传统汽车企业数字化转型下的财务风险分析

　　摘 要：在当今数字化转型的背景下，一些传统汽车企业在转型过程中面临着许多财务风险问题，尤其受疫情影响，这些风险更为明显地暴露出来。 汽车企业的财务风险受到行业内外部因素的共同影响，它与外部环境的变换有关，与汽车行业固有特点有关，更与企业的财务管理息息相关。 本文选取 H 集团债务危机为例，通过此案例，分析 H 集团作为一个拥有国资背景的传统汽车企业，由于缺乏风险管理意识，对合资品牌严重依赖，流动性风险大，加之疫情的冲击，最终于 2020 年下半年爆发严重的债务危机。 此次债务危机的产生也暴露了 H 集团一些早已潜在的风险问题，疫情只是这场危机发生的助推器。 在本文的最后，对类似车企提出一些建议，希望能对企业今后发展尽以微薄之力。

　　葛畅; 钟雨萌， 湖北经济学院学报(人文社会科学版) 发表时间：2021-08-31

　　关键词：数字化转型;财务风险;内控体系

　　一、传统汽车企业数字化转型现状

　　现如今，汽车行业对数字化的需求提升，部分数字化技术的应用所占比率远超于其他行业，去年疫情爆发后，数字化在营销中的重要性尤为突出，汽车公司可利用数字化技术在后台分析客户的偏好，从而在线上做出针对性的产品介绍与服务，吸引潜在消费者。 例如长城汽车在数字化方面的表现就较为出色， 长城汽车通过构建数字化经营分析中心，对研发、采购、制造等各领域指标进行深度分析与闭环管理，并打通线上、线下渠道，重塑销售服务业态结构与生态圈。 而相比之下一些传统汽车集团在推动数字化转型的过程中，虽有尝试但不及预期。 H 汽车集团在 2019 年 10 月宣布与腾讯公司达成战略合作，但其表现还未显露就爆发了债务危机。 在数字化转型背景下，传统汽车企业如何防范财务风险的产生是保障，加强内控体系的构建是发展的前提之一。 本文将通过对 H 集团债务危机案例，分析在数字化转型的背景下企业内控与财务风险防范的必要性。

　　二、传统汽车企业财务风险

　　(一)筹资渠道单一，应收应付不匹配

　　汽车制造业是属于典型的重资产行业，在生产经营过程中，需要企业投入大量的资金去建设、维护、更新。 这种行业特点决定了汽车企业资金需求量大，因此企业需要通过不断筹资来实现。 而在筹资过程中，汽车行业又面临着筹资渠道窄的现实问题， 多数企业是依靠债务融资去满足资金需求，一方面是因为债务融资具有税盾的作用，另一方面是因为汽车制造业多是“一股独大”的股权结构，控股股东对于企业的筹资偏好具有主导作用。 在汽车行业从生产到销售的资金运动中，周期一般较长，应收应付款项相应较多，因此在经营过程中就可能会出现应收到应付周转速度不匹配的现象，因此企业往往会在这种情况下偏好流动负债， 但又因为流动资产的增速较慢，便会导致企业短期偿债压力增大，进而影响企业的筹资风险与信用风险。

　　(二)投资方向有误，影响企业发展

　　从外部来看，在重点投资项目的选择上，汽车行业大多偏向于股权投资，仅投资相关行业，投资产业单一，会产生一荣俱荣一损俱损的问题。在企业的长期股权投资中，对子公司防控不足的问题时常存在， 子公司的管理层如果缺乏责任意识或道德意识，而母公司又放责放权，只关注结果而不关注管理过程，当真正发生财务问题时，投资不仅无法取得预期收益，还有可能导致巨大损失。 从内部来看，汽车企业在面对“新四化”与“数字化转型”的背景下，会加大研发投入，而目前我国汽车制造业相对于国外来说研发强度低， 新技术需要强有力的技术投资作为支撑， 虽然当前研发活动的产出效率相对可观，但是大部分都是借鉴国外的产品技术，对于一些核心的技术，国内的投资产出效果仍然不佳。 一些盲目跟风的企业，未立足于企业的实际情况而选择盲目转型，投入大量资金，其风险程度较高。 例如，国内早已开始掀起新能源的浪潮，传统车企纷纷转型，一些企业为了转型甚至大幅裁员，不顾传统生产线，拿出几乎所有资金背水一战转型纯电。传统生产线的废弃以及建设新生产线，对企业来说每一步都是“伤筋动骨”。这种转型堪比重造一家新企业， 但一旦转型成功对企业来说又是一次脱胎换骨的机会。 因此对于任何一家汽车企业来说这样的投资风险仍然是巨大的。

