管道工程的建设管理分析2篇

（一）

一、管道工程项目特点

（一）项目周期长

管道工程项目一般都要经过项目策划、项目准备、项目施工、项目竣工验收4个阶段。完成4个阶段的工作，一般需要2至3年的时间。项目策划阶段的主要工作是：根据国家和河南省有关政策或规划，选定某段工程，进行初步论证，上报国家或省主管部门同意，获准许可，以便开始前期工作。项目准备阶段的主要工作是：编制项目申请报告、项目可行性研究报告，办理土地、环境影响评价、规划、林业、水利、地震、文物、安全等行政许可手续，上报国家或省主管部门核准，取得核准文件。项目施工阶段的主要工作是：进行初步设计、施工图设计，准备项目建设资金；开展咨询招标、物资采购招标、施工招标，确定监理单位、项目建设所需物资和施工单位等；协调管道沿线地方关系，进行赔付；组织施工；项目试运行。项目竣工验收阶段的主要工作是：按照国家和河南省有关规定，由相关部门逐项进行设备、环境影响评价、规划、林业、水土保持、安全、档案等验收，进行竣工决算和审计；在上述工作的基础上，申请项目核准部门进行总体验收，项目正式投入运行。

（二）工作环节多

管道工程项目工作内容有40多项，要获得十几个政府部门的批准，涉及面广，程序复杂，环节众多。各工作内容之间又存在几种关系：一是前后关系。各项工作之间前后相连，相互衔接，必须办结前项工作，才能开始后项工作。如必须取得核准文件，才能开始项目施工的各项工作。二是平行关系。各项工作之间可以并行不悖，同时进行。如在项目准备阶段，在编制完成项目可行性研究报告后，土地、环境影响评价、规划等行政许可手续的办理即可同时进行。三是交叉关系。某项工作和其他工作之间可以交叉进行，互不影响。如资金准备，可以在项目策划、项目准备阶段进行，也可以在项目施工之初进行，但为工程顺利进行考虑，应在施工前准备到位。

（三）组织协调难度大

管道工程是一项系统工程，外部关系和内部关系相互交织，相互影响。既要协调好外部关系，又要处理好内部关系，使之相互促进，共同保证工程建设的顺利进行，因此组织协调难度极大。外部关系方面，管道工程从项目提出到项目核准，从施工建设到竣工通气，需要各级政府和部门的大力支持和配合。上至省、市、县政府及发改委、项目办、土地、环保、规划、林业、水利、交通、地震、文物、安全等部门，下至线路经过的乡、镇、村及被占地的村民，可以说层级众多，情况复杂。无论是取得行政许可文件，还是处理工程建设当中的问题，一旦缺乏政府部门的支持，项目建设将寸步难行。因此，协调处理好与各级政府部门的关系，是工程顺利进行的前提。内部关系方面，项目公司需要处理好与股东会、董事会的关系，求得支持与配合；项目团队内部需要配备素质高、力量强的各专业人员，大家团结一致，攻坚克难；同时要领导监理单位、施工单位、物质供应商等与工程相关的各有关单位之间相互配合，有序组织，确保工程质量和安全。因此，处理好内部关系是工程顺利推进的基础。

二、明确管道工程建设的重点

（一）确定一个目标

确定一个目标就是按照限定时间，高质量地完成工程项目建设任务。

（二）抓住两个重点

抓住两个重点就是抓好气源供应和市场开发。管道工程必须有气源保证和销售市场，这是其获得政府部门批准立项的前提条件，也是项目稳定运行的基础。气源能否按时供应，气源数量、质量和价格能否满足要求，市场用户是否提前落实，用量是否稳定，定价是否合理，并在技术上按时实现与上游供气商和下游用户的成功对接，是在管道建设过程中必须同步考虑的问题。

（三）搞好三大控制

搞好三大控制就是要抓好进度、质量、投资三项控制。进度、质量、投资是考核工程建设优劣的三项重要指标。进度受客观和主观各种因素的影响，需要在工程进行的不同阶段，采取有针对性的解决办法。质量是工程项目的基本要求，在设计、物资采购、施工过程中严格把关，是保证质量的关键。控制投资主要是在保证工程质量和进度的前提下，在各个环节有效地控制成本，降低费用。

（四）抓好四个环节

1.抓好施工设计。抓好施工设计是管道工程项目建设的基础和蓝图，按照有关规定，管道工程要进行初步设计和施工图设计，必须按照各种设计规范要求，合理设计，确保准确无误。2.抓好招标投标。要程序公正，公开透明，杜绝暗箱操作。通过招标工作，选择质量上乘、价格低廉的物资，配备经验丰富、技术力量强的监理和施工队伍。3.抓好施工组织。关键是组织好各施工单位之间的协调配合，确保质量和进度。4.抓好竣工验收。在各项工作完成以后，集中力量进行竣工验收，确保一次通过。

