保证企业经营业务顺利开展的重要基础。只有保证工程投标工作的成功，才可以保证企业自身的生存和发展。在激烈的市场竞争中，企业想要保持良好的利润水平，就必须提高工程的投标水平，提高中标率。而商务管理指的是针对公司单位围绕着一切的商务活动做部署、筹备、落实、执行;管理公司则是公司为主体，商务属于公司的一个模块。对于建筑企业而言，经营是怎么样多的承接项目的建设，商务管理则是承接到项目工程后，怎么样通过整个施工周期中采取管理手段，取得更大的利润，为整个企业进行积累，并未后续的经营工作提供有利的支撑，形成良性的循环，将企业的发展朝着上升的方向行进。本文从实际从事的经营及商务工作出发，对企业经营招投标与商务管理的一些方法策略以及问题，提出自己的一些见解。

　　关键词：企业经营、投标、商務管理，施工周期

　　一、经营工作及投标

　　时效性和新颖性是当前建筑企业经营管理方式的两大特点。时效性指经营管理方式符合时代变化和时代要求，与时代发展方向同步;新颖性指经营管理方式要结合企业自身的发展状况进行经营管理方式的创新改革，经营管理方式应该具备企业企业自身的发展特点。每个企业的发展方向、发展起点都会有所差别，各企业之间的职员和管理人员的思想认识也有所差别，他们对企业经营发展的观点也是各有不同。

　　工程的投标作为经营工作当中重要一环，并随着建筑市场的发展，市场环境的变化，投标的工作也在不断的在进行优化，应对新的变化。而在市场条件下，招投标文件的中的文本条款等都是标准的对待每一家潜在的中标企业，对于一些重点的大型的建筑项目对于参投的者还设置有最低的“硬性标准”。除开对于建筑企业的资质，经营范围等有规定外，对于企业所拥有的专业技术人才有更高的要求。

　　职称(Professional Title)最初源于职务名称，理论上职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术水平、工作能力的标志。随着社会发展的需要，逐步产生了对专业技术人员的水平评价与聘任岗位相分离的需要，即“评聘分离”，职称的概念也相应发生了变化。聘任的岗位称之为“专业技术职务”，简称职务;而专业技术人员的水平则以“专业技术职务任职资格”来标识，简称职称。对企业来说，员工有没有职称很重要，招投标必备：要想获得项目，招投标绕不开职称，职称人员数量将影响招投标结果，企业资质升级和办理是需要一定数量的具备职称人才。所以对于企业而言，所拥有的员工的职称十分重要。

　　市场中的建设任务早已不在像以前单一，局限;而对于职称而言也不是像以前一样那样笼统。而是随着市场发展，形成了大型项目呈复杂性，多样性，专业性的形态，这样也就要求着我们建筑企业对于自有员工职称所在的各个等级各个专业均需要有，并且还需要多，才能对企业的发展需要承接更大更优质的建设项目做好储备，特别是对于一些非常规的建设项目的人才存量就会对招投标的结果产生决定性的影响。这也就要求我们对市场，或者整个企业发展的方向要有敏锐的嗅觉和敏感性，并且对于自身的人员职称架构有清楚的认识，有计划性，针对性的进行筛查以及评聘，而不是在要进入投标时，发现没有这方面需要的人员职称或者数量，导致无法参投，丧失市场的竞争，至企业的发展于不利的地位。

