公司绩效管理体系优化

一、导论

房地产企业作为资金密集型行业对人才的综合素质要求越来越高,千百家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲,人才的流动与竞争、危机摆在面前,绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。对一个组织来说,完善的绩效管理有助于组织和员工个体实现双赢。本文以T公司为样本,利用先进的绩效管理学理论——BSC(平衡计分卡)对该企业绩效考核体系进行设计,打破了传统企业只注重财务指标的业绩管理方法、只注重衡量过去发生的工作结果,而忽视组织前瞻性的投资,通过该体系的设计使各部门以及员工在全方位的考核视角下关注企业长远发展,有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,利于员工的学习成长和核心能力的培养,实现企业长远发展的目的。

二、绩效管理的一般理论及其发展概况

绩效管理是指为了实现企业长期目标,根据特定的目的、程序,按照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对组织内部成员个体或分支群体的具体工作行为、工作气象面貌、已经实现的劳动成果、以及综合素质的全面监测、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断挖掘其潜力、改善内部的成员及分支群体的工作面貌及状态,不断地科学合理的提升组织整体工作效率以及效益的过程。绩效管理的发展主要与人力资源管理的发展密切结合。人力资源管理的理论发源于西方发达国家,它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起,全球企业界对人力资源管理越来越关注,人力资源的管理逐渐从以前传统的管理模式蜕变,走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。

三、公司绩效管理的原状及存在的问题

(一)T公司现状

2011年以前T公司的绩效管理重点在于突出业绩导向,引导员工以追求公司经济效益最大化为第一要务,在一定程度上忽视了长效管理。随着国家对房地产行业宏观调控的开始,公司的长远科学发展被提上重要的日程。2011年上半年政府对房地产市场的调控力度加大,西安房地产市场开始萎缩,该公司深受宏观调控的影响。公司开始调整战略,以开拓市场为导向,公司领导开始关注企业的长期发展,认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后,决定引入BSC项目。2011年初,公司组建BSC管理项目小组,开始建立绩效考核体系和战略管理体系。T公司目前的绩效管理体系是参照T股份公司的目标考核办法执行的。在设置时遵循的原则是:突出业绩导向,引导销售员工以追求公司经济效益最大化为第一要务；责任权利对应,建立一级监督一级、一级对一级负责的责任制；对于考核对象,按照其不同职能部门,以及不同职务岗位的特点,分别确定考核内容和考核方法。

(二)T公司绩效管理存在的主要问题

1、T公司与平级公司间协同效率较低

2、公司内部部分员工推诿工作

3、部分员工钻绩效管理制度漏洞

4、员工对绩效管理考核满意度不高

5、部分员工工作绩效较低

(三)T公司绩效管理制度问题分析

1、平级公司之间职能不清

2、岗位设置没有与公司发展战略结合

3、个别基础管理业务流程没有标准化

4、绩效考核制度没有得到员工认可

5、缺乏系统的人力资源管理制度

四、基于平衡计分卡的公司绩效管理体系优化设计

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡,其评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相联,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。T公司为了解决绩效低下等一系列问题,确立了将员工工作与公司发展战略相结合的绩效体系优化方向,进一步明确责权利,提升公司整理运营效率。

(一)公司架构优化

由于组织架构调整涉及到公司总经理办公室成员管理权限的重新划分；主管营销策划的副总经理、销售部销售总监(销售部经理)、销售秘书岗、行政人事部综合文秘岗岗位新设等敏感问题,因此在组织架构调整前必须进行充分的分析,了解实行组织架构调整的难度及可行性。因为目前实施组织架构调整工作还存在着人力资源、总公司编制、相关人员安置等现实问题,因此T公司进行组织架构调整考虑分步进行,首先进行相关岗位的设置对人力编制进行合理调配,尽快对关系到公司业务发展的营销策划副总岗位优先配置人员；其他的空缺岗位可以根据工作重要程度和公司人力编制情况由行政人事部进行调整。为了减轻主管销售副总报告的工作压力,有利于不同项目之间的咨询调配,在销售副总和各销售项目之间增设销售部经理,由销售经理完成各项目日常销售业务的监督、协调等事务性工作。为了更加符合公司发展战略,将营销策划部撤销,重新成立品牌推广部,涵盖原来营销策划部的部分职责,新增了新业务的拓展和创新等品牌推广的新职能。新成立市场信息部,主要负责市场信息获取采集、研究管理,为公司领导及其他部门提供全面完善的市场信息。为了便于营销策划部门与销售一线之间的沟通、协调,更好的体现营销策划为项目销售服务的目标,增设副总经理岗位,主管营销策划部、市场信息部与销售服务部,一方面使营销策划部有专人负责进行决策,提高了决策效率；另一方面也减轻了总经理的工作负担,使其将主要精力放在公司的各个项目同总公司协调,以及公司内部的人力资源管理、财务管理上。

(二)岗位评价体系优化

1、内容优化。对被评估岗位主要分四部分要素内容进行评价:

(1)责任因素:主要包含销售任务责任、成本控制责任、指导监督责任、内外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、法律上的责任、决策的层次；

