生产成本控制问题及对策

玉门石油管理局综合服务处制桶厂位于长城雄关以西中国第一个天然石油基地-玉门油田。该厂成立于1966年，距今已有40多年的发展历史。固定资产1000多万元，占地面积21000平米。是一个集马口铁彩印、桶制品生产，主要产品基本销往玉门炼油化工总厂、润滑油厂，少量产品销往社会用户。该包装公司是由制桶公司和编织公司构成。包装公司收入占全处总收入的11%，成本占总费用的13%，其中材料成本占全处材料成本的17%。编织公司工艺流程相对简单，并且批量生产，产品单一，在制品数量比较稳定；制桶公司产品品种多：小到0.5公斤圆盒，大到200L钢桶等十几种产品，所需材料是0.25-1.25MM等不同厚度的铁皮，而且每吨价格均在3265-5710元之间。每吨1.25MM的冷扎板只能生产38个200L闭口大桶；每吨0.8MM的冷扎板只能生产62只220L锥形桶，材料成本占总费用的48%，并且批量随销量经常变化，且工序复杂：每种产品大多经过剪裁-卷圆-电焊-拌边-波纹-胀筋-前试漏-除油-清洗-磷化-烘干-冲底盖-缝合-试漏-外喷涂-烘干-检验入库等工序，可见加强对包装公司的生产成本的控制就显得更加重要。

一、存在的问题

1.基础管理薄弱。

所需要的信息资料不完整，对产品的核算分散，只计算产品成本，费用按工时分摊，不能区分不同设备及人工等级和物料消耗，明显存在着相互脱节和难以控制的现象，没有一套完整准确的基础数据，不利于企业各生产环节的有效衔接，也不利企业对整个班组生产运作进行统一安排。

2.缺乏柔性。

企业生产的信息只有在月末或季末才能够有所反映，这时已无法补救，并且经常出现质量不稳定，库存偏大或偏小等问题。

3.产品质量存在问题。

由于没有把质量管理贯穿于每一工序之中，不是按工序进行定期抽查，跟踪记录生产结果，导致废品率指数超标。

4.“定员制”导致人工成本的上升。

无论工作任务增加或者减少，须仍然有相同的作业人员才能使这些设备全部运转，进行生产。为了使生产过程的各个环节，各个阶段和各道工序都能按计划有节奏地生产，对企业管理人员而言，对生产进行严格控制就显得非常重要。

二、整改具体建议

1.建立进厂材料不合格率、投产材料不合格率和投产材料损失赔偿率3项指标，层层分解，强化控制。

抓好货源管理，把物资采购质量延伸到供货企业，把质量问题解决在源头。对占品种数的比例为10-20%、占总价值60-80%的材料，每月盘点一次，允许盘点误差为1%，并进行定期抽检；对占品种数比例为15-30%、占总价值15-30%的材料，每季盘点一次，允许盘点误差为2%，并进行不定期抽检；对占品种数比例为60-80%、占总价值10-20%的材料，每半年盘点一次，允许盘点误差为3%；同时要加大检验的比例和频次，及时处理和解决材料质量问题。

2.于产品的组织形式不同，所以对在制品的控制形式也不同。

对编织公司的在制品要采用轮班任务报告制：既对每个工序、每个工作班根据工艺规程填写生产任务的具体内容，包括进料吨数，拉丝卷数一直到缝口条数为止，每一个工序的完工情况，必须由检验员填写检查结果，同时记录每台机床每班生产量，对加工时间较长的产品，可以跨班组使用该轮班任务报告，但不得跨月使用。这种方法可以把统计、核算和检查计划完成情况结合起来，便于在制品的控制。对制桶公司来说，在制品管理要采用加工路线单管理方式：所谓加工路线单是指记录和掌握每批产品从投料开始，经各道工序的加工，检验一直到入库为止的整个生产过程的原始凭证。加工路线单的填写、使用和传递路线，根据生产流程而定。其优点是：每批产品的加工信息集中在同一张路线单上，可以减少单据数量；加工路线单中的工艺顺序和工艺规程一致，有利于保证产品质量；由于领料、加工、检验、入库都使用同一原始资料，可以有效保证领料数、加工数、合格品数、废品数等各种数目的一致，一般一批产品都使用一张路线单，有助于贯彻数量标准。其缺点是由于流转时间长，可能会被污损和丢失。

3.加强半成品管理，保证在制品的配套性。

合理确定半成品管理的任务与分工，必须建立严格的库存台帐制度，对有关的库存产品进行严格管理，库存半成品必须建立帐卡，根据产品的类别进行分类。库存半成品台帐的主要原始凭证包括领料单、入库单、在制品收发单、废品通知单等。

4.建立产品检测功能。

对设备或生产线的产品进行自动检测，建立一旦发现异常或不符合质量标准的产品就自动停止的设备运行机制，给设备安装各种自动停止和加工状态检测装置；同时给予生产一线设备操作人员发现产品或设备存在问题时有权自行停止生产的管理机制。防止不良产品的重复出现，杜绝类似不良产品的再生产，使职工发挥好质量管理作用，贯彻质量是工人加工出来的思想，严格执行生产工人自检、自分、自记为主与班长巡检、抽检为辅的质控办法，确保流入下道工序的每一个产品都是合格品，使产品质量稳步提高。

5.建立“弹性作业人数”制。

根据每月生产量的变动对生产线和工序的作业人数进行调整，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低。这就要求作业人员能够胜任多方面的工作，必须是多面手。为了使作业人员适应这样的变更，必须对作业人员进行岗位定期轮换制和职务定期轮换制，根据工作任务的变动情况，进行公司之间、班组之间或班组内的岗位变动，但人员的隶属关系、人事关系不变，以培养员工适应多方面的工作，同时也可以在需求量下降时，分配多余操作人员参加维护和维修设备或者进行技术攻关，使员工成为生产过程中的多能型人才。职务的定期轮换可以提高人员参与管理的积极性。质量、安全和生产目标不仅仅是班长和组长的事，同时是大家的目标，从而形成一种作业现场的自主管理，也给了每一个人充分发挥自己潜能的机会，增加对工作的兴趣和积极性。通过以上措施，可以实现成本管理和财务管理的功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致，把树立成本管理意识作为一项经常性的工作来做，从而可以指导和控制经营和生产活动，以提高企业整体管理水平，争取企业效益最大化。

作者：冯小桐 单位：玉门石油管理局北京办事处