中小企业薪酬管理体系构建

薪酬管理对中小企业引进和留住人才起着至关重要的作用，一直以来都是企业人力资源管理的主旨内容。一个良好的薪酬管理系统可有效地激励员工自觉、积极地工作，朝着企业利益最大化的目标奋斗，又能使企业的工资成本控制在合理的范围内，不因员工工资的增加而侵蚀利润。在当前日益成为企业战略资源的人力资源，对企业实现战略目标起着举足轻重的作用。人力资源管理也应由传统的管理方式转变到基于企业战略的方式，相应的薪酬管理体系制定也务必从企业战略意图出发，以激励为导向，兼顾内部公平性与外部竞争性和满足员工多元化、个性化需求，最大限度地支持企业战略的发展。

一、基于现实环境的中小企业薪酬管理模式

目前，中小企业实施的基本薪酬模式可分为五种：岗位薪酬模式、绩效薪酬模式、技能薪酬模式、市场薪酬模式、年功薪酬模式，各有优缺点并适合于不同的企业环境。

1.基于岗位的薪酬管理模式

这种模式的主要特征是职工的固定工资由其所在的岗位相对价值决定：员工所在岗位级别高，其薪资也高；反之，级别低的岗位对应的薪资也低。其实施条件和重要环节是规范岗位设置，科学评价岗位，岗位需求与员工能力相匹配。岗位薪酬模式在岗位级别设置较多，市场压力不大，外部环境比较稳定的企业中较为常见。这类企业，如部队和政府机构，受外界动荡因素影响较小，职工薪酬变化也不大，除非岗位调动。其优点是同岗同酬，保障了内部公平性，岗位调动则会变动薪酬，职位的提升也就意味着薪资的提高；缺点是收入只与岗位有关，与工作积极性无关，不利于区分员工的个体差异。这类企业员工遵循等级秩序和严格的规章制度，会想方设法提升自己的职位以待提高薪酬待遇，他们重视网络人际关系的构建，为获得晋升采取政治行动，尽一切可能得到晋升机会。

2.基于绩效的薪酬管理模式

这种模式的主要特点是依据员工完成任务的情况、工作行为及态度等绩效指标定薪，其实施条件是职责和目标均明确，根据绩效目标，通过合理的考评体系达成考核。这种模式较适宜竞争性强的企业，如消费品、家电销售企业等。以绩效考核为标准的薪酬模式指导职工行为的方式很直接，职工会朝着绩效考核目标开展工作，为完成接手的任务而竭尽全力，力求创新，从而使企业降低了人工管理成本，提高了产出。绩效工资使员工的工资与任务目标完成情况正相关，员工认为薪酬制度公平公正后自会受到激励。另外，企业的战略目标经过层层分解，将会更容易更快地得到实现。不足之处就是会造成部门或个人之间的不良竞争，影响团队合作，当企业增长缓慢或经营效益不好时，员工会由于拿不到高的报酬而降低工作积极性甚至选择离职。此外，绩效考核系统的不完善影响绩效考核的客观准确性，从而引起员工的不满。

3.基于技能的薪酬管理模式

这种模式依据员工所具备的技能水平定薪，达到标准即可晋级，享受相应的工资标准，其实施条件和重要环节，是应明确需完成的任务对应的技能，准确划分技能等级，客观评定技能。这种模式适合生产技术型行业及服务业，如化工、食品加工、保险、电子、汽车等。其优点是：注重技能的提升，增加发展机会，给予员工学习动力，增加用人灵活性。其不足之处是：由于技能的不同会出现同岗不同酬的现象，造成不公平感；当员工不投入工作时，高技能未必代表高产出；技能的评价方法和程序的繁琐也会增加企业的管理成本；员工如果一味地为了提高自己的工资而专注于提高技术水平，很有可能会忽略当前工作内容的实际目标，从而不利于企业生产或导致企业服务质量下降。

4.基于市场的薪酬管理模式

这种模式依据市场供求关系规律，参照市场价格定薪，这就需要企业搜集市场薪酬信息来制定本企业的薪酬水平。采用这种模式的企业往往具有较强的市场竞争力，并且较注重外部公平性以期留住人才而保住自身的竞争实力。人才流动频繁、竞争性强的行业存在较多这样的企业如高薪技术行业。通过薪酬吸引可以留住关键人才，依据市场定价容易让员工接受，可以减少内部矛盾，但是企业如果没有良好的营业能力则难以制定与市场接轨的工资水平。