（五）做到两项保证

做到两项保证就是确保资金和组织协调保证。资金是工程的血液。一方面，要按要求落实项目资本金；另一方面，要落实好融资贷款。管道工程一般贷款数额大，所以审批周期长，手续繁多，必须提前筹划，确保在项目施工之前建设资金到位。组织协调保证就是要协调处理好内部和外部两个关系。内部关系协调主要是处理好董事会、项目团队、各参建单位相互之间的关系，做到内部和谐一致，心往一处想，劲往一块使。外部关系协调关键是要紧紧依靠各级政府和有关部门来开展工作，经常沟通、密切联系，求得支持和配合，保证工程建设的顺利进行。

三、加强管道工程建设管理的途径

（一）统筹兼顾，合理安排

计划是行动的先导。要遵循管道工程项目的特点和规律，制定详尽的工作计划，对各项工作统筹兼顾，合理安排。不仅要制定年度计划、季度计划，还要制定月度计划、周计划。计划制定要采取先下后上、上下结合的方式，并与各方充分沟通，力求做到目标明确，措施明确，责任明确，人人头上有指标。根据计划执行情况，适时进行调整，保证目标的实现。

（二）突出重点，抓住关键

纵观管道工程的各个方面，虽然内容繁杂，环节众多，但是也有主次之分，先后之别。要抓好主要矛盾，以便带动次要矛盾的解决；抓关键环节和控制性工程，以促进其他附属性工程的解决。

（三）科学管理，精心组织

管道工程一般线路较长，分项工程和参建单位众多，因此在工程建设的各个环节中，企业必须自觉按照工程建设的特点和项目管理的规范要求开展工作，科学管理，精心组织，充分发挥计划、组织、指挥、协调、控制、激励等各项管理职能，确保制度到位、组织到位、责任到位、监控到位、奖惩到位，只有这样，才能保证工程建设的顺利进行。

（四）搞好项目团队建设

要完成管道工程建设这样一个艰巨任务，项目公司的领导、组织和管理至关重要。项目团队的业务能力、管理水平、工作作风等，直接影响着工程建设的质量、进度、投资等。因此，加强团队建设，着力提高工作成效，是工程顺利进行的关键。

作者：单荣文 单位：河南省中原石油天然气开发有限公司

（二）

一、海外管道建设先进管理理念关键点探析

1.1质量管理

工程质量是工程建设的魂，尤其是海外管道工程建设的质量又关乎着我们在海外工程的声誉和长期效益，更有利于管道运营期的有效管理和运营成本节约。（1）采取计划-实施-检查-处理的PDCA国际化管理模式，并结合事前、事中及事后控制过程，对管道建设实施质量管理。关键点在于事前控制并建立质量风险识别制度，实施建设单位、监理单位及施工单位三级识别管理，对施工过程中可能存在的质量风险点提前进行分析、统计、汇总并制定应对措施，在施工过程中严格控制，监理单位务必做好旁站监督，施工单位务必做好工作前的技术交底工作。（2）建立完整的质量管理体系，包括建设单位、监理单位及施工单位三级管理程序文件及相应的质量管理机构，实现管道建设质量管理的模式化、制度化，有章可循、稳步进行。（3）切实加强对监理单位及施工单位的管理，务必要监理单位做好关键施工作业点的旁站监督，尤其对管道施工关键要素，如管道下沟、回填、测径、站场工艺安装及基础施工等，隐蔽工程必须留存影像资料以便抽查。（4）建设单位或监理单位应在施工单位进行检测的基础上，自行配备相应的检测设备，如智能测径仪对管道进行整体测径检测，智能检漏设备对已回填管道进行防腐检测等，这对管道建设后的运营管理将起到至关重要的作用。（5）建设单位应深入施工现场，并对管道建设工程质量进行不定期的抽查，不能完全委托监理单位或PMC完成，在质量抽查过程中务必要奖罚分明，并将奖罚金或措施直接加于施工机组自身，对管道建设工程质量效果的提升非常显著。

