国有企业员工绩效管理

一、引言

员工绩效管理是确保企业战略落地、提高组织整体绩效及改善个人绩效的一个重要工具。通过员工绩效管理可以实现企业战略目标层层分解到员工，传递企业压力，实现“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。同时，在实施绩效管理的过程中，可以提高员工管理能力和有利于员工职业生涯规划和发展。伴随着我国经济体制改革和国有企业深化改革进程推进，国有企业的管理层越来越意识到推行员工绩效管理的必要性和价值，大多数国有企业都开展了员工绩效管理工作。但是实施员工绩效管理的效果并不好，并没有真正发挥员工绩效管理的价值。中国的国有企业作为一种特殊类型的公司，其公司的性质和经营目的以及面对的市场环境都有自己的特点，因此，国有企业推行员工绩效管理要有自己的特点。所以，研究国有企业的性质和特点以及国有企业员工绩效管理的特点和存在问题，并提出国有企业推行员工绩效管理的建议，很有价值和意义。

二、中国国有企业员工绩效管理特点

1.中国国有企业的界定在中国，国有企业的产权属于全民，是社会主义基本经济制度的重要组成部分，是政府参与和干预经济发展的手段。在2009年统计年鉴中定义的国有企业为：企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。本论文的国有企业是指国有独资公司或企业及国有及国有控股公司。

2.国有企业员工绩效管理的特点国有企业同时受到两种力量的作用，一种是经济型力量，另一种是非经济型的力量。除一般企业追求的经济目标外，国有企业还要承担更多的社会责任，保证社会民生和提供社会福利、保障国家安全和维护社会稳定、实现国家经济战略目标。因此，国有企业员工绩效管理目标具有多重性。

三、中国国有企业实施绩效管理存在问题

员工绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能。因此，许多国有企业正在执行或者准备实施绩效管理，力图解决我国国有企业长期以来存在的员工工作积极性不高、人浮于事以及竞争力弱等方面的问题。国有企业在员工绩效管理工作中投入了较大精力，但在实践中仍然在绩效管理理念和操作层面存在一些问题。

1.“一把手”对员工绩效管理理念认识不到位和支持力度不够相当一部分国有企业的“一把手”仅关注员工考核与奖金和薪酬分配的联系，这种对员工绩效管理的简单认识，使员工也会直接的认为员工绩效管理就是为了扣罚奖金，很容易导致员工只关注考核结果和利益分配，从而导致利益冲突和不利于员工绩效管理的推行。同时也会忽视了员工绩效管理的根本价值是改善和提升员工和企业的业绩以及帮助个人成长和进步。中国国有企业的“一把手”言行影响着公司文化和决定公司政策的贯彻和执行。“一把手”如果对员工绩效管理的作用和价值理解不深，就不会把员工绩效管理作为一项重要的工作来完成，不会做实质性的支持，那么人力资源部在推动员工绩效管理的工作就会举步维艰。

2.企业以及员工直接考评者将员工考核理解为员工绩效管理员工绩效管理包括绩效目标制定、绩效执行、绩效考核、绩效结果反馈及应用四部分。在国有企业员工绩效管理执行实践中，大多数领导认为只要企业做好了考核并能把考核结果应用与职业发展、员工奖惩、薪酬兑现等结合起来，就做好了员工绩效管理。他们没有意识到员工绩效考核与结果运运用只是员工绩效管理的两个重要环节，而员工绩效管理只有确保每个环节的过程管理都能执行到位，才能实现员工绩效管理的根本目的。有些国有企业过于关注考核结果与薪酬挂钩而忽视绩效反馈与过程沟通，重“过去”而轻“未来”，重“结果”而轻“过程”，忽视了员工业绩改进和员工职业生涯规划。导致员工不安全感增加和无法从员工绩效管理获得真正的价值，从而抵制员工绩效管理和不利于员工绩效管理的推行。

3.员工的直接领导认为绩效管理仅仅是人力资源部门的职责，和他们无关国有企业的其他部门，由于没有认识到员工绩效管理的价值、员工绩效管理确实会增加他们的工作量和碍于情面不愿意面谈以及在员工绩效管理实施初期对员工绩效管理和理解不深和执行不到位，大部分部门认为员工绩效管理会增加他们的工作量但并不能帮助他们有效推进工作。因此，大部分部门会表面配合和实际执行上抵制员工绩效管理。

