广播电视行业内部控制管理

一、引言

在过去的很长一段时间，广播电视行业一直是行政事业单位管理体制，由财政拨付资金维持单位运转。但是，随着我国经济体制的转型，广播电视行业也转变为企业法人主体，由原来的财政管理变化为国资委管理，这种转变释放了广播电视行业的活力。但是，由于长期的财政预算管理体制和事业单位管理体制的影响，其现有的组织结构和管理模式难以适应企业的管理要求。另外，随着互联网和新媒体的冲击，广播电视行业也在谋求多元化发展，业务范围也在不断拓展，在拓展过程中，广播电视行业的管理并不完善。当前，随着这种经营管理体制的转变，建立和完善企业内部控制成为广播电视行业转变管理方式的重中之重。

二、广播电视行业的内部风险环节

1、内部组织结构不符合企业管理要求

长期以来，受事业单位管理的影响，广播电视行业的内部组织一直采用事业单位的行政组织体制，具有浓厚的“官僚”体制作风，部门重叠，职责不明确，且达不到相互牵制的功能，监管部门职能弱化，内部控制的内部组织基础不扎实。改制后，很多单位也按照企业内部组织结构进行了重新划分，相应建立了董事会、经理层、监事会等部门，但是，新的问题又出现了，部门的职责权限并不明确，按照现代公司治理结构的理论，董事会负责公司的战略发展和监督，经理层负责公司的日常营运，监事会负责对公司的战略运营进行监督。但是，由于旧体制的影响，董事会插手和安排经理层的事情时有发生，监事会的权力弱化的现象一直存在，内部控制环境较为薄弱。

2、内部审计不完善

过去，在事业单位体制的影响下，内部审计工作往往流于形式，因为单位内部一把手具有较强的把控力，内部审计人员只能看着单位领导的脸色办事，大多数情况都是走个形式，并没有真正发挥内部审计的监督作用。改制后，政府对于其的监督模式由直接监督转为间接监督，企业的自主权充分放开，更需要建立起一个强有力的内部监督部门来监督企业的运营，保证企业的安全。而很多企业还是沿用过去的内部审计制度、审计方法和审计思维，这显然不能适应新的形势的要求。另外，在积极拓展业务的同时，企业的交易规模和组织人员规模也在不断壮大，企业的管理成本和管理难度也在增加，工作失误和舞弊的风险也在不断增加，在这种情况下，内部审计的重要性尤为突出。但是长期的体制性问题，内部审计并不受单位重视，制度建设缓慢，人员素质较低，这些都是当前内部审计表现的突出问题，也是未来亟需改进的问题。

3、业务流程环节的控制薄弱

对于企业来讲，常见的控制活动有授权与审批、不相容职位分离、会计控制和财产保护等控制方法。广播电视行业在业务流程过程中的控制方法大概也是以上几种。广播电视行业涉及较多的业务是广告业务和广告的招投标，目前很多广播媒体企业为了拉业务，往往由职能部门直接与客户洽谈，全程由职能部门全权负责，只要洽谈成功，这个业务就算完成。其实，根据企业内部控制的管理要求，这种业务签订的过程是违背不相容职位相分离的要求，业务活动的审批、签订和付款应由不同的人员和部门进行执行，如果违背这一要求，将增加职能部门与客户合谋舞弊的风险。另外，就是费用的审批和报销流程控制，在过去的事业单位管理制度下，广播电视行业都根据事业单位会计制度要求建立了一套报销审批制度，但是在执行过程中，只注重形式，不注重报销的经济内容，造成了很多的投机和浪费，这都反映了广播电视行业在业务流程环节控制的薄弱之处。尤其是广播电视行业营改增后，如何能最大化利用进项税合理避税，都需要在费用审批和报销流程中予以足够的关注和规范。

4、预算管理有待强化

改制后，广播电视行业由原来的财政预算管理转变为自收自支和自负盈亏的模式，预算对于企业进行经营规划和应对风险具有重要意义。但是，由于预算管理是非常专业的技术性工作，需要专业性的人才和工具。而广播电视行业长期采用“以收定支，收支平衡”的预算管理方法，这种预算管理方法往往采用增量预算编制方法，即在过去预算的基础上进行调整，这种预算管理模式与企业的管理需求相距甚远。目前存在的问题主要表现在以下几个方面。第一，预算的编制程序和方法存在问题。预算的起点应该是需求预测和战略需要，而很多广播电视媒体企业不注重需求预测，只是根据以往的经验确定一个目标值，这样编制出来的预算的精确性和引领性较差。还有，由于市场多变，还是有很多企业才有固定预算编制法，却没有采用滚动预算法和概率预算法等方法。第二，预算执行完全依靠财务部门。预算的执行过程牵扯到企业内部的所有部门，因此这不单单是财务部门一个部门的事情，需要各个部门全力配合和合作，现在的情况是在整个预算执行过程中，仅有财务部门在运作，这显然是不合适的。第三，缺乏预算评价过程。很多企业不重视预算评价这一工作，一旦年度工作结束后，根据预算的偏差情况，执行相应的奖惩政策，却并不重视详细地分析预算偏差。