1.2进度管理

长输管道工程的建设规模庞大，施工过程是一项涉及多专业的复杂生产活动。科学的项目进度管理可以在确保施工质量的前提下，在建设周期和成本间达到最佳平衡点。进度的提前对于建设单位而言效益是巨大的，这也是建设单位对进度管理较为关注的重要原因。（1）应建立完整的进度控制体系，编制进度控制程序文件并建立专门的进度控制组织机构，这是进度管理的前提。（2）建立进度控制风险识别制度，海外管道施工受诸多条件影响，如设备物资的报清关、海外诸如缅甸半年雨季等自然环境、诸如缅甸砂石料或淡水资源的缺乏等资源问题都可能造成工期延误，提前进行识别并采取应对措施是非常关键的。（3）充分认识进度计划制定的全面性、适宜性和层次性。全面性即施工进度计划要做到覆盖管道建设所有工序，全面按照计划进行施工；适宜性即要根据管道工程实际需完成的工程量及工期节点要求，对各项工作进行详细的资源配置分析，制定切实可行的工程进度计划；层次性即建设单位、监理单位及施工单位分别按照节点计划、控制计划及详细施工工序计划制定各自的进度计划。（4）在工期节点计划不变的基础上要适时进行计划滚动调整，并制定季、月、周进度计划控制进度。如果工期紧张务必要进行详细的日进度计划，并合理配置资源，有缓有急，以满足工程进度控制的需要。（5）建立施工单位、监理、建设单位接续的信息统计分析部门，对日、周、月进度统计分析，掌控工程进度，在节点计划不变的基础上适时调整工程进度计划。P6软件（Primavera6.0，项目计划管理软件）是近几年发展较快的进度计划管理软件，要充分利用其对资源、计划等的分解特点，对管道工程进度计划进行直观分析。（6）要改变传统管理观念，在EPC总承包模式下，建设和监理单位应将工程进度款的控制放在重要位置，以控制施工单位的进度完成情况，确保工程工期。（7）要充分理解质量与进度的关系，质量对进度是有制约作用的，由于质量不合格造成的工程返工或返修是进度延误的主要原因。

1.3HSE管理

海外管道建设项目由于当地健康、安全、环境法律、法规和标准与国内不尽相同，生产特点及周围环境特点不同，HSE风险管理体制都不完全相同，因此海外管道建设的HSE管理需结合工程所在国的特点进行管理控制，目前先进的HSE管理理念更是纠正了过去对现场管理重安全、轻健康和环境的片面性，更加体现了人文主义、环保主义和社会公共道德。（1）在管道工程建设前，必须深入现场详细调研，提前做好健康、安全、环境评价工作，即使所在国没有这方面的要求，我们也要完成这些工作，这对工程建设及以后的运营管理是非常关键的。主要包括安全预评价、环境影响评价、环境现状评价、职业病危害预评价、所在地区传染病风险评价、社会安全风险评价以及地震评价、防洪评价、地质灾害评价和水土保持评价等，以降低建设过程中各项HSE风险发生的可能性。（2）务必要获取并遵守当地的法律、法规和其他要求，做到心中有数，降低HSE造成的社会及政治风险。（3）在设计阶段要加强现场调研，线路及站场的选择尽量避开不良灾害地段、军事设施区、重点文物保护区、经济作物区域、农田基础建设设施区、动植物保护区以及规划区、机场、车站、码头等人口密集区，如果不能避开则必须在设计阶段取得上述区域内所在国相关部门同意证明文件，防止在施工过程中不断改线和更改站场位置，对施工进度及费用的控制都是极其不利的。（4）建立健全HSE管理体系及组织机构，并在施工作业前务必进行HSE风险识别活动，制定施工应对措施。在现场施工过程中严格要求，按照HSE管理制度强制执行，认知施工前HSE交底工作的重要性，让HSE理念深入每个参建员工心中，才能从根本上降低HSE风险发生的概率。（5）应急管理体系及预案的建立和制定是非常关键的，并需要明确各级组织的职责，进行分级管理和实施。（6）尊重当地风俗民情，真诚为他们服务，与他们建立良好的社会关系，提高我们的良好形象，创造良好的社会环境，更有利于管道建设的顺利开展。（7）关键施工工序务必要在HSE交底完成并且安全措施到位，并经各级部门检查合格后方可施工。

1.4信息化管理

信息技术已经成为现代工程管理的最佳手段，不仅能够提高工作效率，降低工程建设成本，还可以在信息采集、整理、处理、存储以及传递应用的过程中，为项目决策、实施、控制、检查提供依据，保证进度、质量和HSE管理目标的顺利实现，也提高了管道运营的安全可靠性，为管道投产及运营都提供了竣工资料所不能完全包含的有用数据。（1）P6软件作为国际工程通用项目管理软件，能够将管道建设工期进度、资源和投资有机地结合，对管道项目实行动态管理，尤其是对需要组织协调多元化的海外油气管道建设管理，使用P6对项目管理水平的提高、增加风险预测等起到了至关重要的作用。（2）合同及资料管理的信息化。在管道施工过程中采用PCM系统（ProjectConstructionManagement系统，目前在工程建设过程中有部分项目应用）进行工程合同控制，为合同管理提供相应的制作、查询、合同监控、冲突检查等功能，使各级单位均能随时掌握合同执行情况。采用PCM系统对信息收集、汇总、展示、分析，实现管道施工的数字化管理，并为以后管道运营管理提供最基本的数据及管理过程文件，使管道施工管理和信息管理水平获得飞跃，为科学的管道建设管理奠定基础，见图2。（3）材料及机械设备管理信息化，实时掌握物资设备到位情况，根据实际进度分析是否需要增加或减少施工设备物资，这对于海外管道工程建设是至关重要的。（4）质量及HSE管理信息化，通过PCM系统实时掌握质量及HSE不符合项的整改进展，采集每道工序施工过程的信息，随时掌握其是否达到规范要求，确保施工质量和施工安全。