4.员工考核指标与企业战略目标分离很多国有企业在确定考核指标时，只是从平时的日常工作进行提炼，没有很好的与企业战略结合起来，考核指标不是通过企业战略层层分解确定，甚至有些企业没有自己的战略目标。那么员工绩效管理就无法实现其改进企业绩效和确定战略落地的功能，从而企业在执行员工绩效管理时也缺乏动力。

5.缺乏科学的绩效指标体系确定什么样的绩效指标和标准决定着绩效管理的价值以及考核结果的质量。国有企业考核指标与企业目标关联度弱，没有把个人目标和企业目标很好的结合起来。考核指标过多，重点不突出，考核指标的标准不符合SMRAT原则。如果考核者用模糊、无准确定义的指标考核评价，难免会导致考评过程中的随意性和考核中的“人情分”，甚至导致考核中腐败现象的发生，从而难以保证考核的公平、公正和影响考核的效果。

6.员工绩效管理体系中缺乏有效的反馈机制绩效反馈是决定员工绩效管理有效的关键一环，然而，大多数国有企业考核者意识不到绩效反馈的重要性，往往只重视考核，因碍于情面和重视和谐的因素很少以绩效面谈的形式将考核结果反馈给被考核者。从而导致员工无法消除考核中存在的疑惑，也无法分析自己的工作行为与组织期望的绩效的差距和改进自己的工作行为。这就使员工绩效管理失去了改善员工绩效这个最直接也是最重要的价值，而改善工作行为和绩效无论对员工个人还是对组织目标实现都是至关重要的。

四、中国国有企业推行员工绩效管理的建议

员工绩效管理是一个管理变革也是一个理念的变革，需要各方面的支持和配合，才能确保员工绩效管理有效实施。

(一)做好员工绩效管理理念宣传与培训，确保员工和管理者正确理解员工绩效管理的价值

在推行员工绩效管理时，首先要做好动员工作。向全员宣传员工绩效管理的理念和价值和重点向中高层管理者宣传员工绩效管理的重大意义以及操作指南。通过各种渠道的宣传培训，使中高层管理者认识到员工绩效管理的价值。

(二)聘请专业的员工绩效管理制度制定者和做好员工绩效管理制度执行者的培训工作

员工绩效管理推行成功的关键点之一是选对两种人：员工绩效管理制度制定者和员工绩效管理的执行者。第一种人对了，能保证员工绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了，能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。

(三)“一把手”全程参与员工绩效管理，从理念和行动上切实支持员工绩效管理工作

企业的“一把手”是推行员工绩效管理的第一责任人，决定着绩效管理的成败，尤其是国有企业的一把手，他们的一言一行更是影响企业政策和制度的执行。员工绩效管理涉及到员工的切身利益，在执行初期，肯定会遇到员工不理解和中高层管理者抵制。企业的一把手只有理念上认同员工绩效管理和行动上切实支持员工绩效管理，才能确保员工绩效管理制度顺利推行。

(四)明确企业发展战略，建立企业发展战略目标与员工绩效考核指标有效衔接机制

员工绩效管理给企业带来价值的关键在于与企业的战略结合。国有企业需结合国家赋予的功能定位，明确自己企业的发展战略以及每年的战略目标并明确需要落实到员工考核的战略目标。企业需建立战略目标与员工考核的衔接机制，有效的将战略目标转化成考核指标并按照SMART原则确定考核标准。这样员工绩效管理就能充分发挥确保战略落地的功能，为企业发展带来价值，这也是企业推行员工绩效管理的根本动力。

(五)营造适合员工绩效管理实施的沟通环境

沟通是员工绩效管理的灵魂，贯穿员工绩效管理每个环节。员工绩效管理组织者可通过创造沟通环境以及提供沟通的方法、技巧及手段营造沟通氛围和实现沟通目标。国有企业往往碍于面子不愿意沟通，因此需要企业创造沟通环境、建立沟通机制、培训沟通技巧。

1.建立绩效面谈沟通室，创造沟通环境。为更好营造沟通环境，企业可以建立绩效面谈沟通室，为考核者和被考核者沟通提供舒适、便捷的沟通场所，以方便沟通。

2.建立定期和书面沟通的沟通机制。企业在建立制度时需明确沟通是员工绩效管理的一个重要环节，绩效实施过程和绩效考核结束各个考核者必须进行沟通并形成书面的沟通记录，并且由考核者和被考核者签字明确沟通成果。

3.加强对考核者的培训力度，提高其沟通技巧。考核者在沟通过程中会存在各种各样的问题和困难，需要企业不断对其培训，提高其沟通技巧，从而提高其沟通的积极性。

作者：魏祥银 单位：天津高速公路集团有限公司