5.基于年功的薪酬管理模式

这种模式依据员工为企业服务期的长短而定薪，员工的企业工龄越长，工资越高。人才流动性小，市场压力不大的企业通常会采用这种模式，因为他们需要通过培养员工的忠诚度，增加他们的安全感以保持企业稳步发展。这类企业容易形成论资排辈的氛围，不利于良好的企业文化的创建。很多过去的国有企业薪酬模式就非常接近年功模式，表面上强调员工的技术能力，实际上在技能等级评定时注重资历。这种薪酬模式认为员工任职时间长就会积累更多的工作经验，工作效益也就提高了。然而，如果员工不努力工作，缺少创新意识，只是在企业混日子，他们得到的报酬比给企业带来的效益高出许多，那么就是相当于在侵占企业资产。采用这种模式的企业的目的就是为了提高员工对企业的忠诚度，增加他们的归属感，使他们终身为企业服务，如果能保证员工对企业忠诚并持续不断地创新，那么可以实行年功工资制度，否则将会适得其反。

二、建立基于企业战略的薪酬管理体系

五种薪酬模式都有各自的特征和适用环境，不同的行业、不同的企业、不同的员工，应采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企业对薪酬政策缺乏长期、战略性的规划，薪酬模式单一而忽略企业内外部环境的复杂性以及员工的需求，薪酬政策随意而忽略薪酬体系的规范性、透明度，则中小企业很难实现自身的转型发展。可见，从企业战略出发建立科学的薪酬管理体系，已成为中小企业发展的必然选择。基于企业战略的薪酬管理体系就是以企业发展战略为依据，根据企业目前所处的成长阶段的内外部总体环境评估结果，建立合理有效的薪酬管理体系并实施动态监督管理，使之成为实现企业战略目标的推动力的一系列相关活动。它与单一的薪酬模式管理不同，是与企业战略匹配的汲取各薪酬模式的优点，结合自身特点综合考虑各种薪酬模式特征的一种混合薪酬系统，它涉及薪酬总体策略、结构、水平，以及与之相适应的各种薪酬体系管理监督和评价措施。

1.基于战略的薪酬管理体系要根据明确的企业战略分析

基于战略的薪酬管理体系不仅仅是只注重企业内部，而是要全面评价影响企业目前和今后发展的关键因素，包括外部环境分析、内部环境分析，以及对薪酬管理的影响，有重点的保障未来核心人力资源的支撑。分析企业外部环境可从多方面展开，主要包括宏观经济环境、产业发展现状、竞争环境、市场需求情况等。外部环境分析，主要了解企业当前所处的环境是否发生了转变、产生了怎样的转变，这些转变对企业是有利还是不利，企业是要积极防范风险还是顺势抓住机遇。企业对内部环境进行评价的主要目的是明确本身处在什么行业或竞争地位，具备哪些资源和能力，可从企业重要资源、能力和独特的竞争力方面进行分析。企业应全面、准确地认清所处内外部环境，才能制定出在特定环境中具有竞争优势的薪酬管理体系。

2.基于战略的薪酬管理体系的关键是要基于现实环境、着眼未来发展的综合决策

薪酬管理体系决策涉及薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程的决策。企业根据经营环境和发展战略做出的薪酬决策务必与战略目标相匹配，通过薪酬决策反映企业战略，反映企业提倡支持什么、杜绝反对什么。另外，企业有必要把战略目标层层分解至为对员工的具体要求，然后在薪酬管理体系中体现出薪酬激励，从而达到激励员工满足企业要求的目的。一般来说，企业战略可分为谨慎型战略、激进型战略、过渡型战略三种，与之对应的战略性薪酬体系也分为机械式、有机式、综合式。

