企业财会价值工程的意义

一、价值工程

价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要创立和发展起来的，目的在于确保军事装备的技术性能（功能），并最大可能地节省采购费用（成本），降低军费开支。价值工程发展历史上的第一件事情是美国通用电器(GE)公司的石棉事件，二战期间，美国市场原材料供应十分紧张，GE急需石棉板，但该产品的货源不稳定，价格昂贵，时任GE工程师的Miles开始针对这一问题研究材料代用问题，通过对公司使用石棉板的功能进行分析，发现其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板上，以避免涂料沾污地板引起火灾，后来，Miles在市场上找到一种防火纸，这种纸同样可以起到以上作用，并且成本低，容易买到，取得很好的经济效益，这是最早的价值工程应用案例。通过这个改善，Miles将其推广到企业其它的地方，对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，获得较大价值的科学方法，1947年研究成果以”价值分析”发表。美国通用电气公司工程师L.D.迈尔斯在第二次世界大战后首先提出了购买的不是产品本身而是产品功能的概念，实现了同功能的不同材料之间的代用，进而发展成在保证产品功能前提下降低成本的技术经济分析方法。1947年他发表了《价值分析》一书，标志这门学科的正式诞生。

二、价值工程在企业财务会计中的应用研究

（一）成本管理对企业来说是非常重要的。很多企业把成本管理错误地理解为成本控制或成本降低，成了发生危机时惯常采用的应急措施。面对日益减少的回报，公司突然感到要实施严厉的降低栩的计划，经常使用的词语是“全面降低5%的成本”或“实现每人降低15%的成本目标”。在某些情况下，它们是在用短期的成功换取长期的成功。经营战略很少因为大幅度削减成本而取得成功。当然，这并不是说，对于那些成本过大的公司来说，调整成本的计划不起作用。只是应该指出，这些情况下采用的方法常常相当原始。成本管理的重点应放在价值上。亏损的公司很快会发现，它的大部分业务活动与内部或外部的价值没有什么关系或毫无关系。成本调整是最好的公司不是实施全面的降低成本的计划，而是对公司的各种活动采取以价值为衡量标准的态度。它们减少或停止低价值或无价值的活动，意识到通过减少活动，也可以降低成本。经常不断地审查公司的各种活动，无论是主要活动还是次要活动，弄清所有这些活动的最终产品对内部和外部客户具有的真正价值，才是调整成本的最佳方法。

（二）基于客户价值的客户成本管理。这类客户企业战略的重要方向应该是尽可能增加客户保持的可能性，并吸引游离的客户，尤其是吸引竞争对手的客户。具体措施有：客户一体化，即将供应商和客户作为独立的实体来看待，密切合作，细分增值作业和非增值作业，将交易成本降至最低，最大限度地为交易链中的每一个客户增加价值，其目的在于通过创造一种真正的互利环境，建立可靠的伙伴关系。找出客户最关注的价值领域，不同的客户有不同的产品购买关注领域，企业必须分析与客户建立起的联系，要找出对客户来说最重要的价值领域是什么，如质量、价格、方便等。针对不同客户实施不同的服务成本分析，尽可能的提高客户对企业产品价值领域的满意程度。分析竞争状况，市场上会存在众多的竞争对手，充分分析企业的主要竞争对手及其竞争手段对企业的市场定位至关重要。

（三）价值管理方法与许多公司依据内部成本确定价格的传统方法大不相同。清楚地了解成本，然后使成本与可得到的收入相联系固然极为重要，但这并未涉及客户。价值管理方法认为，成本应该是一家公司确定了可在某一市场上得到的全部收入机会后的派生物。一旦弄清了这种机会，该公司就能知道自己是否能在这个市场上获利。如果不能获利，那么有关成本的答案便很清楚：公司根本不应该涉足这项业务。在另一极端，假如该公司发现有这样一个市场，在该市场上，客户乐于支付的价格是所需成本的好几倍，同时其他竞争者无法使客户重新接受较低的定价选择，那么公司管理部门就应该考虑获取这种最大价值，即使它远远高于服务于该市场所需的成本。因而公司就将跟上市场的变化和机会，就将不得不经常根据市场的实际情况调整其成本基础。反过来，如果公司依据自身的成本来定价，很少考虑市场的承受力，那么随着时间的推移，它就会丢掉市场份额，就会与时常出现的市场机会擦肩而过。最优秀的企业领导会不断提高和改进定价、成本核算和资本运营的质量。他们不断地重估定价机会，以确保没有机会被浪费。他们会对成本采取严厉态度，不吝惜花钱支持创造价值的机会，但却严格控制其他开支。他们会把资本也视为成本，将其分配给带来正现金流量的主要活动，而从无望产生现金的领域抽出资本。