2021-4-10 | 经济相关
涤纶二厂是原上海石化总厂二期工程中建立起来的一家老厂。1994年，公司实行了“棋拟市场目标利润贵任制”考核新办法，把我们与市场紧紧地联系了起来，大大增强了我们的风险惫识和自主管理企业的积极性。两年多来，通过逐步强化成本意识，不断推进成本管理，加大成本考核力度，实现了从实物t考核向贵任成本考核的过渡.
目前全厂的6种产品中的原料、辅料、嫩料、动力(公用工程)和包装物五大类可控项目的成本指标都已列入考核范围.广大职工参与的“成本在我心中，单耗在我手中”的群众性算帐活动正在进一步深入.强化成本管理带动了装t新一轮达标和基层单位建设达标的蓬勃开展，促进了生产装t安稳长满优的运行，促进了企业内部管理水平的不断提高，取得了经济效益和经营管理的双丰收.其中精对苯二甲酸(PTA)和聚醋切片(PET)两项产品在贯彻150一9000质t标准体系组织生产以后，经国家方圈标志委员会审查，并通过认证获得了方圆标志;工厂获得上海市文明单位、全国军民共建先进单位、全国绿化先进单位和“花园工厂”称号;短丝计算机管理获得上海市优秀管理成果一等奖和科技进步奖;1995年全厂所有技术经济指标都被重新改写，生产能力无论日产还是月产都创造了新纪录，产品质量有了明显的提高，单耗不断降低，全部单耗指标中一年有24次创造新纪录，1995年实现内部利润7.67亿元，按同口径计算比1994年增长T13写.
一、实施成本管理，突出价值成本考核
涤纶二厂实施成本管理经厉了“双增双节”考核、模拟市场目标利润考核、价值成本考核三个阶段，每个阶段的考核都是前一阶段考核的总结和深化，并与企业的生产、效益紧紧相连.
1.起步“双增双节”考核，激发全员成本意识.
涤纶二厂于1992年8月起对全厂4个生产装里开展了联产计奖的“双增双节”考核测算，明确了超产和节约的每单位奖励倾及未完成欠产的倒扣办法.以增产1吨PTA奖20元.1吨PET切片奖25元，1吨短纤维奖50元，1吨POY丝奖75元.1吨FDY奖10。元，短纤维每降低l公斤熔体奖。.35元，POY、FDY每降低1公斤熔体奖0.40元，比质t计划指标多生产1吨一等品奖50允，减少1吨废料奖10。元.动员全体职工增产节约，增收节支。由于这个办法看得见、摸得到，并及时兑现，打破了以往经济贵任制大锅饭的负效应，职工的积极性得到了激励，当年我们到年末破例没有搞“奋战一百天”，却全面完成了年度生产任务.“双增双节”活动和考核取得了比预想还要好的效果.当时，厂领导班子开会总结时.对“双增双节”考核一致认为:涤纶二厂的效益那里来?只有通过加强管理，内部挖潜，增加产t，提高质t，降低单耗，确保安稳长满优生产运转才能获取更多的效益.
在“双增双节”考核中我们明确:一、强调考核的刚性原则，无论界内界外因素一律不予考虑，只有产生效益才有奖;二、指标要有先进性、合理性，指标确定后不予调整，但厂部保留一个季度的修改权，这徉有利于循序渐进，不断刷新记录;三、“双增双节”考核指标层层分解，鼓励荃层分厂开展劳动竟赛，发动职工参与，完成考核指标，如氧化车间推行“工艺小指标竞赛”和机电仪操“四位一体”管理模式;聚酷车间开展“减少放流劳动竞赛”和争创青年文明岗活动;短丝分厂开展“百日无绕辊”活动、“金杯劳动竞赛”和开发计算机管理;长丝分厂率先开展可控成本考核和纺丝全额工资计件制等多种形式的劳动竞赛;四、根据影响产品单位成本较大和影响效益较大的原则来挑选考核项目.如对原料、主要辅助材料及包装物的考核.由于我厂使用的5种原料(包括自供料)消耗占总成本的61写，物料的耗用从很大程度上决定了我厂的成本水平，因此，通过“双增双节”考核促进单耗降下来;五、考核及时讲评和兑现，当月的考核在次月8日前的厂部行政例会上由职能科室讲评，厂长发奖兑现.
2.模拟市场利润考核，促进成本管理进程。
改制为股份公司体制后，公司明确了“一级法人、二级管理、三个层次”的总体管理结构模式，公司本部成为投资决策中心，下属二级单位作为模拟利润中心，而生产车间作为成本中心，明确了公司、二级分厂和荃层车间三个层次的基本职责，也为各二级分厂开展以模拟利润考核为目标的各项管理工作指明了方向.1994年初，公司对下属各二级单位下达了年度模拟市场经济责任制考核任务书，确定了各二级单位的模拟利润年度目标，并把各二级单位的工资总领与模拟利润的完成情况紧密地结合起来，以各二级单位年度的模拟利润额来直接结算工资总颇.在模拟利润的结算上，采用产品按内部结算价由各二级单位同公司直属销售供应公司结算的办法.按照公司现行的管理体制和赋予我厂的经济责任，从1994年起.我们在原“双增双节”考核的墓础上，按照公司“模拟利润”考核的要求.经过测算下达贵任成本指标.对氧化、聚醋、短丝、长丝4套生产装!的6个主要产品(即精对笨二甲酸、钟纺聚醋切片、涤纶短纤、杜邦聚醋切片、POY丝和FDY丝)实行责任成本考核，进一步落实各生产装t的成本管理贵任制，使车间逐步成为公司要求的成本中心。1994年、1995年两年中我厂在继续开展“双增双节”考核的同时，增补了单位产品成本考核(月结算、季奖励)、节能(源)考核(月结算、季奖励)、检修费用考核(季结算、年奖励)、“两费”考核(季结算、年奖励)等内容，深化了“双增双节”考核.同时对科室实行系统目标责任制考核.根据厂长方针目标分解的任务和专业职能管理的要求，进行工作定量化考核，收到良好的效果，促进了科室工作作风的改进和工作效率的提高。3.突出价值成本考核，由实物量考核向价值量考核转变。为探索具有涤纶二厂特色的成本考核经济贵任制模式，厂部决定自1996年起，进一步完善对氧化、聚醋、短丝、长丝四大生产装置的目标成本考核办法.由于成本考核的对象是各产品的单位成本，考核结算以总成本的下降或上升绝对额作为依据，所以在吸收、消化前两个阶段经验的基础上，实施了价值成本考核.考核直接引入价值观念，较以前的责任成本考核有了一个质的提高.各部门已清楚地认识到，新一年内，我厂的考核重点已由过去的以实物考核为主，向以价值形态考核转变，并确立4项基准.