2021-4-10 | 企业管理
中国的项目管理，是通过总结鲁布革项目法施工经验后，从1987年起在全国逐步推广运用的。今天，项目管理已经成为建筑业界共同认可、普遍运用、矢志完善的模式。
一、项目管理在中铁二局的实践
中铁二局推行项目管理主要经历了四个阶段:
1.项目法施工阶段:1987年底，我们选择二滩电站前期工程和西安阿房宫宾馆工程作为项目法施工的试点摸索经验，在此基础上形成了《项目法施工实施细则》。从1990年起，新开工程项目全面按项目法组织实施，逐步发展形成了以局为主体的“局管”、以一个处独立施工的“处管”和由工程队独立施工的“队管”三种项目法施工形式。
2.目标责任成本管理阶段:1997年起，我们开展了“学邯钢、抓管理、练内功、增效益”活动，先后选择西康线、铁山坪隧道、银滩黄河大桥、福泉高速公路等作为试点，推行目标责任成本管理。同年4月，公布《工程项目责任成本核算管理暂行办法》，对项目责任成本管理进行了规范和细化，并在总结试点单位经验的基础上，明确了“在全公司范围内建立起以市场为导向，以提高质量、降低成本、提高效益为核心，以强化分级成本核算为手段，以层层分解指标、实行一票否决的利益机制为动力，全员参与、全方位纳人、全过程控制的符合企业实际的全员效益管理体制”的项目管理总方向。
3.全员效益管理阶段:公司印发了《关于深化成本控制、开展全员效益管理的通知》，要求各单位“将成本控制从生产一线向企业二、三线延伸”，并明确了各个管理层次的职责。同时，各单位结合自身的实际，仔细分析施工管理和经费管理的特点，制定了本单位开展全员效益管理的实施方案及配套的管理办法，逐步形成了全员效益管理的格局。
4.项目管理阶段:随着公司业务重心的转移，经营领域的拓展和经营范围的扩大，在进一步推广和完善全员效益管理的基础上，大胆探索新的项目管理模式。如西安绕城高速公路、京珠高速公路湖北段的运作，为非铁路项目、低标工程的管理提供了新思路;“刘家山模式”的成功，创新了项目劳动用工、组织管理、成本控制、工资分配机制;接受委托承包兴六高速公路建设管理等，从理论和实践上为传统施工企业拓展经营领域进行了有益的尝试。
十多年的探索，项目管理带给中铁二局的变化是:对项目管理认识不断升华，项目管理的理念得到强化;培育了一支项目经理和项目专业管理人员队伍，逐步从粗放管理转变为集约式、精细化管理;实现精兵强将上一线，推动了管理层和作业层的分离;逐步建立了内部模拟市场，优化了企业资源配置，提高了经济效益。
二、与时俱进，不断提高对项目管理的认识
新版国家标准《建设工程项目管理规范》中，把“项目管理”定义为:“企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理”。项目管理“受控”可以取得好的经济效益，提高公司知名度和美誉，促进市场的巩固和拓展。反之，项目管理“失控”，则一损俱损，产生截然相反的结果。
加强项目管理是强化管理、深化改革的迫切需要。实行项目管理，要科学配置人、财、物、机、技等生产要素，由此要求我们走出传统管理的思维定势，注人新的管理理念，制定与项目管理相配套的各种规章制度和各项管理办法，创新管理机制和管理模式，促进用工制度和分配方法的改革，促进企业内部模拟市场的建立和完善，促进管理的细化和加强，进一步推动生产关系的变革。毫不夸张地说，推行项目管理，是在逐步建立社会主义市场经济新秩序过程中，深化施工企业管理体制改革的一个重要举措。
加强项目管理是拓展市场、融人国际的迫切需要。项目管理是国际通行的管理模式。加入WTO，标志着我国经济已融人世界经济一体化之中，外国工程承包商将更多地进人中国市场，国内施工企业也将更多地走向国际市场。国内工程国际打法，国际市场国内竞争的局面，将迫使我们更有效地强化项目管理，遵守世界认同的“游戏规则”。
加强项目管理是提高质量、获取效益的迫切需要。中铁二局现实的经营状况表明:业务重心转移，非铁路项目增长加快，铁路和非铁路任务份额出现比例逆转的现象。而非铁路项目具有项目小、标价低、获利水平低及地域分散、人员分散、管理分散等特点，使得我们在项目管理上的难度和费用开支加大，效益难求。只有不断提高项目管理质量，创新项目管理模式才是唯一的出路。
三、锐愈开拓，推动项目管理再上台阶
当前，中铁二局在项目管理上的总体原则是:创新管理模式，下沉管理重心，落实管理责任，减少管理层次。
(一)严格项目管理制度和程序
工程项目报告制度。一是新中标工程报告制度。
每个项目中标后，投标主办单位必须将中标通知书、合同副本、投标施组、任务划分建议意见等相关资料上报公司，以便公司建立完整的工程台帐，对项目实行有效控制。二是重大事项报告制度。一旦出现重大事故和影响公司声誉的重大问题，必须立即上报公司。三是定期报告制度，以便公司随时掌握和监控项目动态。四是工程完工报告制度，为公司建立工程信息库、申报资质业绩等提供可靠的信息源。
工程项目管理内部承包制度。工程项目中标后公司根据投标参与单位、项目特点、任务量大小及各子公司的施工实力，进行工程任务分配，同时明确项目管理方式。为了理顺母子公司关系，分清各自的职责和利益，凡以公司名义中标的项目，公司与承担施工任务的子公司在开工前，要签订内部(工程分包合同》;公司和各子公司要与下属的项目经理部签订《项目目标责任承包合同》。合同内要约定各自的责、权、利，明确奖惩条款，通过内部承包合同的全面履行，确保项目管理目标的顺利实现。