职员制推动高校管理专业化研究

一、高校管理呼吁专业化

当前我国高等教育已经由精英教育转向大众教育，高校规模越来越大，组织结构越来越复杂，所承担的社会职能也越来越多，高校管理人员专业化发展是高等教育大众化发展的需要，职员制是高校管理人员专业化的制度保障，高校实行教育职员制是高校行政管理人员专业化发展的需要。2000年，我国适时推出了倡导专业化的高校职员制，其目的是以专业化来改造我国高校的管理队伍。

二、高校职员制的发展状况

无论是《中华人民共和国高等教育法》（以下简称《高教法》），还是教育部《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，都明确将高校管理人员与从事教学科研工作的教师、其他专业技术人员、工勤人员严格区分开来，就是指在高校各级职能机构及教学科研单位中担任行政管理事务的管理人员，可根据承担任务，分为担负领导职务的管理人员和担任一般管理事务的非领导职务管理人员。然而，高校管理人员长期以来没有属于自己的、与其本职工作特点相适应的、能正常发展晋升的职务通道，他们往往通过专业技术职务评定和行政职务的取得，进行晋升和确定待遇，缺少对从事工作的归属感和认同感。为进一步加快高校人事管理和分配制度改革，在2000年，教育部按照“认真研究、慎重实施、先行试点、逐步推开”的工作思路，在武汉大学等五校启动高校职员制度试点工作。2006年人事部出台《事业单位岗位设置管理试行办法》及实施意见，推行聘用制度和岗位管理制度。2010年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010年-2020年）》正式印发，明确提出“探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，全面实行聘任（聘用）制度和岗位管理制度，推进管理人员职员制”。

三、高校职员制专业化进程的困难

（一）宣传不到位，认同感、接受感亟待加强

不仅仅体现在社会对高校职员制的认识知之甚少，更体现在高校管理者自己，高校普通工作人员因为在工作内容、既得利益等调整、重建后带来认识上的淡薄，甚至是抵触情绪。职员制的认同度在不同高校间存在着差异，从彻底性而言，往往存在试点高校优于普通高校，高水平高校优于一般院校，省属高校优于地方院校。

（二）职级体系设计呆板，过于粗放

管理层大致设计了三等十级的职级体系，至今还没对高校职员职位进行系统的调查，高校的管理人员至今没有职位（规范）说明书，这些现象使高校职员管理的录用、考核、薪资、晋升等环节失去了出发点。部分高校设置岗位环节缺乏对各部门各级职员岗位任职要求、工作职责、工作标准等方面全面系统的调查研究；即使对职员的职位与职级进行过基础分析，也停留在浅表层面。

（三）管理岗位人员晋升途径偏窄

高级职员岗位比例较之专业技术职务高级岗位严重偏低，使得管理岗位职员晋升机会非常少。“重科研，轻管理”的管理理念使得高校中的人才流向始终由单向性的专业技术人员流向管理人员，不符合人才应双向良性流动的基本原则。

（四）管理人员薪酬偏低，结构不合理

目前衡量高校办学实力的主要评价指标多倾注于教学和科研，制定内部薪酬制度时自然偏向于教学人员和科研人员。高校管理人员的工资水平和与其行政级别相对应职称的教师相比普遍更低。部分不设置科级的高校中，必然只有副处以上才有职级津贴，因此，副处以下的职员工资与教师待遇相差较大。

（五）缺乏系统绩效管理

最广泛使用的“德能勤绩廉”的考核模式缺乏对高校职员工作内容特征的考虑，导致主观性、随意性较大；绩效标准不够明确、操作性不强；定性指标多，定量指标少；过多重视结果，难以反映职员客观工作量与工作业绩，更无从谈起准确测量职工对组织的真实贡献。（六）忽略在职专业培训高校非常注重教师队伍建设，不论是学历提升还是专业培训，都有明确的规定。但对管理人员没有明确职业发展和专业培养的要求，其学历提升和业务培训的机会远远低于教师队伍，甚至严格限制管理干部进一步提高学历和学位，业务进修更无从谈起。

四、实现高校管理人员专业化的途径

（一）善用舆论导向，完善政策配套

政府主管部门和高校应继续加强宣传力度，力争引导学校管理方和广大教职员工、乃至全社会对高校职员制的认识；通过修订《高等学校职员制度暂行规定》，将高校职员制与国家事业单位人事制度并轨。另外，政府各相关部门应建立健全与高校职员制配套的各类制度，打通高校与社会的“接口”，为其高校更好贯彻落实职员制提供社会与法律保障。

（二）细化职位分类，做好工作分析

坚持“因事设岗”，通过广泛的调查与研究，结合现代人力资源管理方式与规则，建立健全以全面的工作分析和制订岗位说明书为前提的员工岗位设置。通过全面的工作分析能够明确每位职员的上岗条件、工作范围、工作职责、工作及考核标准，最后形成工作说明书和工作规范，从而为单位招聘时发布招聘标准、考核薪酬、培训开发等内容提供依据与支撑。

（三）科学改革考核制度

应从管理人员日常管理工作中的实际表现出发，引入关键业绩指标考核法（KPI）。举例来讲，对一些职位的员工可以考察其对文件和任务的解读能力及执行文件或任务过程中的执行力、工作态度、工作主动性、工作效果、协调能力及创新偏好等方面。比较各个高校的做法，目前比较是有说服力的办法是：制度建设的成果可以作为高校管理工作最重要的KPI之一。

（四）寻找职员薪酬平衡点，建立有效激励机制

根据人力资源管理的平衡性、公平性、激励性等原则，高校管理人员的薪酬机制应当与专业技术岗人员不同。高校管理人员的薪酬应符合管理岗位的特点，但其薪酬水平总体上不应大大低于专业技术人员的薪酬。各学校在制订管理人员的薪酬制度时，应该尽可能广泛征集意见，做大最大程度的公平合理。薪酬体系可以设计为基础性工资收入和奖励性工资收入两个部分，这也能更好地体现“按劳取酬、优劳优酬”的分配制度。

（五）建立科学的职级体系，拓宽职员的晋升渠道

应尝试在向职员制改革过渡期实施“职称”与“职级”相结合的双轨制晋升通道，即开通允许管理人员参评高等教育管理研究系列职称（研究员、助理研究员等），以缓解其晋升通道受阻的压力。可允许适当突破中高级职员职数的控制，让工作业绩突出或专业技术奇缺的管理人员有一定机会破格晋升。此外，还可以通过明确职员制与专业技术职务间的转岗要求，使管理人员和专业技术人员都有更多条职业通道。

（六）强化培训力度

高校还应根据高等教育特有的发展规律、学校自身发展规划与目标，以及管理队伍的具体情况，确定一个适合自身发展的员工培训体系。根据高校管理工作特点及当前需要、从业队伍现状和个人特点选择相关的专业培训内容，有计划、分层次、分类别地对管理人员进行培训与再学习，结合组织目标满满足个体多元化发展需求，从而最大限度地实现管理人员专业化、专家化发展。总之，当前中国高校的管理难度和复杂程度前所未有，高校职员制度，是高校管理人员队伍专业化、职业化的新途径，是稳定高等学校管理队伍、提高管理效能的需要，也是深化高等学校人事制度改革的需要，更是适应高等教育发展趋势的需要。

作者：晏华 张潇川 单位：西南财经大学