二、海外管道建设管理需重点关注的经验要素

2.1物资采办进度及报清关

（1）施工设备及物资的到位是海外管道施工中最重要的因素，“兵马未动，粮草先行”，尤其是在海外，报批许可时间周期较长，不确定性因素增多，务必要选择高素质人员组建专门的物资设备报清关管理部门，专项跟踪、管理，加强与工程所在国政府部门的沟通，采取有效的措施加快批复时间。（2）必须在施工之前充分调研海外管道施工所在国的资源情况，包括生活物资、施工物资、设备，才能有效制定设备物资进场计划，确保工程顺利实施。在中缅管道施工过程中，由于该国物资缺乏，甚至于连施工用砂都需要从国内进口，还发生过因在油料供应不足而停工的事情，要充分引起重视。中缅管道工程充分发挥了各EPC承包商的作用，责任主体及负责单位为承包商并在招标过程中就明确要求各承包商必须成立专门的团队分别在仰光、内比都等关键城市常驻公关人员，业主单位也相应成立的协调组配合各单位工作，截止目前未出现一例因采办及报清关延误的事例。

2.2员工健康及环境保护

（1）建设单位在海外油气管道施工过程中对环境的要求要加倍严格，各国反动势力从中作梗，因此要引领所有参建单位员工从政治高度看待环境保护问题，以免稍有不慎就会遭到非常夸张的报道，会极大的耗费我们正常施工精力。（2）海外施工管理要充分重视员工健康，尤其在诸如缅甸这种不发达国家施工时，他们的医疗水平比较差，这对我们健康管理提出了更高的要求。因此，中缅管道工程在国际上首次采用单独健康及环境监理，有效地针对上述问题予以控制监督，实践证明是非常明智的，值得海外管道工程学习借鉴。

2.3地方政府部门的协调

海外管道施工关系错综复杂，要充分重视与该国各级政府部门的接触与沟通，根据与我们不同的风俗习惯、法律法规状况，专门设置协调部门与他们建立长期的沟通机制，确保管道施工顺利进行。例如，中缅管道工程所在国缅甸之前一直为美国制裁国家，而且近几年又经历了军政府向民主政府的过渡，民主政府对我国的政治关系近一年来变化无常，国内还有几支规模较大的武装力量与政府军战争斡旋，政治环境极其复杂，如果不能处理好与各级政府的关系，对管道工程建设的损失是无法估量的。

2.4自然环境影响分析

海外管道施工前要充分调研施工所在国的地理环境及自然环境，设计、施工要在充分调研基础上进行，采取有效应对措施。中缅管道建设就面临着该国近半年的雨季，主要集中在5～9月份，而且年降雨量达到4200mm，日降雨量最大能达到257.9mm，雨量非常之大，期间施工效率基本为零的状况。前期有个别施工单位未能引起高度重视，进度计划安排欠妥，造成了很大的被动。

2.5承包商项目经理及其管理团队的素质及选择

海外管道建设需要协调的事情多而复杂，高素质的项目经理和其管理团队的选择，对于海外管道建设是至关重要的，这个团队不仅要有很高的技术水平，还要有很高的组织协调能力，更要有高度的政治敏感性，一旦选择不当会造成不可挽回的经济和政治损失。笔者认为项目经理至少在工程建设中担任其他海外工程建设项目经理2次，工程建设经验10年以上，并具有相应的专业技术能力，必须要有很强的工作责任感；而其管理团队副职中至少有2位与项目经理能力相当的人员。

三、结语

该文对海外管道工程建设中工程建设管理质量、进度、HSE及信息化控制管理等关键点进行了简要分析阐述，并结合中缅油气管道工程建设实际，提出了海外管道建设的几点需特别关注的经验要素。由于篇幅有限未能全面对海外管道工程管理进行详细论述。望本文对海外管道建设单位、监理单位及施工单位起到一个提纲挈领的指导作用。

作者：李非凡 单位：中国石油集团东南亚管道有限公司