“赢得值”在项目成本控制中的应用

　　摘要：赢得值是通过测量和计算已完工作量的预算成本与已完工作量的实际成本和计划工作量的预算成本，得到有关计划实施进度和成本偏差情况，从而判断施工项目预算成本和进度计划的执行情况。它的独特之处在于用预算和成本来衡量工程进度和成本偏差。

　　关键词：赢得值,预算成本,实际成本,偏差,分析,纠偏

　　赢得值是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。赢得值是通过测量和计算已完工作量的预算成本与已完工作量的实际成本和计划工作量的预算成本，得到有关计划实施进度和成本偏差情况，从而判断施工项目预算成本和进度计划的执行情况。它的独特之处在于用预算和成本来衡量工程进度和成本偏差。目的是测量已完工作量并预测未来工作量，为项目的核心价值系统提供了一个测量的基准单位。

　　赢得值定义了多种测量指标，最新的标准是1998年美国国家标准化学会(ANSI)和电子工业协会(EIA)联合公布的指南。我国是由国家建设部和国家质量检验检疫总局在2005年5月9日联合发布，编号为GB/T50358—2005《建设项目工程总承包管理规范》。

　　一、赢得值(Earned.VaIue)测量指标定义如下：(指标值)

　　1)计划值(BCWS)定义为在测量期间中应该执行的工作的价值，是拟预算成本。

　　2)赢得值(BCWP)定义为已完工作的预算费用，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。

　　3)已完工作的实际成本(ACWP)定义为发生在报告期内已完成的工作，在报告期内的实际总成本，不仅包括了在报告期中计划要完成的工作，也包括了其他没有列入计划中但已经完成的工作。

　　4)成本绩效指标(CPI)定义为实际成本与赢得值的比率，这是一个测量每产生一元赢得值所需的实际成本中每一元的效率的有效测量指标。

　　5)进度绩效指标(SPI)定义为赢得值和计划值的比率，是一个测量在基准计划时间内每完成一元计划工作产生一元赢得值的效率的有效测量指标。

　　赢得值主要用于项目实施阶段成本控制中的成本偏差分析，在具体应用时应与项目进度计划、成本控制目标(标后预算)相结合，在项目进度计划的基础上，根据计划期内各时点的项目计划工作内容、计划工作量、结合控制单价，计算出各时点计划工作量的预算成本。预算成本将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据。

　　二、以下以我公司承建的芜当堤顶道路工程为例，应用“赢得值”控制成本和进度计划

　　在项目实施阶段成本控制过程中，根据计划进度各时点实际完成的工作量与控制单价和实际单价，分别计算已完工程量的预算成本和已完工程量的实际成本以(ACWP表示)，并绘制出相应的EVI曲线、ACWP曲线，该两曲线与预算成本基准曲线BCWS画在一起，形成赢得值法评价曲线，用来评价分析项目的成本偏差和进度偏差。

　　在赢得值中有三个基本参数，其含义和计算公式如下：

　　①计划工作量的预算成本(BCWS)，是指项目实施过程中，某阶段计划要求完成工程量所需的预算成本(即控制成本，取自标后预算书数据)。计算公式为：

　　BCWS=计划完成工程量×预算单价(控制预算单价)

　　BCWS主要是反映进度计划完成的工作量，即进度计划内成本控制值，而不是反映应消耗的成本(费用)，数据可取自标后预算数。

　　②已完工程量的实际成本(ACWP)，是指项目实施过程中某阶段实际完成的工程量所消耗的实际成本。其计算公式为：

　　ACWP=已完工作量×实际单价

　　ACWP主要反映项目执行实际消耗的成本。数据可取自项目会计核算资料。

　　③已完工程量的预算成本(BCWP)，是指项目实施过程中，某阶段实际完成工程量按控制单价计算出来的成本。其计算公式为：

　　BCWP =已完工程量×控制单价

　　BCWP即为赢得值，是用来比较分析成本偏差和进度偏差的关键指标。

　　赢得值的评价指标：

　　ⅰ.成本偏差(CV)是指检查时点BCWP与ACWP之间的费用差异，其计算公式为：

　　CV= BCWP—ACWP=已完工程量×(控制单价—实际单价)

