民营企业的成本管理的问题及解决方案成本管理

　　论文摘要：财务成本管理是一切管理活动的共同基础，是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的中心地位是一种客观要求。财务成本管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理原则组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配五个方面。

　　改革开放以来，我国的民营经济得到了迅速的发展，为拉动国民经济增长作出了巨大贡献。但我国民营中小企业却普遍存在着重销售、轻理财的现象，财务成本管理基础薄弱、体制不协调、风险巨大。而财务成本管理是企业管理的核心，只有加强企业的财务成本管理，才有可能使企业经营管理工作取得良好的效果。企业是以盈利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行财务成本管理是实现这一目标的重要手段。因此，对于经营较为困难的民营企业来说，成本管理更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素。

　　一、财务成本管理的概念

　　财务成本管理是一切管理活动的共同基础，是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的中心地位是一种客观要求。财务成本管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理原则组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配五个方面。资金的筹集制约着企业的规模和发展;资金的投放决定着企业的发展方向和潜力;资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力;资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转;资金的分配决定企业的消费和积累，以及投资者、经营者、员工等各方利益。可见，财务成本管理已经渗透在企业管理的各个方面，处于企业管理的中心地位，对企业的生存和发展起着重大作用。

　　目前，民营中小企业财务成本管理的特征最主要表现在以下几个方面：(1)家族式管理;(2)财务管理者专业知识不高;(3)成本管理范畴过窄、内容僵化;(4)成本管理观念落后，未立足于长远发展。

　　二、加强民营中小企业财务成本管理的重要意义

　　民营中小型企业要想不断提高企业效益，必须加强财务成本的管理，它的好坏直接影响到企业的兴衰与全面协调可持续发展。这就要求企业各级领导层牢固树立财务成本管理是企业管理的核心这一基本理念，并将这种理念贯穿于企业的各项日常工作中，不断创新，建立完善的财务成本管理体系，逐步提高企业的财务成本管理水平。

　　(一)有利于民营中小企业把握资本结构规避风险

　　企业的发展，离不开资金的支持。这些资金一部分来自保留盈余，另一部分通过外部融资取得，这就需要做出正确的筹资决策，包括何时筹资、向谁筹资、筹集多少资金。筹资决策的关键是决定各种资金来源在总资金中所占的比重，即确定资本结构，以便企业尽可能地使筹资风险和筹资成本相匹配，从而获取更大的投资收益。因此，只有加强财务管理，才能使民营中小企业合理地把握和优化资本结构。

　　投资决策是最重要的决策，只有通过对投资报酬率、资本周转周期、投资风险等各方面做出分析比对之后，投资者才会做出更有利于企业发展的投资决策。由此可见，投资决策决定着企业的前景，只有加强财务管理，制订科学合理的投资方案和评价方案并使之具有可行性，才能够很好地规避投资风险，使企业免遭不必要的损失。

　　(二)有利于民营中小企业降低资金的使用成本

　　在企业持续经营的前提下，流动资金在一个不断投入和收回的过程之中循环，这一过程没有终止的日期，这就使我们难以直接评价其投资的报酬率。因此，对流动资金投资评价的基本方法是以最低的成本满足生产经营周转的需要，这就要求企业对现金、应收账款及存货的日常管理，要严格按照企业财务管理制度执行，科学合理地使用流动资金，这样才能以最低的成本满足生产经营的需要。

　　三、民营中小企业财务成本管理中存在的问题

　　财务成本管理是企业管理的核心，对企业的资金进行合理的计划、调度、运用及分配，能够帮助企业控制风险、提高收益，所以有必要对民营中小企业的财务成本管理问题进行深入的分析，并提出合理的改进建议。

　　(一)企业领导财务成本管理意识淡薄，财会人员业务水平普遍较低

　　从总体来看，民营中小企业经营者财务成本管理观念淡薄，企业领导者集权现象严重，职责不分，造成财务监控不严，会计信息失真等。同时，民营中小企业财务从业人员的素质普遍较低，不注意专业知识的积累和学习，在核算事务中，导致出现重核算轻管理，重视资金运作和会计结构，轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务成本管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。高水平财务管理人员缺少，是影响民营中小企业财务核心作用难以很好发挥的主要问题。

　　(二)成本费用控制不力，现金管理不到位

　　不少民营中小企业在生产经营过程中缺乏对原材料采购、产品生产等方面的预算控制，导致一些不合理的消耗。我国大多数民营中小企业没有一套完善的财务成本控制体系，对企业的财务成本管理还停留在表面，不够深入。在各种成本支出中，不能及时控制不合理的成本费用，不能掌握成本费用支出状况。

