房地产项目的合作模式及风险管控研究

　　摘要：在房地产开发竞争越来越激烈的当下，项目地块总价越来越高、房企资金逐渐趋紧，近年来房企联合拿地合作操盘，通过最大化发挥自身优势，减少资金投入，分散风险，合作开发逐渐成为常态。但地产项目投资金额大、开发周期长、环节多，如何在合作中控制风险，获得预期收益成为一个重要的课题。文章主要对如何保障合作的顺利，对各阶段风险提出应对策略进行分析探讨。

　　闵丽琴;， 中国集体经济 发表时间：2021-10-11

　　关键词：合作模式及优劣势分析;联合项目的风险;联合操盘项目的管控要点

　　随着土地成本越来越高，各大房企面临着拿地难、不拿地死的困境。为更快、更稳、更好的发展，多家房企合作拿地、共同开发、共享收益，龙头房企之间的关系已由过去的竞争演变为错综复杂的竞合。将对手变成伙伴，成为房企顺应市场大势的聪明之选。虽然近年来我国房地产行业整体的项目合作开发已成为常态，各种合作模式也日渐成熟。但项目合作开发在为房企创造诸多价值的同时，实际合作运营也同样会存在一些潜在的问题和风险，因此研究房地产合作项目的风险识别和应对策略十分必要。

　　一、房企合作的主要模式

　　房企合作项目管理类型按公司的参与程度一般分为：独立操盘、联合操盘、不操盘。从母公司支配合资企业活动的角度，又将合作模型归纳为三种(见表1)。

　　根据PeterKilling的研究，这三种合资模式中，成功率最大的是优势方管理的合作模式，但现实中不常见，本文不作讨论。独立操盘或不操盘模式与联合操盘相比，联合操盘模式更为复杂。虽然是联合操盘，但大多数房企的合作模式是指定某一方作为项目管理的主导方。本文所指房企合作模式是指联合操盘模式。

　　二、联合操盘项目的风险

　　联合操盘项目的风险主要有项目本体风险、财务风险、建设风险和项目退出风险。

　　(一)项目本体风险

　　城市规划调整会导致项目群体消费错位、定位失败，如地铁线路调整。因此，在开发项目前期应提前收集官方信息，提前落位规划判断。

　　(二)财务风险

　　1.资金回收风险

　　房产销售的实现与否，要依靠资金的两个转化过程，一个是从资金转化为结算资金的过程，另一个是由结算资金转化为货币资金的过程。这两个转化过程的时间和金额不确定性，就是资金的回收风险。

　　2.财务杠杆风险

　　房地产企业运用负债融资方式撬动项目的启动，如开发贷、过桥等，如销售情况不如预期或是开发过程中的任一环节出现问题都将影响贷款的归还，从而增加项目的风险。

　　3.资金约定不明

　　对项目的投资预算出现误差，对项目投资资金不能及时到账。如果合作协议未明确当资金不足时，或是一方股东资金不能按时投入时，其他方股东继续投入后应如何支付垫付资金利息等问题，都将影响项目开发进度。

　　4.项目估值及定位

　　项目的预期价值是多少，市场定位是什么，区域内的量价关系如何，库存去化时间等问题都直接影响到项目预期收益的计算结果。

　　(三)建设风险

　　1.成本增加风险

　　一方面，房地产项目成本主要分为土地成本、建安成本、装修成本(精装房项目)、销售费用、管理费用、财务费用和税费等。如果其中一个环节的成本增加都将增加项目的风险。另一方面，房地产项目开发周期长，原材料价格是经常变动的，成本增加风险也将相应提高。此外，如果市场行情不好，销售费用也将大大提高，资金不能按预期回笼将增加财务成本并影响工程进度，延长开发周期。

　　2.工程进度滞后风险

　　一方面，工程进度和销售进度捆绑，销售按预期，就能保障工程款的支付，相反则影响工程进度。另一方面，工程管理不到位或是出现不可控因素(如新冠疫情)而导致工程进度滞后，将影响正常的销售进度，最终循环到影响工程进度的恶性循环。

　　3.质量及安全风险

　　一方面，产品质量问题引发的风险问题。如目前精装房交付过程中，有很多楼盘被爆出装修材料质量不合格等问题。另一方面是安全问题引发的风险问题。如施工过程中发生了伤亡事故，而究其原因是未按安全施工和质量施工的规范标准施工，这将在后期反映在项目的工程质量上。

　　(四)项目退出风险

　　收益分配风险：项目退出分为优先退出，同步退出和中途退出。除正常情况下的同步退出外，优先退出存在剩余货量估值偏差的风险，中途退出存在加大资金使用量或是更换合作方的风险。

　　三、联合操盘项目的管控要点

　　(一)外部管控

　　1.合作协议约定。合作协议作为各方合作的基础，项目的指导性文件，应根据项目具体情况应细尽细，尽量完善，避免后期扯皮，主要应包含：目标地块概述、合作方式、增资扩股及股东借款安排、公司组织架构及僵局解决机制、融资计划、财管管理及运营管理、销售回款及利润分配、清算或退出机制、法律责任、陈述和保证、保密条款等。

　　建议在合作协议中完善项目日常决策机制、权责流程和管理制度。提前约定各事项审批决策流程节点及审批时效与追责条款。对于各方股东派驻的不胜任员工的更换或辞退决策权;提前约定并表条款与融资条款，担保费等。约定资金投入条款，分配条款及占用惩罚性条款;明确约定重点运营节点、销售定价及规则、成本费用指标等。建议约定激励条款，超额利润、节约成本费用做倾斜分配;建议成本、财务约定联签制度，以平衡审批效率和互相牵制监督。

　　2.首次董事会形成项目公司管理制度，明晰各项事务授权范围及项目实现指标，并交底各职能部门，便于制定各自板块的管控节点及标准，如有偏差及时采取纠偏措施，降低项目风险。

　　3.非操盘板块由专职人员管理，不操盘不等于不管理，关注经营指标、成本及费用，实现底线管理。

　　4.业务板块操盘权不让渡，调整业务板块应采用置换方式，从而避免纯财务投资。

　　5.印章由项目部共管，使用须事前审批、登记，原则上不外借。离开项目部须由管理专人陪同。

　　6.要求合作方开放业务板块系统权限，供股东方查询。合作项目使用外部审批系统，使用公司手机号注册，换人不换号。

　　7.谨慎对待各类稽查、审计工作，及时向公司报备。

　　(二)内部管控

　　1.各条线板块交底：首先合作协议签订后组织各职能部门交底，各条线板块明确各自权限及责任。

　　2.项目封闭管理不等于不经区域、集团审批，因此，合作项目联签联批的前提是在授权范围内完成公司内部审批。

　　3.关注市场变化和政策影响，重视市场分析、财务评价、人力资源和敏感性因素的评估，评估拟投资项目的盈利能力，并在分析的基础上做出客观的决策。把握销售量价、成本增减、资金筹措的变化。

　　4.建立信息中心和风险预警体系。第一时间获取项目信息，加工整理，及时形成对项目有用的信息。风险指标体系量化，预留不可预期空间，根据数据进行风险预警。

　　5.重视工程质量。选择资质佳、信誉好、综合实力强且配合意愿强的施工单位和经验丰富、制度规范的监理单位，将安全生产管理落实到个人，按期进行安全生产教育和学习，加强安全生产理念，确保工程的建设质量和安全生产。