国有房地产项目公司人力资源管理

1概述

人力资源是企业最为重要的核心要素和战略资源，任何企业的发展都离不开人力资源的有效管理，房地产企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持，对国有房地产项目公司尤为重要。

2人力资源管理对项目公司的特殊意义

2.1激烈的房地产市场竞争的需要

随着房地产市场竞争的加剧，项目公司面临更多的机遇和挑战，在上级集团公司授权下，可以直接参与市场竞争，但从可行性研究、前期规划、工程管理、成本控制到销售回款，每一个环节都需要有专业的人才来保证实施，都需要优秀的人力资源管理来调配，否则迟早将被市场所淘汰。

2.2项目运行安全的保障

房地产行业作为高投入、高风险的行业，存在着资金、质量、安全等各方面的风险隐患，只有在人力资源管理中做好人的工作，才能从源头上规避这些潜在的风险，保证项目公司的安全运行。

2.3企业战略成功实施的前提

必须通过实施人力资源管理来确保项目公司经营方针和年度目标的实现，从而保证整个房地产企业战略目标的完成，使企业立于不败之地。

3项目公司人力资源管理工作中存在的问题

大型国有房地产企业经过前几年房地产行业的高速发展，下属项目公司基本数量较多，但规模小、人数少，与大企业、外资企业相比，在人力资源管理的各个环节都存在着不尽如人意的表现：

3.1优秀人才引进难

困难集中体现在难以吸引、留住和合理运用优秀的员工，项目公司的管理人员和核心人员基本是集团公司委派的，大部分员工都是外聘的，而外聘的优秀员工始终无法进入企业的核心层，难以发挥其才能，从而造成大量的优秀员工流失。

3.2人才结构不合理

虽然房地产企业经过近几年快速发展过程，也引进了大批经营管理和专业技术人才，但是相比于科技的进步和企业的需求，项目公司所需的高素质管理人才和高水平科技人才仍无法得到满足。引进人才虽然地缘相连、人缘相亲、经济相容、文化相通，但由于企业性质大都是从内部施工企业管理岗位转入，和房地产开发企业的业务上相比存在较大差异。

3.3人才流动速度快

目前房地产人才市场上高端人才一部分流向海外，一部分流向国内的大型外企。项目公司面临着人才“选、用、育、留”难的问题，人才的缺乏已严重制约了项目公司的健康发展。

4项目公司人力资源管理工作开展不利的原因

4.1缺乏专业管理人员来开展人力资源管理工作

国有房地产项目公司一般都是单一项目，规模较小，没有专门的人力资源管理部门和专业管理人员，在人力资源管理上，往往也只是根据上级集团公司的要求，按部就班地实施招聘、合同管理、考勤、薪酬、调动等工作，而在员工激励、自主培训、企业文化建设等方面的工作基本没有。

4.2项目公司市场地位低下，培训资金投入不足，制约着人力资源管理的发展

除参加上级集团公司组织的培训外，项目公司对骨干进行系统、长期培训的能力缺乏。一方面是每年用于员工的培训费用不足，另一方面缺乏专人组织培训，培训内容和培训形式单一，培训计划缺少规划，严重制约了项目公司人力资源管理的发展。

4.3薪酬体系缺乏合理的激励机制，给人力资源管理工作的开展带来困难

（1）项目公司的薪酬体系一般参照集团公司标准，没有与公司的实际结合起来，灵活性、透明性差。员工基本工资的等级较少，其调整除了职位的晋升外别无它法；

（2）薪酬没有真正与绩效挂钩。虽然实行年终考核奖等绩效管理手段，但员工年终考核结果还是以基层主管的主观判断为主，缺乏一定的科学性，且年终考核奖的档次也没有真正拉开，员工对考核的感受不深；

（3）福利机制不完善。外聘员工由于档案、党团关系不在公司内，原就对企业的归属感不强，加之升职通道、高层次培训、职称评定等其他激励手段不足，无法提供人才干好事业的良好环境；

