汽修管理论文：汽修企业客户管理改善路径

本文作者：罗静 单位：深圳职业技术学院

客户管理没有实行闭环管理维修业务部门将客户看作消费群体，作为收入的来源，只看重来厂客户，对前期和后期的服务并不关心，机制上也没有实行客户管理的考核。而客户服务部将客户视作数据资料和意见反馈对象，长期以来重投诉、轻维系。实际上，客户流失的主要原因是缺少持久的关系维护，而不是在于投诉。客户服务部所进行的客户管理完全是开环的程序化动作，只是收到数据、统计结果，有明确的对客户投诉进行的处理，却没有明确的对客户流失进行的处理。

目前，一些维修企业日均接待客户达15～18台，有的甚至更多。而权威机构的经验数据统计结果表明，如果业务接待接数量超过每天12台(最佳为8～10台)，将会导致客户维修接待服务水平难以达到客户满意要求。客户管理是维修企业很重要的一项工作，但客服部归总经理管，在实际工作中多数处于没有人监督客服部门的工作成效的情况。

针对以上问题，维修企业应更新客户管理模式，防止客户流失，提高客户满意度。下面是一些维修企业在客户管理方面的新探索，而且在实际运用中取得比较理想的效果。笔者将这些新思路整合起来并加以完善，推荐给相关企业参考。

(一)实施前台负责制

以往客户管理由专门的客户服务部单独进行管理，客服人员与客户的“心理距离”比较远，属于“公事公办”的程序化动作，对增进客户与企业的关系帮助有限，甚至没有任何帮助。实施前台负责制度，将售后的客户管理放在前台，直接将所管理的客户按照客户类别合理分配给每个接车小组。实行每月管理客户流失统计，并纳入前台所对应的业务接待人员考核当中去。前台接车员完全负责一切服务性工作，将店内服务向前期和后期两个方向延伸，前台接车员要把一半以上的时间和精力用在客户的厂外服务上。当前各维修企业普遍都采用了电脑软件管理系统，在客户管理上具有强大的信息处理能力，完全能够达到设备的要求，另外，也可将续保、保险事故理赔、二手车业务逐步纳入前台接车员的工作范畴，并对其进行奖励，使业务接待工作人员成为真正的客户用车顾问。

1.前台接车员直接管理客户的优势

(1)管理渠道清晰、责任分明，方便检查效果前台负责客户管理，将维修后管理客户合理分配给前台各接车小组负责管理。接车员负责其管理客户的全程服务，直接对管理客户流失负责。客户服务部横向对前台客户管理情况进行监控，只对客户做第三方调查工作，不参与维修业务相关的工作。

(2)联系次数多，感情建立容易，客户忠诚度高俗话说“一回生，二回熟”，前台实行相对固定的一对一式的服务，让A类客户成为接车员的朋友、让B类客户成为接车员的熟人、让C类客户认识自己的服务顾问。将感情因素融入服务中，将个人关系与公司关系结合起来，使售后服务真正成为贴心的顾问式服务。

(3)发挥关系的重要作用，让客户宣传公司公司在客户心目中往往是个冷冰冰的，而个人关系却充满温情。重视个人关系在竞争激烈、业务难度最大的保险业已经开展多年，没有良好个人关系的保险业务员肯定没有好的业绩。良好的个人关系会让客户介绍自己的朋友来厂消费，这也是目前售后维修企业十分需要的业务增长点。

(4)提高客户满意度成绩接车员与客户建立比较亲密的关系后，客户对服务的评价很大一部分将来自于对接车员的个人认同。认可程度会比现在大为提高，第三方调查客户满意度成绩肯定也会上升。

(5)实现个性化服务标准化、规范化的服务只是让人挑不出毛病的服务，但并不是优质的服务，更不是差异化服务，差异化服务的前提是了解、熟悉客户，使客户产生依赖性，客观上提高客户忠诚度。

2.前台负责制的操作方式

(1)按来厂次数划分客户类别根据客户一年内来厂次数，将客户划分为4类，分别为A类：每年来厂4次以上；B类：每年来厂2～3次；C类：每年来厂1次；D类：没有来厂。每类客户平均分配给每个接车小组，由接车小组在售后管理系统中注明本小组的管理客户。

(2)个性化分配客户从规定时间开始，每个接车小组接车时，如果售后管理系统中没有注明负责管理小组，接车小组必须在售后管理系统中注明是本小组的管理客户，并向客户说明以后将长期固定为其服务。接车小组应了解客户原籍、年龄、性别等，实行个性化分配。

(3)优先选择熟悉客户各接车小组先提出自己熟悉的客户名单，经管理人员审定后成为本小组的管理客户。其他客户按(1)或(2)方法划分。

(4)永久性流失客户不指定接车小组对于一年以上没有来厂的永久性流失客户，招揽来厂的可能性很小，应从售后前台接车小组管理客户中去除，减少前台无效工作量。去除永久性流失客户后的售后管理客户是售后有效管理客户。永久性流失客户不指定接车小组，来厂时按新客户来厂办法执行。

3.对前台客户管理的考核与监督

根据汽车保养周期要求，车辆每年应至少保养二次。一般私家车每年行驶里程为12000～25000km，来厂保养周期为3～5个月。因此当客户6个月未来厂时，应视为客户处于流失边缘，是边际流失客户；12个月未来厂时就可以确定为流失客户；24个月未来厂则确定为永久流失客户。对于客户流失率要每个月进行考核，一个客户没有来厂时间超过6个月后，从第7个月开始计为流失客户，直到该客户来厂或超过12个月仍未来厂时，才从考核流失客户的数量中去除。即流失客户要连续考核6个月，这将促使业务接车员在客户上次来厂后4～11个月之间都要进行联络。为了提高工作效率和工作有效性，超过24个月未来厂的永久性流失客户应从接车小组管理客户中去除，去除后的售后管理客户是售后有效管理客户。前台有效管理客户中不包括永久性流失客户，但售后应保存永久性流失客户的档案。

(二)业务接车员的收入与客户维系挂钩

客户是否来厂、来厂消费水平将取决于接车员与客户关系维护水平，避免争抢来厂客户现象和一次性宰客意识。将维护客户的长远利益和促进客户消费的眼前利益进行平衡。从根本上提高业务接车员的客户管理能力，也提高了客户满意度。

(三)重要客户由部门经理负责

重要的客户并不是指维修费用高的客户或者经常光顾的客户。对维修企业而言，重要的客户是指多次返修的客户、由于企业失误造成客户损失的客户、重大投诉的客户或性格暴躁又有影响力的客户等。这些客户必须由部门主管经理亲自回访并定期跟踪，让客户感到受到重视和尊重，可以极大地提高这部分客户的满意度。为此，前台营业部门应定期整理这部分的客户资料，直接由部门经理跟进，而不是例行公事送到客户服务部门按照常规进行处理。

汽车售后维修市场目前也面临着洗牌和竞争，客户流失率过高对企业的客户服务管理工作敲响了警钟，但寻求解决问题的前提是必须对此问题持正确态度。应积极地寻找问题的根本原因，针对性地采取措施。当然，本文所提出的前台客户管理模式，客观上加大了传统接车员的工作量，建议企业在前台的人员配置上考虑这个因素，适当增加人手，同时提供合适的工作设备这样才能真正达到理想的效果。