私人银行治理模式

2007年以来，各大国有银行以及股份制银行相继设置专门机构开拓市场。目前已有16家中外资银行在22个城市开设了超过150家私人银行机构，管理资产规模超过3万亿元。虽然私人银行业务在短时间内实现了跨越式增长，形成了一定市场规模，但尚未真正建立起普遍认可的发展模式。整体而言，私人银行四年来的发展和探索证明照搬西方模式、一步到位的想法不适用于中国。

行业整体发展远未成熟

与其他新兴业务一样，国内银行对私人银行业务都倾注了极大热情，市场规模快速扩展。但由于内、外部的原因，目前还没有一家私人银行从本质上达到发展的成熟阶段。经营模式缺乏明显创新，产品和服务与传统零售银行业务相比没有明显区别，私人银行仍徘徊于贵宾理财模式和网点贵族化的阶段，这也造成私人银行部门与零售网点存在利益冲突，导致基层对私人银行业务存在疑虑。此外，各家银行间的产品和服务同质化，使得市场竞争仍处于较低层次，仅靠有限的产品或营销活动将客户的资金从同业中挖掘过来，客户的忠诚度较低，资金波动极大，高端客户流失率高，竞争演变为抢客户的高成本争夺战。这些问题具体表现在以下几个方面。

客户需求与市场体系的矛盾

中国金融市场尚处于成长阶段，分业经营的金融模式导致各类金融机构在各自的领域中相对独立发展，形成自身优势。

其中，中资商业银行的优势在于强大的品牌影响、客户资源和渠道网络；外资银行的优势在于悠久的历史和全球化的服务体系；证券和基金公司的优势在于资产管理能力强。各类金融机构精于所长，但都无法独立有效地满足高端客户日益复杂的综合需求。

资源分配与业务定位的矛盾

笔者将这一矛盾视为远虑与近忧的博弈。私人银行的盈利周期较长，单一私人银行机构达到盈亏平衡通常需要6年以上的时间，在此之前经营者要投入大量的资源和精力去建立客户关系和搭建产品服务体系。国内银行虽然坐拥雄厚的客户基础，但私人银行业务实现正边际收益仍然需要很长时间。当前国内银行市场竞争激烈，业绩压力极大，各业务单元需要为自身发展积极争取资源。私人银行还处于业务发展初期，高度依赖行内的资源配置，因此如何确保稀缺资源能分配到私人银行业务，如何能够在近期指标和远期目标之间取得平衡，进而合理地分配资源，是每个市场参与者所面临的根本问题。

服务模式与银行传统管理体系的矛盾

多年来，以产品服务为主导的纵向管理体系在传统商业银行内已发展成型，如信贷部门管理信贷产品、银行卡部门负责银行卡业务，对单一客户的产品整合往往发生在服务链的末端。私人银行作为客户关系部门，需要站在客户角度，根据客户的需求，主动进行产品服务的组合配置，而不是视客户为单一产品或服务的购买者。这就要求建立一个由客户关系主导的内部管理体系，但这个过程不可能一蹴而就。

专业服务能力与客户需求的矛盾

我国高端客户理财理念偏保守，风险承受能力不强，加上低调的“藏富”氛围，影响了高端客户对私人银行业务的接受程度。国内私人银行尚处于发展初期，赢得客户的认知和信任是一个漫长的过程；而国内银行全方位、专业的理财能力还有所欠缺，远未达到使得客户能够放心地全权委托的程度。在目前多家中资银行提供“升级版”理财服务的基础上,私人银行需要进一步完善服务体系来传递最佳的客户体验。

市场化人才与薪酬体系的矛盾

从2007年至今，私人银行业务还处在投入阶段。虽然工商银行和招商银行已经宣布私人银行业务实现盈利，但盈利水平相较其他业务领域还微乎其微。在这样的情况下，以有竞争力的市场化薪酬来吸引市场上的优秀人才，对银行而言是一个巨大的挑战。私人银行的薪酬体系既要面对作为银行支柱性收入来源的业务部门的阻力，还要顾虑到在目前收入模式缺乏创新的条件下薪酬改革对整个成本体系的影响。所以，虽然各家银行都意识到人员能力与市场需求的差距，但在行动时仍心存顾虑，致使从业人员整体资历较浅、专业单一、经验不足，远远达不到对客户提供精细化服务的要求。

模式之争尚难定论无论是采取事业部制还是嵌入大零售发展的业务模式，无论是大型国有银行还是股份制银行，从业机构都在积极探索适合自身特点的私人银行业务发展模式和管理架构，努力走出一条具有中国特色的私人银行发展之路。笔者认为，影响经营模式选择的因素可能有以下几个方面。

客户基础

存量客户基础是私人银行经营模式的决定性因素之一。对于客户基础雄厚的大型银行，私人银行是潜力巨大的细分市场。调查显示，无论是否更青睐股份制银行或外资银行，大多数国内高端客户还是会保留一个国有银行账户，国有银行享有得天独厚的客户基础优势。因此对国有银行而言，私人银行与零售银行业务的结合极为重要，内部存量客户资产提升，也将成为主要的私人银行客户来源。同时，私人银行服务作为个人金融业务创新和实验的平台，也会转而推动传统业务发展。

对于客户基础相对薄弱的股份制银行或外资银行而言，事业部制的私人银行发展模式，可以快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌。差异化的定位可以成为与大型银行竞争的优势。

成本中心还是利润中心

将私人银行定位为成本中心，不与网点争利，可以最大限度地凝聚银行全行上下发展私人银行业务的合力，进而建立起一个涵盖私人银行、财富管理中心、理财中心、网点以及增值服务机构的客户服务网络。这有利于最大限度地利用银行的既有品牌优势和多年积累的客户基础，为业务发展创造一个宝贵的窗口期。但值得注意的是，这一模式同时也会成为未来向事业部制转型的阻碍。如果没有差异化产品服务作为支撑，将很难实现私人银行的真正独立。