三、强化广播电视行业内部控制的措施

1、建立起权责明晰的公司治理结构

公司治理结构的基本要求是产权明晰、权责明晰和相互牵制。按照要求，由股东大会选举设立董事会和监事会，董事会的主要职责是：制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；选聘经理层以及制定经理层的薪酬和激励方案；协调股东与管理层关系；提请重大决策供股东大会审议。监事会对股东大会负责，监督董事会对于企业战略方针的执行，全面检查各级人员的业务工作，例行检查公司的财务状况，负责股东大会交付的其他事宜。董事会下设管理层，在董事会的战略方针下执行日常经营营运事务，并对董事会负责。产权明晰的公司治理结构决定了内部控制的控制环境，是内部控制制度得以贯彻和实施的基础。

2、强化内部审计

目前，要强化内部审计的作用，首先要提高对内部审计重要性的认识。激烈竞争的市场经济环境，外部权重的制约，单位领导应该认识到，必须把企业内部审计作为评价企业经营业绩的一项重要内容。其次，要提高内部审计的独立性，独立性是内部审计的灵魂，也是决定内部审计效果的保证。要提升内部审计的独立性，就要提升内部审计部门的组织地位，内部审计部门和负责人应直接向董事会负责，直接受董事会的领导，避免管理层领导内部审计工作。内部审计部门应该能够涉足到企业经营的各个方面，可以参与董事会与管理层的有关企业经营的会议，可以随时例行检查企业的经济活动，并依据预定的工作方法出具内部审计报告，直接向董事会报告审计结果和重大问题，从而可以及时纠正和改进。再者，要确立内部审计有关的法规制度。虽然国家也都颁布了《关于内部审计工作的规定》和《企业内部基本控制规范》，但是这些制度发挥的法律效力较低，为了从法律制度上保证内部审计的地位，应及时出台更高层次的法律文件，确保内部审计工作有法可依。

3、强化业务流程的控制活动

广播电视行业的业务不断增多，强化业务流程的控制活动不但能够应对细节风险，也能够规范企业的管理，实现内部管理的制度化和常态化。首先要明确和制定业务的审批流程和程序，确定不同等级的审批权限，规范批准流程和手续文件，保证各项经济活动处于董事会和管理层的监督下进行。其次要严格执行不相容岗位的设立程序，对于业务活动，审批、签订、执行和付款各个环节应有不同部门执行，不能出现一个部门全程负责的情况，保证各个部门之间的牵制能力，确保业务活动的透明化。再者，要建立起完善的记录和报销流程，对于各项业务活动，应有明确的记录，包括合同、票据等文件，确保业务活动在事后具有验证性。在报销各项费用的过程中，必须出具符合要求的审批和审核资料与符合经济内容的原始凭证，保证各项费用的报销过程做得真实、合理、有理有据。最后要建立起审查制度，应定期对于年度发生的业务活动进行严格的审查，确定经济内容是否符合审批的事项，业务活动的流程是否符合规定。

4、完善预算管理

预算管理具有前瞻性和预测性，在新媒体和互联网的激烈竞争的背景下，预算对于广播电视行业具有重大意义。根据目前所暴露出来的问题，应该注重解决以下问题。第一，采用合理的预算编制技术，提升预算的前瞻性。企业在编制预算时，尽量不要采用增量预算法，要加强对未来市场的预测和企业的战略研究，合理确立预算的目标。要注重采用计算机辅助技术，建立概率预测模型和情景分析模型，提升预算管理的科学性和精确性。第二，加强预算执行过程的监督。广播电视媒体企业应在内部设立预算执行委员会，全权负责预算的执行事务，而不能只依靠财务部门来监控预算的执行，财务部门的权限和地位不高，不能担任这一任务。预算执行委员会应由董事会领导，多部门共同参与。第三，提升预算外资金的审批权限。如果出现预算外经济活动，预算外资金的审批应由董事会和股东大会进行审批，并要对预算外经济事项进行严格的审查，保证经济活动的合理性。第四，加强预算分析。在预算执行后，财务部门应及时统计各部门的预算差异情况，及时上报预算委员会，预算委员会应根据差异额度，及时通报有关部门负责人查找预算差异原因，做出详细的说明。

四、结语

当前媒体行业蓬勃发展，广播电视行业改制之后释放了经营的活力，同时也遇到了前所未有的挑战。内部控制作为企业风险防范和规范管理的重要工具，对于广播电视企业的健康发展具有重要意义。未来，既要完善企业内部的治理结构，改善内部控制环境，同时也要完善各种内部控制制度，规范业务管理流程，从细节强化内部控制制度。

作者：袁蜀君 单位：杭州文化广播电视集团