　　(三)受疫情影响，现金流断裂

　　在疫情之前， 汽车市场已经连续两年负增长， 疫情发生后，生产线停产、库存堆积等，这些都使得生产商及经销商均受到严重影响。 在 2020 年中期，国内一些大型车企均开始在资本市场上集资，背着重资产的标签，想要开发出能拓宽现金流的产品更是不易。现金流如同企业的血液，而盈利能力是造血的关键， 净利润在汽车行业这样的传统行业来说从来都是衡量企业是否能够持续发展的关键指标。 自 2016 年以来，汽车行业的净利润就已经开始走下坡路， 行业内多数企业都呈现负增长的趋势，可以达到正增长的企业少之又少，致使一些企业在开源困难的情况下， 被迫选择节流来维持企业的经营活动。 而节流往往只会在短期内看到效果，长此以往，企业依然缺乏盈利动力，进而加大流动性风险。

　　(四)经营不善，引发信用风险

　　一般来说，企业的经营风险越大，信用风险也越大。 在经营过程中，一些企业经营不善，资金流动性差，偿债能力低，而汽车行业本就是资产负债率偏高的行业，在企业营业收入、利润增长、现金流不佳的情况下，信用风险问题就会暴露。 在这种条件下， 处于市场竞争中的车企若想要提高市场占有率就会选择“赊销”的方式，但这种方式就很可能会导致市场痛恨的“三角债”问题的发生。 客观上来说，我国信用经济水平较低，赊销企业本身风险意识弱，不重视信用管理，缺乏独立的信用管理部门，也忽视相关人才的培养，没有一套符合企业发展的信用管理方法。此外，我国在现有的法律中对于信用管理方面也有所欠缺，存在信用管理体系不完善、制约与惩罚机制不对应的问题。

　　三、H 汽车集团案例分析

　　(一)案例简介

　　2020 年 8 月，H 集团一系列债券开始暴跌， 同年 10 月份，H 集团发行的 10 亿元私募债到期违约， 随之引发蝴蝶效应。 11 月 13 日，其供应商 G 汽车有期债券到期却未获清偿，根据 G 汽车提供了 H 集团资产负债表显示，H 集团已无力还款。 11 月 16 日，H 集团发布公告，债务违约金额合计已高达 65 亿元，逾期利益金额达 1.44 亿元。H 集团的半年报也显示，截止到 2020 年 6 月 30 日，H 集团总资产金额为 1933.25 亿元， 总负债为 1328.44 亿元。 其中总负债中流动负债高达 1026.61 亿元， 占比 77.28%， 一年内到期的非流动负债为 53.94 亿元。法院判定，H 集团不能清偿到期债务，明显缺乏清偿能力，但鉴于 H 集团具有挽救价值与可能性，开启破产重整程序。H 集团作为辽宁国资委控股的地方重点国有企业，价值近 2000 亿元的巨头，却还不起 10 亿负债，在此之前其信用评级一直为 AAA 级，但近年来有许多高等级信用债频频发生债务违约事件。 业界相关人员分析称，华晨 H 集团此次违约事件暴露了企业内部经营管理的缺陷问题， 华晨集团长期经营管理不善，旗下自主品牌业绩差，连续多年亏损，仅倚靠合资品牌，“以市场换技术”战略的失败，企业资产负债率高居不下等问题都导致华晨 H 集团最终走向破产重整的道路。

　　(二)H 集团财务风险分析

　　1. 短期债务积压，筹资困境难逃

　　H 集团作为国有企业，在筹集资金的方式选择上，多采用的是债务筹资方式， 我国大多数汽车国有企业均采用了负债经营的方式，背负沉重的债务。 据 H 集团发表的文章称，其公司的借款对象多来自同一家银行，且短期债务多，当企业无力偿还债务时，信用越来越低。 公司在发展时需要大量资金，信用低会导致筹资难上加难的困境。在此次债券违约之前，H 汽车集团存在着银行贷款、 保险监管、 信托计划方面的违约情况，企业的流动性风险也长期较大，如下图所示，且据 H 汽车集团 2020 年半年报显示企业银行贷款利息逾期金额高达 6020.29 万元， 截止至 2020 年 3 月 31 日，H 汽车集团的授信未使用额度仅占总额 7%，即 23.68 亿元。 H 汽车集团的借款对象多来自同一家银行，企业的短期债务积压，加上违约情况的增加，都对企业的信用产生冲击，致使企业后期筹资困境难以逃脱。