　　当CV为正值时，表示实际消耗成本低于预算成本，即成本有节余，成本控制执行效果良好;当CV为负值时，表示实际消耗成本高于预算成本，出现成本超支，成本控制执行效果不佳;当CV为零时，表示实际消耗成本等于控制成本，达到成本控制要求。

　　ⅱ.进度偏差(SV)是指检查时点BCWP与BCWS之间的工程量差异。其计算公式为：

　　SV= BCWP—BCWS=(已完工作量—计划完成工程量)×控制单价

　　当SV为正值时，表示进度提前;当SV为负值时，表示进度延误;当SV为零时，表示实际进度与计划进度一致。

　　ⅲ.成本执行指标(CPI)是指已完工程量的控制成本与实际成本之比。也称成本偏差程度或成本绩效指标。其计算公式为：

　　CPI= BCWP÷ACWP

　　当CPI>1时，表示实际成本低于控制成本;当CPI<1时，表示实际成本高于控制成本;当CPI=1时，表示实际成本与控制成本相吻合。

　　ⅳ.进度执行指标(SPI)是指项目赢得值与计划工作量控制成本之比。也称进度偏差程度或进度绩效指数。其计算公式为：

　　SPI= BCWP÷PCWS

　　当SPI>1时，表示实际进度快于计划进度，进度提前;当SPI<1时，表示实际进度慢于计划进度，进度延误;当SPI=1时，表示实际进度与计划进度一致。

　　尤其要注意的是，在实际施工过程中，由于设计变更等因素而造成工程实际工作量的增减，此时如已完工程量已考虑了发生的工程量增减因素，如果计划工作量未作相应调整，就会出现进度偏差SV及进度执行指标SPI的虚假现象。因此，在计算SV和SPI时，工程量的计算口径必须一致，可采取调整计划工程量和追加计划工程量控制成本的办法来解决。使计算的SV和SPI真实反映工程进度执行情况。

　　赢得值在实际应用中，可将施工项目按工程内容组成和成本构成进行合理划分，如建立各单项工程或单位工程的成本控制的专项赢得值评价曲线图，进而汇总成施工项目总成本控制赢得值评价曲线图。

　　CV：是检查时点EVI与ACWP之间的成本差异，表示该时点的成本偏差;

　　SV：是指检查时点EVI与BCWS之间的工程量差异，表示该时点的以工程量表示的进度偏差。

　　应用赢得值做成本偏差分析时，可采用上述曲线表示，也可以用表格方式表示。

　　(1)曲线法形象、直观，但不能直接进行定量分析;

　　(2)表格法适用性强、信息量大、便于用计算机管理，提高工作效率。

　　通常将表格法与曲线法结合起来使用，以取得较好效果。以表格法为例，说明表格法的运用。

　　以上计划工作量以计划工作量53﹪测定，也是要求应达到的目标。实际工作量以项目核算的帐面发生的实际成本计算(45.6﹪)。当时的进度为六个月，差异产生的主要原因为业主变更工期、变更设计等所造成。而后业主补偿了二百多万元。应用赢得值主要是使项目管理者做到计划管理的目的，不至于对成本的发生偏差无计划。这里是总括而言，具体运用时，可分项目工程结构分解。分解的越细越能说明问题。赢得值分析的目的就是动员行动来击败预测，这是我们接受并应用赢得值测量方法的原因。

　　三、成本计划编制的主要依据

　　为项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。成本控制应满足合同的技术、商务要求和成本计划，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将成本控制在项目预算之内。

　　成本控制应按以下步骤进行：

　　1.检查。对工程进度进行跟踪和检测，采集相关数据;

　　2.比较。已完工作的预算成本与实际成本进行比较，发现成本偏差;

　　3.分析。对比较的结果进行分析，确定偏差幅度及偏差产生的原因;

