2021-4-10 | 银行管理论文
“矩阵式管理”这个术语源自于20世纪60年代，也称系统式或多维式管理，是相对于传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。它借用数学上的概念，在企业原有的垂直管理系统基础上，再建立了一套横向的组织系统，这个横向系统与原来的垂直系统共同组成了一个矩阵，因此称为矩阵式管理。
矩阵式管理是国际上商业银行为了应对经济全球化、金融一体化和客户需求多样化带来的挑战而采取的新型管理模式。它打破了传统总分行式的“金字塔”结构的等级制度的束缚，同时按区域、产品和客户等多重目标建立管理和报告关系，较好地解决了传统管理模式中存在的管理低效问题。
一、工行吉林省分行现有组织结构的缺陷
当前，工行吉林省分行的管理结构采用的是“金字塔”式的管理结构，即管理责任关系和信息汇报渠道为省行、二级分行、支行的层级关系。这一管理结构主要有以下缺陷是：
(一)管理层级较多
工行吉林省分行目前采用的是“金字塔”式的总分行管理模式，即“二级管理、一级经营”。这造成了银行将主要的经营职能放在了最基层的支行。由于管理层次众多，导致缺乏强化管理，常因层级过于冗繁而使管理处于相对低效的状态。
(二)信息传递不畅
严格的等级区分的存在，使得工行吉林省分行内部信息的传导存在不顺畅问题，即省行无法全面、准确地掌握基层行的信息，同时基层行也不能及时、有效地贯彻省行的决策部署。
(三)管理成本较高
在“二级管理、一级经营”的组织架构下，工行吉林省分行需要花费较高的管理成本用于协调内部各层级、各部门之间的关系，同时由于经营权主要分散于支行，使得各层级行都有与上级行讨价还价的“筹码”，极易形成“倒逼机制”，这又进一步推高了管理成本。
(四)风险过于集中
工行吉林省分行目前的分支机构实际上是一个“行中行”，其业务、财务、人事等权力几乎全部集中在分支机构的行政主管身上，造成了内部权力制衡机制的缺失，这也是一些基层行负责人发生违规违纪现象而不能被及时发现和受到查处的主要原因。
(五)营销机制僵化
由于营销和管理客户的任务主要是由基层行承担，从而造成了实际运行中的“大客户、小银行”现象非常突出，主办行自身现有资源、人员素质常常无法满足优质客户对高质量、高效率、多品种、大额度产品的需求。
(六)人才成长受影响
在“金字塔”式的组织架构下，“官本位”现象非常严重，这样的环境不利于人才的成长，特别是不利于现代商业银行所需要的各类专业人才脱颖而出。
二、工行吉林省分行引入矩阵式管理的意义
引入矩阵式管理对工行吉林省分行管理工作会起到以下积极的作用：
(一)满足多样化需求
矩阵式管理能够充分发挥资源优势，弥补工行吉林省分行由于内设机构单一划分而带来的不足。按照区域、行业、产品类别分别进行纵横结合式管理的矩阵结构，能够通过有针对性的随机组合来应对日趋复杂化的经营形势，满足客户对产品、市场和需求的多样化要求。
(二)克服信息堵塞
矩阵式管理可以推动信息和观念在纵向和横向迅速交换，解决了“金字塔”式结构带来的信息不畅问题，促进了各级行和各部门的信息交流，使信息和知识差异得到有效弥补，实现信息资源共享的最大化。
(三)增强营销能力
矩阵式管理是一个以客户为中心的管理结构，各产品、区域的销售力量和技术力量的有效叠加，有利于增强工行吉林省分行产品或项目的推广能力和市场渗透能力，使工行吉林省分行在激烈的市场竞争中占据主动地位。
(四)提高专业化管理水平
矩阵式管理以纵向汇报为主，业务经办人直接向上级业务主管汇报，业务主管在其授权和业务范围内为客户提供相应的服务，如果不能解决，则寻求更高层次业务主管的帮助，而不必向当地分行负责人汇报。由于每项业务的决策者和管理者都是某一领域的专家，从而能做出更为准确的决策。
(五)防范内部管理风险
矩阵式管理打破了传统“金字塔”式等级结构，并按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，这有利于克服单一管理带来的风险。
(六)提高绩效考核公平性
矩阵式管理中的每一名员工业绩由多个上司来评价，不再是由某一个人单独评定，这样的评价方法使得评价的结果会更加全面和客观。
三、工行吉林省分行引入矩阵式管理的思路
基于以上分析，工行吉林省分行应加快管理创新，积极探索引入矩阵式管理的有效途径，不断提高管理的有效性，当前工行吉林省分行可选择的矩阵式管理模式有如下几种：
(一)业务部门之间的矩阵式管理结构
目前，工行吉林省分行公司业务部、机构业浅议矩阵式管理与国有商业银行管理创新务部、个人金融业务部等客户部门和国际业务部、电子银行部、银行卡部等产品部门都具有客户拓展功能，在实践中往往出现对同一客户的重复开发，造成资源浪费。对此，我们完全可以将这些部门的资源进行重新整合，按照各自对客户的权重，明确其职责分工，开展营销，从而确保资源合理配置。