　　民营中小企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系，相当一部分企业在成本费用控制上仍处于事后算账的阶段，定额标准、信息反馈、责任制度等都不健全，事前和事中控制能力较低。因此，有些民营中小企业成本费用管理中存在核算不实、控制不严、控制体系不健全等问题。

　　许多民营中小企业不编制现金收支计划，对现金的管理具有随意性。例如，有些企业的资金使用片面考虑季节价格波动，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，使企业陷入资金困境;也有些民营中小企业现金闲置过多，未参加生产周转，造成了资金的浪费。另一方面，应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。而原因则是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。这些没有计划性，盲目的现金支出，显然无法做到对企业资金合理高效的利用，小则造成资金的浪费、效益低下，而重则会使企业陷入困境、资金链断裂，使企业面临破产的风险。

　　四、建立健全民营中小企业财务成本管理的建议

　　(一)加强领导的财务成本管理意识

　　企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事，所以要层层落实，共同为企业的资金管理做出贡献。

　　企业领导要意识到企业要发展壮大，就要努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果，使资金的来源和运用得到有效配置。另外，还要大胆借鉴国内外先进的管理经验，建立适应企业发展的现代企业科学管理模式。只有坚持以人为本观念，实行民主式和参与式财务管理，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，促进企业员工在不断的学习与知识积累中实现个人潜力的外化，才可能使个人、企业和社会都获得自我实现和发展。

　　(二)建立一个全员成本控制体系

　　要想真正实现成本控制，需要不断提高管理者和员工的素质，要求企业管理者主动通过学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，也要求员工主动参加学习和培训，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，因此，企业的发展需要每个人都以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，实行全员成本控制。企业在进行成本控制时，全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来。年初对成本费用目标进行层层分解落实，横向分解落实到企业内有关职能部门进行管理控制，纵向分解落实到车间班组个人进行管理控制，形成一个纵横交错的成本费用管理网络，并进行严格考核。实行全员成本控制，建立目标责任制。 从而形成一个自上而下的全员成本控制体系，

　　(三)实行预算成本管理

　　成本预算就是让企业事先预想到各种可能的成本支出项目，把不合理的支出“删除”掉，从源头上控制支出。在制定出合理预算后，关键要点就是预算的执行力度，不让成本费用开支失控。对超出预算的成本支出，要找到超支的原因，采取相应的补救措施，想办法制止。对大型设备的购置事前要做可行性研究报告，预测投资回收期及为企业带来的效益。做到大钱小钱都要有计划地使用，收支基本平衡，并加强应收账款的周转，合理控制好存货。各部门每月应对当月费用预算的执行情况进行分析，及时发现预算执行中的各种问题，并总结经验提出建议，为企业决策提供依据。

　　合理有效的预算成本管理制度是硬化预算执行的保障。预算成本管理制度主要包括预算成本编制和审批制度、预算的监控制度、预算的考核制度等。其中尤为重要的是切实可行的奖惩制度。应针对不同层次责任人的需求采用相应的激励方式，分别给予物质奖励和精神鼓励，如岗位工资、奖金、股票期权、职务升迁等，营造出实现自我价值的环境，使组织目标和个人目标最佳协调统一。

　　(四)培养高素质的财务成本管理复合型人才

　　随着市场经济的不断发展，民营中小企业对财务成本管理人员提出了更高的要求，财务成本管理人员需要具备扎实的基本功、丰富的管理知识与理念，只有这样才能适应知识经济时代对财务成本管理体制的要求。首先，财务人员要有扎实的经济和财会理论基础，精通财会专业知识，能利用自身优势，灵活运用现代财务管理方法，并能从经济、法律等多角度进行分析，并制定相应的理财策略;其次，随着企业财务管理信息化，计算机财务管理和计算机技术以及信息技术紧密结合，对企业财务人员的素质提出了更高的要求，财务管理人员需要掌握更丰富的计算机信息技术知识。未来企业的竞争，更重要的是要依靠高素质的劳动者。我国民营中小企业还存在着规模小、员工素质低的现象，还不能实现以人为资源优势来配置和优化其他资源。民营中小企业必须要形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激励和调动员工的积极性。提高员工素质的同时，还可以增强员工的责任心和主人翁意识感，使其充分参与到企业的管理中来，为企业的各项管理工作提出自己的意见。