　　2. 自主品牌丧失，疫情冲击难防

　　2003 年 H 汽车集团以“市场换技术”的战略与宝马公司合资成立旗下一合资品牌，自此 H 集团的发展开始欣欣向荣，但 H 汽车集团并未趁此机会集中建设自主品牌，致使合资品牌远超于自主品。 2015 年至 2019 年期间华晨宝马对华晨中国 H 集团的贡献纯利显示，华晨宝马累计向 H 集团贡献了近 270 亿元利润， 若剔除华晨宝马所给予的利润，H 集团 2015-2019 年则分别亏损 5.4 亿、6 亿、8.6 亿、4.2 亿和 10.64 亿元，累计亏损高达 34.84 亿元。 根据疫情期间的销量对比， 2020 年上半年自主品牌的销量之和 仅 占 合 资 品 牌 销 量 的 4%，2020 年上半年华晨中华销量仅为 3,186 辆， 金杯汽车上半年总销量为 7,661 辆， 而华颂的销量更是让人大失所望， 2020 年上半年销量为零。 而在 2022 年，H 汽车集团将会把合资品牌 25%股份转让于宝马集团，此次股份转让很可能将会成为压死 H 集团的最后一根稻草。

　　3. 信用风险加剧，现金流断裂

　　H 集团的债券主要由两大资信评级机构进行评级， 大公国际和东方金诚， 在 2020 年 H 集团的债券评级发生了较大的变化， 大公国际将 H 集团主体及相关债项信用等级由 BB 调整为 CCC，后将上述主体、债项等级由 CCC 下调至 C;东方金诚将 H 集团主体及 “18 华汽债 03/18 华汽 03”“19 华汽债 01/19 华汽 01”“19 华汽债 02/19 华汽 02”， 大公国际将公司主体等级及 “17 华汽 01”“18 华汽债 01/18 华汽 01”“18 华汽债 02/18 华汽 02”的债项等级由 AAA 下调至 AA。

　　H 集团的信用风险是长期累计而来的，H 集团在 2015- 2019 年的净利润是呈上升趋势的， 但与此同时，H 集团的现金流却表现不佳，如表 1 所示，投资活动产生的现金流量净额在 2015-2019 年度皆为负数， 且根据 2020 年半年报可知， 2020 年 1-6 月 H 集团的投资活动产生的现金流量净额为4,599,846,801.66 元，可见 H 集团在投资方面有所欠缺，投资流出长期高于投资流入，企业应审视自身的投资战略是否正确。 2019 年筹资活动产生的现金流量净额产生大幅度变动，较上年发生 1,470.89%的变动，主要系华晨宝马分配股利所致。

　　H 集团的资产负债率也是高居不下， 虽说汽车行业的负债率整体较高，但 H 集团的资产负债率是远高于行业平均水平的，如图 2 所示，资产负债率常年保持高水平会使得 H 集团的信用风险增加。

　　4. 落后时代潮流，未积极数字化转型

　　H 集团旗下控股三家上市公司，分别是华晨中国、金杯汽车以及申华控股。 从最新数据来看，申华控股 2020 年年报显示，公司营业收入同比下降 6.26%，扣非净利润为-7.82 亿元，归属于母公司净利润亏损金额达 7.56 亿元，。 公司对于此次亏损似乎已经司空见惯，因为在 2001 年至 2008 年，公司扣非净利润一直为负。 仅在 2009 年扭亏为盈，然而在此后的十几年时间里依然为负，总亏损金额达到 41.5 亿元的高额。 另外一家子公司金杯汽车自上市以来从未分过红。 华晨集团旗下的子公司在时代发展的过程中都处于行业中掉队的状态，除去合资品牌华晨宝马，其余自主品牌都在行业内边缘化，公司的生产制造只局限于能生产什么，而不关注市场需要什么，最终只能落后于时代的潮流。 尽管在 2019 年 10 月宣布开启数字化转型的战略，但其公司的实际状况还不足以支撑“转型” 这一大步。而数字化转型早已成为行业的必然趋势，因此对于 H 集团来说这些劣势终将反映在报表上， 反映在企业的现金流以及偿债能力上。

　　(三)H 汽车集团内控分析

　　从 H 汽车集团的组织结构上就可以看出，归属董事会直接管辖的审计与风险委员会和审计部的工作内容无法明确区分，并将内控和风险防控归入审计中，这些都达到削弱了内控的作用。 自 H 汽车集团成为国有企业后，其发展也是逐渐向好的方向发展，在与宝马集团合资后，企业的发展也一度到达顶端，但在合资后，H 汽车集团的战略却出现了偏差，仅依赖旗下一合资品牌给企业带来的收益，却未大力发展自主品牌，这不仅是决策上的失误，也是风险防范的缺失，没有有效地辨认合资带来的风险及作出对应的措施。