　　二、商务管理

　　商务人员应具备合约意识、法律意识、风险意识、索赔意识、成本意识、时效意识这六大意识。

　　合约意识：要严格履行合同规定的义务和责任，不管是对甲方还是对乙方一切都要做到以合同依据，善于发现并利用合同中的条款。

　　法律意识：要熟悉国家的各种政策和规范，并能深层次的理解，作为谈判的筹码。要杜绝项目发生任何违法违规行为。

　　风险意识：从投标的时候就要开始预测以及辨识风险，并针对其采取有效的预控措施。

　　索赔意识：要时刻关注索赔事件、及时发现、把握索赔机会。

　　成本意识：一个项目盈亏的关键就是看成本，整个项目成本会随着一个工程的施工会不断变化的，因此必须要动态的调整并分析项目施工成本，做到真正的成本优化。

　　时效意识：任何一个项目不管是工期、变更签证还是合同外索赔都是有时效性的，变更签证、索赔申诉中一定要注意时效性，及时的提出。

　　而将这六个意识整合接入整个施工周期都有商务的管理工作，将各个阶段的商务工作细致化，对工程的建设进行全周期的把控。

　　投标前，组织相关部门熟悉招标文件，进行投标评审，研究招标工程量清单和和合同条款(特别是计价、变更估价、价格调整、合同风险范围等)，制定投标策略等工作。中标后，立即进入施工合同评审程序，评审意见最终形成《施工合同谈判要点》 ，以此与招标人进行有针对性的合同谈判。

　　施工前期把合同条款中有利的或不利的各种情形交底给项目部主要人员。以及将投标报价中可盈利的、可能亏损的、可变更的子目交底给项目部主要人员，以利于项目制定成本管控目标。组建施工图预算小组，项目部与预算小组签订《项目预算承包协议书》，编制施工图预算。项目大多能在施工前期编制施工图预算，主要由科室、项目成本小组或利用社会力量编制。

　　通过对施工图预算的编制，确定合同造价，预测项目施工成本，设定目标成本，做到心里有数;进行“量”，“价”的控制，通过两算对比，控制采购单价;通过两算对比，及时发现亏损子目，提早预防、提前策划。通过编制预算，及时发现清单漏项、清单描述不清子目;进行项目成本核算、项目盈亏分析，成本分析及成本考核的依据。

　　施工阶段对项目管理要素实施“价”和“量”分离，分别控制，严格对项目进行“节流”的管控。大宗材料、机械、劳务、专业分包采购由分公司集中管理，统一采购;零星材料按“三个办法”的规定进行采购。多渠道询价，项目部、成本信息科分别询价，采购须“货比三家、择优入选”。采购价格必须“两算”对比(即采购价格与预算价对比)。采购价格须与《价格信息库》的参考价充分对比。采购单价最终必须经分公司审批后确定。

　　项目中的材料“量”由施工员算量，按算量结果发起采购计划，计划经成本部同意后才能采购。预算员根据施工图预算建立《工程量台账》，由预算量监督采购量和使用量。材料进场必须遵循采购和验收独立两条线，采购员不能同时是验收员;材料进场必须由验收员和施工员(必须是计划人)共同验收、共同确认。材料员按月统计、更新《 材料(设备)采购台账及债务统计表》，做到一月一清，并提交公司。

　　项目的劳务用工同样进行控制：细化劳务合同，将劳务合同包含的工作内容和工作范围尽量细化，这是减少零星用工最直接、有效的方法;零星用工，必须先计划后用工，按权限审批后用工，单项用工计划金额5000元以上的零星用工必须经审批后才能用工;零星用工必须当月用工当月结清，做到一月一清;合同内劳务用工必须按月开具任务书;按月更新《人工费统计台账和债务表》，合同内和零星用工分别统计。

　　并且在施工过程中按施工节点或考核节点进行项目成本核算，以预算监督成本，并以核算结果作为对项目阶段性绩效考核的依据;同时，通过成本核算，及时发现成本异常的项目，起到早知、早治，早止损的作用;对成本异常的项目要求其须做详细的成本分析报告，查找问题的原因，并制定应对措施，及时纠偏。

　　三、结语

　　随着建筑企业之间竞争的不断加剧，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。高质量发展要以高效益经营为核心，高效益经营离不开高水平的商务管理。

　　参考文献

　　[1]皮顺祖.经济法在现代企业商务管理中的探析[J].中国商论，2019(23)：23-24;

　　[2]孟祥辉，刘一丁，王笛清.国际工程机电项目商务管理风险管控研究[J].工程技术研究，2019(08)：15-16;

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