（4）缺乏对地域特点的区别。各项目公司所处的区域不同，各区域的经济发展状况又有着极大的差异，一、二线经济发达城市的住房、消费、医疗、教育成本都远远高于其他城市，而集团公司对各项目公司的工资总额、岗位工资标准通常采取一刀切、平均主义的做法，给部分区域的项目公司增加了引进优秀人才、留住优秀人才的难度。

4.4对人才重使用轻开发

人力资源管理中人是核心，而有些项目公司对员工存在重使用、轻开发的现象。人应该像蓄电池一样，充足电后自然会放电，然后再进行充电循环使用，如果一味地过度使用，而不及时补充新的能量和知识，员工迟早会在高压下选择另谋出路，企业永远无法留住人才。

5加强和完善项目公司人力资源管理的对策及建议

项目公司的人力资源管理，应从选人、用人、育人及留人等方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。

5.1招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜

招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是项目公司弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。项目公司受自身各方面因素所限，无法吸引更多工作经验丰富的高素质人才，而且即使引进了这样的人才，也未必能长期留住，反而会给企业人力资源带来不利影响。因此，项目公司要建立切实可行的人才储备机制，在招聘时，要更关注应聘者的学习能力、发展潜力和道德修养，即使是没有任何资历的毕业生，也可以从一张白纸开始，根据企业的需要画出最美的图画，同时还能培养员工对企业的感情和忠诚度。

5.2应重在内部培养为主

项目公司应当主动担负起员工知识更新的责任，要立足自我培养为主、外部培训为辅，面向高级经营管理人员、专业技术人员和基层员工，建立健全以能力建设为核心的人才培养机制、内外培训相结合的多层次、多渠道的教育培训体系和企业内部的终生学习系统。不仅要有对专业知识、专业技能的培养，而且还必须要有对团队精神、开拓创新、道德素养、政策理论水平的培养。

5.3加大培训投入，不断促使企业人才辈出

项目公司通过各种专业技术、继续教育、政治理论以及学历深造等方面的培训，不仅提高员工的素质和能力，提高公司的整体水平和工作效益，还能使员工真切感受到企业对自己的重视和企业未来的发展，从而产生对企业的归属感，改善工作动机，调动工作积极性。

5.4要重视情感管理

情感需求是人类需求的最高层次，正向的情感管理能从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，消除职工的消极情绪，就项目公司而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，通过双向的情感交流和沟通，能使员工切身感受到被需要和被肯定，感受到自身价值得到了体现，从而激发员工的斗志，使个人目标与企业目标保持一致，形成良性循环。

5.5建立有效的激励机制

（1）建立科学、合理、有效的薪酬制度。项目公司要根据德才兼备的要求，建立健全岗位目标责任制，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系，坚持效率优先、兼顾公平。对绩效薪酬的分配，要向一线基层岗位、关键管理岗位、有突出贡献人才倾斜，适当拉开收入差距；

（2）健全员工的职业发展通道。打破论资排辈的观念和做法，通过内部轮岗制度、末位淘汰制度及业绩考核制度，使每个人都能发挥所长、人尽其用，引导员工多渠道成才，形成能上能下、能进能出、竞争充满活力的选人用人机制；

（3）完善配套的激励措施。项目公司除了制定出好的薪酬和晋升制度外，还应该以企业的核心价值观为导向，宣传企业文化，在政治上、生活上关心员工，建立工会组织，加强工作保障、改善生活条件、解决实际困难，为所有员工提供一个没有后顾之忧、能够充分发挥自己才能的平台。

6结语

当今社会，人才已成为一种资源，真正的人力资源管理是强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。国有房地产项目公司应转变思路，积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，让想干事的人有机会，肯干事的人有舞台，干成事的人有位置，以促使“人”“事”和谐发展。

作者：王旻敏 单位：中铁房地产集团上海置业有限公司