医院绩效薪酬管理分析

一、医院绩效评价与薪酬管理的主要问题分析

目前我国医院绩效评价与薪酬管理中，主要存在以下几个方面的问题：首先，医院管理者或是人事制度的制定者对于医院以绩效评价与薪酬管理为代表的人力资源和人事管理制度的重要性认识远远不够，没有更好地树立人力资源管理的基本理念，从而不能更好地从多个方面对其进行总结归纳，制定出更适合发展需要的医院绩效评价与薪酬管理制度。其次，现行人力资源管理的体制都带有“长官意识”，基本上都带有形式化和僵化倾向，没有对其进行深入的处理，这直接造成了医院想引进的人才进不去，医院不需要的多余人员清除不出的尴尬局面。没有有效的竞争机制也不利于带动医院内部的专业人员与管理人员的工作积极性。之所以医院的人力资源管理体制会陷入如今这样的僵化状态，原因也是多方面的，主要原因包括，医院内部的人力资源管理机制不够健全，从而导致很多适应经济发展的模式发挥不了其积极作用；行政部门对于人力资源管理方面的干预太多，导致医院不能充分结合自身的实际发挥自己的主观能动性进行大刀阔斧的改革；医院的人力资源管理的市场机制尚不够完善，直接导致医院的许多措施与行为并没有完全进入到市场的竞争机制内部去。这些都导致我国医院人力资源的管理体制愈加僵化，甚至没办法获得相应的改革发展。再次，医院的绩效评价与薪酬管理缺乏比较科学的评估体系，这也是直接导致我国医院绩效评价与薪酬管理滞后的主要原因。现在，我国的医院已经被国家列入事业单位的管理范畴，但在医院真正的管理过程中，绝大多数还是参照我国行政机关的管理制度。员工的工作积极性不能很好地调动起来，自然不能很好地促进医院的可持续发展。第四，我国医院现行的薪酬分配标准没有很好的竞争意义，自然也无法对员工工作产生积极的激励效果。许多医院不仅在管理制度上还沿用改制之前的办法，在等级工资体制与工资结构、工资水平等各个方面都还在沿用过去的管理方式。这些远远不能适应现今工作需要的制度，已经成为我国医院发展的重大阻碍。

二、医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施

在综合分析了我国医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施上，我们尝试着引进消化西方国家的医院评价管理方法，比如对美国方法的借鉴分析，主要是应用在医院管理的绩效衡量上，不仅要看其综合指标还要看经济指标，尝试着采用不同的方式对其进行综合评价，例如KPI计分方式等。另外，还可以尝试着将医院的工作目标纳入战略目标中。

一是建立激励机制。每季召开最佳好人好事评选，每年评选优秀临床医生、临床护士、优秀行政管理人员，设立医疗成果奖，开展各种形式“优质服务竞赛”等活动。对评出的优秀单位或个人进行全院通报表扬，张榜公布，并给予适当奖励，对好人好事在《医院每周简报》上进行表彰。

二是坚持“三重四优先”原则。在学科建设中，首先抓好重点科室、重点实验室、重点课题的管理，坚持优先配人员、优先拨经费、优先给场地、优先添设备的原则，以重点带一般，以先进促后进，加快科学发展。理顺院内分配机制，对院内分配应该实行三个倾斜，即：向临床第一线倾斜，向脏、苦、累的岗位倾斜，向贡献大的同志倾斜。

三是理顺院内分配机制，使医务人员的劳动价值得到应有的尊重和报酬。把全院科室分为临床和医技科室两大类。对科室正、副主任、护士长设立行政职务津贴。

四是对各类人员均制订严格的岗位考核标准，做到可查可比，操作性强。粗略成本核算模式：科室业务总收入-科室业务总支出=结余。结余部分按照效益奖励办法进行奖励，并在全院实行人均奖金的20%提取，作为科室奖励（即二次分配）。同时，我们可以采用360度绩效考核的方式考核临床科主任医师，积极利用计算机的先进管理方式提升全局观念与成本控制的基本意识，从而更好地在计算机软件的帮助下实现对医院运行期间的分析与过程的控制管理。

除此之外，医院还可以尝试着采用将平衡记分卡机制引入到医院的绩效评价体系中来，主要是让我们从不同的方面来关注绩效方面的发展。这种方式可以更好地解决绩效评估的全面性、客观性以及科学性等方面的问题，同时，其突破了传统的绩效单一指标的衡量局限，更好地将医院的任务与基本决策融入进原本的财务、病人、内部流程以及学习及成长等各个方面中进行战略考核，从而确定更好的短期与长期目标，循序渐进促进我国医院的绩效评价工作与薪酬管理的不断发展。