工程造价职称范文项目施工成本控制与管理

　　摘要：随着建筑市场的规范化及市场竞争的日益激烈，施工企业的“高利润”时代已成为过去，企业为了获得相对较高的经济效益，只有在提高施工管理水平及合理降低工程成本上下功夫，因此，加强项目施工全过程成本控制与管理，企业才到取得好的经济效益能，并实现可持地续发展，也是建筑企业在市场竞争中的立足之本。本文主要围绕项目施工全过程成本控制与管理提出有效的策略。

　　关键词：项目施工,全过程,成本控制与管理,核心期刊论文发表网

　　前言：

　　施工全过程成本控制与管理，大致可分为“三个阶段，四个方面”，也就是，前期的制度建设和项目策划，中期的过程控制，项目终结后的考核兑现与总结提高。目前，施工企业大部分实行“两级”管理，即：公司和项目部，在施工全过程的成本控制与管理中，各自扮演不同的角色，有着不同的职责和作用，本文着重介绍项目部在施工三个阶段的成本控制与管理工作。希望项目部的成本控制和管理工作可以在建筑施工企业中得到全面的推广和应用。

　　一、制度建设是成本管理的前提

　　制度建设分为两个层面，一是公司层面，二是项目部层面。

　　公司层面的制度建设主要是制定纲领性的宏观管理政策和文件，主要体现公司的管理思路，明确在成本管理中，各自的“责任、权利和义务”，以及项目部在项目管理过程中必须遵守的各种规定。在市场经济较为发达的今天，通行的是“奖优罚劣”的原则，公司要制定完善的“激励与处罚”并重的机制，对项目部的领导班子实现“风险抵押金”制度，并要求项目部与公司签订“项目管理目标责任书”(其中，最主要的就是“上交管理费”指标)，对未完成“项目管理目标责任书”的项目部，要没收其“风险抵押金”并进行其他处罚，如处以欠交额一定比例的罚款或若干年内不得职务提升或不得从事类似的领导岗位等。

　　项目部层面的制度建设要在满足公司规章制度要求前提下，根据项目管理的需要，制定涉及到日常工作的方方面面管理办法，各种办法必须具体详细，且具有可操作性，要充分发挥团队和全体员工的集体智慧，尤其是对成本影响较大的方面，如：“劳务队伍的选用”管理办法，“劳务验工计价与支付” 管理办法，“材料的询价与采购”管理办法，“物资设备”管理办法，更应该“集体讨论，民主集中”。

　　二、项目策划是成本管理的基础

　　项目中标后，公司要由总经理牵头，组织各部门及其分管领导和项目部共同参与项目策划。主要是研究合同文件、根据施工图纸和现场情况确定施工方案以及施工调查三方面。研究合同文件就是对“合同风险进行分析与拟定相应的对策”，以及进行合同单价与实际成本的对比(为后期工程变更提供参考);确定施工方案就是根据实际情况，在满足业主要求的前提，讨论确定临时工程的方案和数量，项目部的定员，机械设备的配置，施工组织与方案的比选，管理单元划分(或劳务队伍的组织与模式)，周转材料的数量，由于以上各项，占成本的比重较大，对项目的盈亏起决定性的作用，因此，必须做好“经济比选”; 施工调查就是对周边人力资源供应及单价调查，材料供应的调查，机械租赁和购买调查，并根据公司的整体情况和周转材料及机械设备的使用时间，做出周转材料和机械设备的方案比选，确定是购买、调拨还是租赁。

　　根据上述工作，形成“项目策划书”，“项目策划书”具有严肃性，一旦定稿，必须严格执行，如实际情况有变，需要进行调整，项目部必须书面报告，说明原因和如何调整，并计算出因为调整而增加的成本，报公司批准后方可执行。

　　三、过程控制是成本管理的关键

　　项目施工过程，必须严格按照公司的各种规定及“项目策划书”执行，过程控制是成本管理的关键，它决定着项目成本管理的成败，具体要做好以下几方面的工作。

　　一是，严格执行公司“劳务分包限价”

　　目前，建筑企业的固定职工普遍较少，大部分工作需要依靠“劳务工”完成，因此，劳务成本占项目成本在20~30%左右，所以，如何控制好“劳务成本”就成为了成本控制的首要工作，通常情况是，公司针对某个项目下达“劳务分包限价”，项目部要进行认真研究“劳务分包限价”和拆分，然后与劳务单位进行商谈并签订“劳务分包合同”，劳务单价必须控制在公司下达的“劳务分包限价”内。

　　二是，坚决执行“劳务队伍先签合同后进场”