　　4.纠偏。根据工程的具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施，使成本偏差控制在允许的范围内。

　　成本计划编制可采用以下方式：

　　①按项目成本构成分解;

　　②按工作结构分解;

　　③按项目进度分解。

　　为便于项目核算上的同步，我们这里采用的是按项目工作结构分解，以利于责任成本的落实和考核。

　　四、成本预测及成本控制目标的调整

　　(1)成本预测。按照项目已完工程实际成本，预测完成项目所需的总成本(EAC)

　　有如下三种情况：

　　Ⅰ.EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改。这种方法通常用于当前变化可以反映未来变化的情况下使用。其计算公式为;

　　EAC=实际已发生成本+(总预算成本—BCWP)×(ACWP÷BCWP)

　　或=总控制成本×(ACWP÷EVI)

　　Ⅱ.EAC=实际已发生成本+对未来所有剩余工作的新的估算。这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有预算假设条件基本失效的情况或由于条件的改变，原有成本计划不再适用。

　　Ⅲ.EAC=实际发生成本中剩余工作量控制成本。适用于已完工作的变化，仅是一种特殊情况，经分析研究认为未来实施不会发生类似的变化。

　　(2) 成本控制目标调整。当项目实施中，由于设计变更及业主批准增加项目内容等因素，而造成工程量增减、成本增减时，如增减量较大，超出了风险预备费承担范围时，应根据项目变动审批手续和有关文件资料，计算增减工程量及控制成本，追加成本计划，调整成本控制目标及预算基准线，并按调整后的BCWS曲线与已完工程量的ACWP曲线和EVI曲线，重新绘制赢得值评价曲线图。

　　五、分析与建议

　　(一)原因分析。在实际执行过程中，最理想的状态是ACWP、BCWS、EVI三条曲线靠得很近，平稳上升，表示项目按预定计划目标前进。如果三条曲线离散程度不断增加，则预算可能发生关系到项目成败的重大问题。

　　经过对比分析，发现某一方面已经出现成本超支，或预计最终将会出现成本超支，则应将它提出，作进一步的原因分析。原因分析是成本偏差责任分析和提出成本控制纠偏措施的基础。造成成本超支的原因一般分为五个方面，即：

　　a)客观原因。如人工、材料涨价、自然条件及地基因素、交通及社会因素、法规变化、汇率、税率变化等。

　　b)设计原因。如设计错误或缺陷、设备选用不当、设计标准变更、擅自提高标准、扩大规模、结构改变、施工图提供不及时等。

　　c)设备供应原因。如设备供应不及时造成停工损失、设备质量问题等。

　　d)施工原因。如施工组织设计及施工措施不合理、未按规范、标准和施工图要求施工、质量事故、进度安排不当等。

　　e)业主原因。如组织不落实、投资规划或建设规划欠妥，建设手续不健全，协调不佳，资金到位不及时，扩大规模提高标准，现场签证与设计变更控制不力等。

　　原因分析可采用图表式，根据赢得值评价曲线、三个基本参数、四个评价指标，逐项进行因素定性定量分析，找出偏差原因，提出纠偏措施建议。

　　(二)纠偏措施与建议。通常要压缩已经超支的成本而不损害其他目标是比较困难的，只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，成本才会降低。一般可采取以下措施：

　　1.寻找新的、更好更省的、效率更高的技术方案;

　　2.研究采用能保证使用功能而价值便宜的新结构材料;

　　3.加强设计变更和项目内容范围变更的控制，严格按项目变更控制程序管理，降低变更风险;

　　4.加强索赔管理，对设计原因、设备供应原因、施工原因造成的成本偏差，应严格按合同规定向设计单位、设备供应单位等索赔。

　　5.加强组织协调，密切关注设计图、设备供货、现场施工的进度衔接关系，以保证施工进度。

　　总之，纠偏措施应与产生偏差的原因分析对应，同时，应对未完工程做出预测后，尽可能在未完工程上节约成本，以缩小积累成本偏差，实现控制成本目标。