（1）谨慎型战略与机械式薪酬管理体系匹配。采用谨慎型战略的企业重视员工资历，岗位明确而稳定，以经济性报酬激励员工为主，从而降低人才流失率，因此这类企业适合采用职位、资历导向性薪酬支付基础，比如基于岗位的薪酬管理模式。实施该战略的企业往往处于成熟期阶段，现金流入多，有实力采用高于市场标准的薪酬和福利水平。由于企业发展空间有限，长期的薪酬激励对员工的激励作用不大，因此实施谨慎型战略的企业适合采用机械式薪酬管理体系，基本薪酬在薪酬结构中所占比例较大，注重短期经济性报酬奖励。这类企业的总体战略往往先由高级管理人员确定，再根据实际情况具体到各下属部门，从而形成一套较为系统的战略方案。这种自上而下的战略制定方式也称为集权式，由企业领导层统一制定薪酬制度，其优点注重内部公平性，缺点就是薪酬幅度较窄、基层员工参与程度低、员工薪资提升机会小。

（2）激进型战略与有机式薪酬管理体系匹配实施激进型战略的企业一般处于新兴成长阶段，这类企业强调充分利用外部环境的变化抓住机会，充分挖掘企业内部的核心资源，使企业能够快速发展到更高的阶段。企业往往会采取向前、向后或横向一体化的并购策略来实现多元化，从而使企业业务类型多且变化快，部门自治性与员工自我意识较强导致企业内部文化差异大。因此企业应重视员工个人能力及其对企业做出的贡献，采用以知识、能力、绩效为定薪基础的有机模式。由于企业业务量多，偏向于采取低于市场标准的基本薪酬福利水平，以注重长期激励（如股权激励），薪酬弹性高的特点吸引员工为企业效力。实施该战略的企业在薪酬管理上才采用上下结合的方法，即企业高级管理人员会与各下属部门领导共同参与制定适宜的薪酬政策。通过这种方式制定出来的薪酬政策，在决定标准上倾向技能和绩效并且要量化这些标准，在薪酬结构上倾向弹性薪酬、长期激励，使员工的奋斗目标接近企业的战略目标，注重自己的长期发展并与企业一起成长。

（3）过渡型战略与综合式薪酬管理体系匹配。过渡型战略介于谨慎型与激进型战略之间，与之匹配的薪酬管理体系应该是机械式与有机式的有机结合。因此，制定薪酬政策需要同时考虑岗位、技能、绩效等多种因素，短期长期薪酬激励并存，并且注重内部和外部公平性。

三、中小企业薪酬管理体系的转型路径

1.建立相关的标准和制度

中小企业建立基于战略的薪酬管理体系，并保障相应的薪酬政策能够有效地转型，应在制度方面全面行动，包括建立技能评定标准、岗位分级标准，并配以完善的绩效考评制度、监督制度、评估制度，形成实现员工自身发展与企业效益有机统一并具有个性化特色的薪酬管理体系。这些标准在实际执行过程中，要力求公平、公正、公开，否则将引起员工的不满，激化内部矛盾。

2.与员工进行有效沟通

企业在处理日常的运行环节技术问题之外，还应注重与员工的有效沟通。有关调查结果显示，事实上有大约96%的企业把沟通作为促成薪酬政策实施成功的关键因素。有效沟能使薪酬管理系统的整体理念融入企业文化中。当企业执行薪酬政策时，有效沟通不仅能使员工充分认识到该薪酬政策所包含的内容价值，还有助于消除员工的不满或抵触情绪，使企业获得员工的信任，让员工主动把个人努力与企业战略目标相挂钩，达到目标上下的一致，形成有助于企业发展的氛围和条件。

3.对薪酬管理体系不断地进行

重新评价并适时调整不断地对薪酬管理体系进行重新评价并适时调整，可保障其可持续地服务于企业战略目标。企业在未来所处的内外部环境及发展方向都有可能发生变化，定期或不定期地对薪酬管理系统的匹配性进行相关评估就显得十分重要。监督和评估是一个连续性动态的过程，企业不可忽视其保障薪酬政策持续适宜且有效的作用。中小企业只有随着企业的战略，在不同发展环境、发展阶段、发展目标的要求下，与时俱进地调整薪酬管理体系，才能为保障企业的战略实施提供有力支持。企业最大的财富是人才。谁能更大程度地发挥人才的聪明才智，谁就拥有市场竞争力，谁就拥有更美好的未来。基于企业的战略建立科学合理的薪酬管理体系，是中小企业实现发展壮大的必经之路。

作者：肖锋