(2)知识技能因素:最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、管理能力、综合能力；

(3)努力程度因素:工作压力、精力集中程度、创新与开拓、工作均衡性；

(4)工作环境因素:工作时间特征、环境舒适性。岗位评价主要考虑的评价因素就是销售任务达成因素和管理责任因素,因此负有管理责任的管理层的岗位评价分值较高,也显示了管理层在整个公司的业务发展中具有重要的作用,尤其是销售一线的中层管理者—销售部经理,既肩负着在控制费用成本前提下圆满完成公司销售任务的重任,同时也具有指导和培养公司核心人才梯队的职责。

2、流程优化。在进行岗位评估时,参照以下的流程:步骤一、梳理岗位职责,明确岗位说明书:清晰的岗位界定、完善合理的岗位说明书是岗位评价的基础和前提。通过对调查问卷、人员访谈记录以及公司提供资料的分析研究,首先为公司制订一套比较合理、完善的岗位说明书。在此基础上组织这次岗位评价。步骤二、选择确定评估方法:本次的岗位评估选择评分法作为评估方法。步骤三、成立专家小组:专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。组建的专家小组从构成来看,高层2人,中层8人,员工1人,共11人,分别来自总经理室、总经理办公室(行政人事部)、计划财务部、销售部、销售服务部、按揭中心、营销策划部。本次岗位评价工作之所以选择公司的全部高层、中层管理者作为专家,参与评价活动,一方面是为了借助各位专家在房地产行业及T公司多年来积累的工作经验,能够更加全面准确对每个工作岗位进行准确地、科学地评价；另一方面也是为了让各位部门经理了解其他部门的岗位职责,方便未来工作中的相互配合,最后也是希望通过岗位评价活动再对各部门的岗位职责进行一次梳理、修改和完善,因此专家组的构成包括了全部中、高层干部。步骤四、专家组培训:评估前,为统一评估标准,保证评估结果的公正性、公平性和科学性。需要在正式打分前对所有评估专家进行培训。比如介绍了岗位评价的意义,强调岗位评估的原则,将所采用的评估方法、评价时的技巧与注意事项等等。步骤五、专家评估打分:评估专家按照评估方法的要求客观评价每个岗位,对每个岗位进行评估打分。在评估时坚持“对岗不对人”的原则。步骤六、分值统计和结果修正:即使经过培训,评估时也常常会发生专家之间意见背离较大的情况,大多是由于专家对评估的标准、原则存在理解差异造成的。因此最终的评估结果需要咨询顾问小组进行调整。步骤七、公司领导对评估结果适当进行微调:任何评估方法都有其自身解决不了的问题,会存在种种缺点。因此,必须由公司的领导依据公司的实际情况对评估结果进行微调。步骤八、评价结果形成。

五、优化方案的实施

(一)逐级宣讲培训绩效管理制度

1、公司的高层领导应该高度重视

2、在推行绩效管理体系前要进行广泛深入的宣讲工作

(二)基于平衡计分卡确定绩效考核内容

(三)绩效评价流程

1、员工自评。月末时,被考核人按照自己在当月每项工作目标的实际完成数量与质量及效果、实际工作精神面貌及状态,参考工作评价标准实事求是的填写《绩效考核直接上级评分表》中列示的工作完成情况自评部分。

2、他方评价。在本轮评价过程中,为了较好的实现工作绩效管理初衷,直接上级就工作绩效实现情况与被考核人面对面坦诚谈论,共同讨论绩效管理考核任务目标的完成情况,总结出成绩与不足,取得一致评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。之后就可以结合公司的工作目标一起讨论确定下一季度的奋斗指标、工作计划,也可以组织部门会议进行讨论,对于需要配合协作的工作统筹安排,对于需要其他部门支持配合的工作项目也需要及时提出要求,以利于各部门综合考虑工作安排,以免由于沟通不畅、配合不到位影响工作进度。

3、评价审批。行政人事部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

(四)绩效考核的申诉及其处理

在考评结果公布后,被考核人如若对自己的考核结果还不甚清楚或者认为没有符合事实状况而产生异议,可以口头沟通并以书面记叙形式向公司的行政人事部申诉。公司的考核管理委员会负责员工绩效管理考核申诉的最终评判,行政人事部负责接待申诉事务。行政人事部接到员工申诉后,应及时判断是否受理,最长时间不超过三个工作日。对于没有具体事实依据的申诉事项,或者只是道听途说、个人判断认定的申诉不予受理,同时应讲明原因引导员工正确认识对待绩效管理考核结果。

六、结论

本文通过绩效考核指标的设计与实施,促使本房地产营销企业内部考核不再仅仅依靠一系列滞后的财务指标进行业绩评价,而是为公司战略衡量和管理系统提供了构架并且兼顾了财务目标的业绩驱动因素,使公司在追求财务结果的同时,将主要精力转移至为了未来的成长而培养能力、提升品质和获得无形资产的过程,使企业通过内部管理制度的不断完善进而提升整体竞争力,特别是在实现可持续发展方面具有一定的现实意义。

作者：刘华 单位：西安邮电大学经济与管理学院