　　四、传统汽车企业财务风险防范措施

　　(一)加强流动资金管理

　　在分析 H 汽车集团时发现其流动资金远低于流动负债，对后面爆发债务危机具有一定影响， 汽车公司加强流转资金的管理，可以提高企业的偿债能力，对企业的发展具有积极作用。企业可利用数字化技术加强对库存的管理，能随时随地了解到库存的变化情况，及时明晰库存的异常状况，并通过数字化技术对市场行情进行监控与分析， 随时掌控市场行情的变动情况，将库存控制在一个合理的范围内，避免库存囤积过多增加成本，或者库存过少影响企业经营。 此外，企业需要建立健全的预算体制，合理规划企业预算，确保有足够的现金流，以保证企业有序发展，并结合市场变换和自身发展状况，合理制定投资决策， 通过数字化技术对投资决策的风险点及可行性进行预测，以作为判断的辅助，对管理层的决策提供帮助。

　　(二)提高自主创新能力

　　在汽车行业，拥有关键核心技术才能胜者为王，国家政策也积极引导企业自主创新。 此次 H 汽车集团债务危机也警示依赖于合资而存活的汽车企业，合资依赖是大病要改。数字化转型的浪潮中，企业要抓住时机，利用数字化技术进行自主创新能力的提高，实现创新生态化，放弃传统汽车企业原有的封闭创新模式，统筹简历新型开放的创新生态系统。通过数字化技术，了解客户群体对车型、性能等偏好，进行针对性的设计，最重要是的利用好数字化技术， 对汽车的升级发展提供有力帮助，例如对于汽车新产品的开发，数字化技术可用于汽车模型的设计，通过非接触式三坐标测量技术，大大节约时间，再如在汽车制造过程中， 通过数字化技术可对汽车模型的数据进行修改，极大地降低成本。不再局限于可以生产什么就生产什么，而是市场需要什么我们就生产什么，最终达到创新型生产。 将数字化技术投入到汽车研发中，不仅有利于提高效率、降低成本，更能推动汽车行业高效率的发展，借助数字化转型成为行业内技术创新的引领者。

　　(三)推动数字化转型

　　党的十九届五中全会指出，加快数字化发展，推进数字产业化和产业数字化， 推动数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。 汽车制造业的数字化转型既是产业变革的必然要求，更是深化供给侧结构性改革的需要。 许多制造商也意识到，如果不积极转型将会面临汽车销售不出的问题。 但如何转型以及转型的时机都是企业需要结合自身情况认真思考。 利用数字化技术，不仅能实现与客户间的信息沟通，也能实现企业内部的信息流通，实现协同创新化，积极促进“技术创新+商业模式创新”，将销售端与开发段耦合实现双驱动核心引擎。 通过数字化技术，可以了解到客户的偏好进行针对性的服务，也能更及时地了解到客户的反馈，不断完善自身产品。 在企业内部方面，可利用数字化技术将风险防范渗透进各个环节当中， 实时监控各个环节，除此外还能实现企业各部门间的信息互通， 提高工作效率，促进内控体系构建。

　　(四)健全内部控制体系

　　只有管理人员意识到内控体系的重要性是远远不够的，涉及内控的相关人员都必须有所作为， 不仅要让内控相关人员明白内控的重要性，更要提高内控相关人员的专业能力，不能让内控流于形式，时刻做好风险防范，明确每一个决策可能带来的风险，并做好相关的应对措施，不仅如此，也要明确各个岗位的职责，让员工能在公司系统中查看归属自己的责任，加强员工对自身责任的意识，使风险能得以提前防范。内部控制的健全离不开好的环境的支撑，应完善组织架构，使之更加科学，利用数字化技术使架构更加明晰，信息能在各部门间传递，实现信息共享，除此之外，还要加强对风险点的识别，提高对风险点的监督， 利用数字化技术设计出较为完善的规避风险点的计划，尤其是危害大的节点要尤为关注。建立好优良的内控环境后要促进内控的发展， 员工要不断学习财务风险内控的相关知识，将线上与线下相结合，在线上看视频、写心得，在线下看展交流会，使每个员工都投入到内控的工作中来，调动大家的积极性，让内控深入人心。

　　五、结语

　　对于发展了近 70 年的中国传统汽车行业来说，转型已经是必然的选择，尽管包袱沉重，转身困难，但依然要慢跑着变革。 现如今，新能源汽车不断冲击汽车领域，许多企业想要进入新能源领域却受限于企业早已固化的传统模式。 无论是新能源还是传统汽车想要长久发展一定离不开财务风险管理，对财务风险的管控是转型过程中不可缺少的一环， 有利于提高企业资金安全性，企业运营的稳定性，企业转型的保障性。不断提高财务风险管理能力， 会使企业在以后发展的道路上越走越稳。