会计业务集中处理的特征及必要性

一、会计业务集中处理的模式及特征

会计业务集中处理，是指以统一的业务处理平台为依托，区别于传统的网点分散处理模式，由业务处理中心采取跨网点、跨地区集中核算方式实现业务集中处理的组织模式。集中处理体系由前台网点受理和后台业务处理中心处理组成。

其原理是依托网络通信、影像传输等技术，以影像处理代替原始单据处理，通过对会计业务流程涉及各个环节进行有效切割并分离处理，将各种非柜面业务以及需通过柜面但无须即时办理的业务、操作风险较高的业务纳入后台业务处理中心，通过后台专业化、流水线式的业务处理来实现的新型银行业务处理模式。目前，纳入集中处理的业务主要包括：实时清算汇兑、授权、同城票据交换提回、客户信息建档、资金清算、放款等。以汇兑业务流程为例，对某国有商业银行较成熟的集中处理模式做一简单介绍：

1.各网点柜员受理客户提交的业务委托书并初审，扫描上传。

2.后台业务处理中心（通常设置在总行或分行）接收业务委托书影像，系统按要素分割成多个碎片，录入柜员根据随机读取到的影像碎片，对照碎片上显示的内容进行录入。同一凭证的影像碎片由指定数量柜员补录一致后，系统自动组合形成完整的业务数据。之后，系统自动将付款帐号、户名以及匹配的影像信息导出，进行集中验印，通过则进入后续环节处理。

3.对于某些特定交易（如关注类客户、大额交易等），还需经由系统分配的相关岗位进行专业审核处理，所有环节审核完成后即完成账务处理，无需前台再处理。

4.遇印鉴不清无法自动验印等例外情况时，需返回前台协助补充处理。

其主要特征为：

1.业务受理与作业处理分离。网点负责分散受理业务，其他录入、复核等作业集中到后台业务处理中心。

2.流程制约与作业标准化统一。对影像信息的自动切割处理，要求业务单据各要素的填写、预留印鉴的加盖位置必须规范，后台业务处理中心的审核和操作标准必须统一。

3.风险控制手段系统化、过程化。通过系统对业务影像处理环节的切分并随机分配给不同柜员处理，控制了录入人员不掌握整张凭证的信息，再通过系统对多人录入同一要素信息的比对校验，保证了录入的正确性。

二、城商行推行会计业务集中处理的必要性

会计业务集中处理，既是银行业发展的趋势，也是城商行自身发展的必然。会计业务流程与银行运营的各个方面息息相关，在很大程度上将影响运营效率的发挥，因此，加快对现有会计业务流程的再造，实行集中处理势在必行。

1.会计业务集中处理是银行业发展的趋势，城商行也不例外

20世纪80年代，欧美国家的商业银行率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革，各商业银行普遍采用超大型计算机等技术来处理跨空间、跨部门、跨产品的数据集成问题，这使高度集中的后台业务中心的建立成为一种潮流，集中化管理更是国际银行业普遍采用的管理模式。在国内，2005年10月，中国银监会主席刘明康首次提出“流程银行”的概念后，构建流程银行的理念迅速被各家银行所接受，实施了业务集中处理及其配套改革，兴起了新一轮后台建设浪潮。民生银行较早实现对会计业务的集中后台处理，使前台集中精力开展营销服务；工行上海分行统筹后台管理，各个支行主要成为营销部门；招行早在1999年就在总行层面设立了“单证处理中心”，集中处理深圳本地和异地中小规模分行的国际结算业务。

2.会计业务集中处理是释放柜面资源，提升专业能力的需要

在传统会计模式下，网点是会计业务处理的基本单位，几乎所有业务的处理都由网点完成，岗位制约需要配备足够的会计操作人员，但真正和客户接触的前台营销人员却不足。后台业务处理中心建成之后，每一个网点都不再是原来意义上的孤立经营单位，而是通往银行综合业务处理平台的窗口，客户通过任何一个窗口都能获得强大的功能支撑，这种整合优势是原来各自为政的模式所无法比拟的。同时，专业化的分工可以使不同部门充分发挥其专业知识同时又相互制约，保障业务能够高质高效地完成。对前台临柜人员来说，可以更多地腾出时间和精力，以便更专注于营销产品、服务客户；对于业务处理中心人员来说，能够专注于实务操作，熟悉业务规范，提高业务处理效率和合规性。