　　由于受市场经济思潮的冲击，“诚实、信用”规则受到挑战，社会上不乏想“一夜暴富”的人员，如果未签合同先进场，一旦发生劳务队伍不满意的情况，很容易出现“扯皮”事件，甚至出现人为的“退场经营”，就会向项目部索赔或要求补偿，增大项目成本。所以，必须坚持“劳务队伍先签合同后进场”， 所有劳务合同必须以公司为合同主体，并按公司示范合同文本签订合同。

　　三是，做好劳务队伍计价与支付

　　按公司规定和合同约定及时验工计量，严格按合同约定计量，严禁超出合同约定计量或超出设计数量计价，决不能发生先付款后验工计量，或超出计价金额付款，因为，如果发生超拨，会形成“坏账”，从而增加项目成本。

　　四是，做好民工工资发放的监控

　　由于国家建设“和谐社会”的要求和对民生工作的关注，拖欠民工工资成了一条不可逾越的“红线”，国务院和地方政府均非常重视，所以，一旦出现拖欠民工工资，不论是否欠付劳务队伍工程款，施工单位均会无条件支付拖欠的民工工资，如果出现超付，会增加项目成本。因此，在合同中要约定民工工资发放的条款，过程中要监督，在末次清算中要对民工工资发放情况进行清理，防止出现拖欠民工工资。

　　五是，公司要坚持“风险抵押金”制度，并签订“项目管理目标责任书”

　　项目部领导班子上任前必须按公司规定交纳“风险抵押金”，并在条件成熟后，编制和下达“项目责任成本预算”，要求项目部及时与公司签订“项目管理目标责任书”，明确双方的“责任、权利和义务”，为项目考核兑现提供依据。“项目管理目标责任书”一经签订，除非有重大变化，不予调整，以维护“目标责任书”的严肃性。

　　六是，工期控制

　　业主的工期约定是合同的重要条款，如果出现违约，会被要求支付违约金，增加成本;同时，由于工期延长，项目部的管理费用也会增加，人工、材料、设备也会面临涨价的风险，而增加的所有成本都会由项目部自行承担，所以，项目部要对关键工序的工期十分关注，适时进行调整，防止出现大面积的抢工而导致大幅增加成本，或造成工期延误而发生违约。

　　七是，安全控制

　　项目部要树立“安全是节约，事故是浪费“的观念，要按照“操作规范”施工，一旦发生事故，不仅会发生经济损失，增加项目成本。同时会造成不良的社会影响，对公司的整体的经营和发展都会造成负面影响。

　　八是，质量控制

　　项目部要严格按照施工规范和验收标准施工，坚持“工序卡制度”，“上不清，下不接”，做到“开工必优，一次成优”，避免因“返工”而导致成本增加。

　　九是，物资设备控制

　　物资设备费用占工程成本的50~60%，所以，必须严格控制，主要在采购环节要遵循“询价制度”和“货比三家”，降低采购成本，同时，要坚持收发料制度，并及时进行材料核销，对材料的节超要认真分析原因、总结经验，对超耗材料要进行全额扣回，对节约材料可进行适当奖励。

　　十是，现场管理费控制

　　现场管理费控制主要是按照公司的薪酬制度，对员工进行考核后进行工资发放，严禁超标准计发工资或其他补助;控制日常办公费和接待费，认真执行“党政会签”和“审批”制度;车辆使用要按规章制度，严禁“公车私用”;以及控制其他费用支出，以达到控制现场管理费的目的。

　　十一是，加强方案优化

　　常言道“方案决定成本”，一个好的方案会节约成本，一个差的方案会大幅增加成本，因此，项目部在施工中要经常进行施工方案的讨论和分析，多吸取其他类似项目的成功方案，加强方案优化工作，尽可能的降低成本。

　　四、考核兑现是对成本管理效果的评判

　　成本考核兑现分为“中期考核”和“项目终结考核”。“中期考核”一般是每半年一次，主要是以“项目责任成本预算”为依据对过程中成本管理的效果进行评价，根据考核的结果，确定项目部领导班子的绩效工资和成本节约分成(一般按20%分成);“项目终结考核”是项目竣工验收，债权债务清理完毕后，按照“项目管理目标责任书”确定的指标进行考核，按照“项目管理目标责任书”的约定兑现，以达到“奖优罚劣”的目的。

　　总结：

　　成本控制与管理贯穿项目的全过程，影响因素众多，公司与项目部必须联动，并根据具体情况，适时调整，以适应项目成本管理的需要。同时，“项目终结考核”后，公司应对该项目在成本管理过程中的“成功经验”和“失败教训”进行总结，并在公司范围内进行宣传和学习，以提高公司的“成本管理整体水平”，最终实现“效益最大化”和企业的“又好又快”发展。