3.实施会计业务集中处理是城商行风险控制的需要

由于成本约束压力较大，城商行大多实行精简的人员策略，一人兼多岗现象均较为普遍，岗位之间（尤其是不相容岗位）的监督制约不足，强制休假和岗位轮换更是形同虚设。在操作风险的防范手段上，则以现场和事后控制为主，现场控制容易受管理者时间业务水平、内控意识的制约,不能时时事事对现场进行控制,也容易碍于情面疏于防控；事后控制类似于“亡羊补牢”,在采取矫正措施之前,偏差就已经发生，而且，传统的临柜作业都是“面对面”形式，一旦出现相互勾结现象，风险无法控制。会计业务集中处理后，通过要素分离、流程控制、岗位制衡等系统硬约束，将业务受理和操作各环节在空间上强制隔断，传统的“面对面监督”向“背对背监督”转变，风险控制环节同时前移，极大地提高了风险控制的有效性。

4.会计业务集中处理是提高运营效率和成本控制能力的需要

运行机制灵活、信息反馈灵敏、决策链条短是城商行最大的优势和核心竞争力所在，但现行的会计业务流程大多是对原来手工操作的简单模仿，业务处理繁琐、先进的信息技术运用不充分、会计数据与其他业务系统数据不能全面共享等问题的存在，对运营效率的进一步提升形成极大阻碍。业务集中处理后，通过统一标准流程和集中作业，实现操作的专业化、工厂化，业务处理更有效率，在业务量达到一定规模后，集约化带来的规模优势将使作业成本降低。标准化、规范化的数据也将提升管理的精细化水平，城商行根据客户需求为其提供标准化产品以及个性化的服务将变得更为便捷。

三、实施会计业务集中处理的基本思路

集中作业的实现，涉及到系统开发建设、人员配备、设备购置等一系列重要事项，需要巨额长期的成本投入。城商行的资产规模小、实力不雄厚，无法在短期内承担巨大的成本压力，也承受不起改革所带来的风险变数。正是基于此原因，我们应从实际情况出发，采取分步集中、稳步推进的方式，按照地域范围、轻重缓急程度逐步开展集中上收工作。

1.加强发展规划，制定统一、明确的实施规划

实施集中作业，建立后台业务处理中心，首先应制定规划、稳步推进实施。一是制定一个总体的实施规划。随着跨区分支机构的设立，城商行总行要面对多家地处不同区域、处于不同发展阶段的分行，在制定规划中就必须明确后台业务处理中心如何搭建、集中上收的范围、配套措施如何落实等；二是要制定具体的实施计划，由于涉及现行业务处理流程的改造，可先选取部分行、网点进行试点，然后逐步在全行推广。

2.规范业务处理流程，实现标准化作业，强化制度保障

为保证后台作业平台的有效实施，必须将现有的业务进行梳理，重整处理流程。根据专业化要求，将目前的业务内容梳理分拆，首先区分哪些业务可以纳入后台集中处理，哪些暂不可纳入；其次对于将纳入后台业务处理中心的业务，通过拆分与组合，尽可能地删除流程中多余的环节，最后把完整的工作流程串接起来，依据“岗位制约”原则，明确系统分配规则、参数设置，最终实现系统自动合理地向指定岗位分配。对重整后的业务，还需重新制定业务处理标准与操作规则，使整个业务操作始终在规范的业务规则下进行，使整个核算过程严密组织、有效监控，避免出现新的风险。

3.加强人员培训，顺应观念转变和人才素质转型的需要

大量业务流程再造失败的案例说明，如果单纯地只改造会计流程而忽视了观念再造，势必是行不通的。会计业务集中后，将使大量的网点会计人员变成柜面业务的一般操作人员，对他们的要求不再过分注重会计和业务处理的综合素质能力，而更注重柜面服务及营销技能，这些变化势必要求我们的临柜人员、后台管理人员顺应变化，在人员招聘、培训、监督管理等方面作出调整。