2021-4-10 | 财务管理
睛纶厂是建于上海石化一期工程中的老厂，经过20多年建设发展，特别是近几年来.通过加大企业挖掘改造力度.深化劳动人事制度改革，实施责任成本管理，使企业生产有了较大的发展.1995年产t由原设计的4.7万吨提高到6.7万吨，完成内部利润3313万元.为公司下达的目标利润考核指标的144%，纤维耗三单之和为1057公斤/吨，综合能耗为1.9107吨标油/万元，较1994年节约标油5500吨。
几年来我们所以能够保持生产和效益持续增长，主要是始终围绕提高企业经济效益这个中心目标，实施了模拟市场目标利润责任制的新考核办法，紧紧抓住了成本管理不放松，实施全员、全过程成本控制的结果。
一、找出存在差距，增强全员成本意识
我厂成本管理工作起步较早.发展至今可分为四个阶段.1993年以前为基础阶段。主要特点是成立了“厂内银行”核算机构并投入试运行，成本核算与经济贵任制考核以成本系数形式挂上钩，全厂计t器具得到全面完善并纳入到正常管理轨道，为实行成本管理打下了基础;1994年至1995年5月为发动阶段。主要特点是开展“算细帐”教育活动，提高了全厂员工的成本意识，为实施成本管理莫定了思想基础;1995年下半年为推行贵任费用考核阶段。
主要特点是实行可控费用的责任分解，试行责任费用限额卡制度，为推行费用成本考核提供了依据;1995年底至今为优化费用成本考核阶段.主要特点是将所有可控费用以指标形式下达到各车间、班组甚至个人，落实经济责任制考核，并继续向全面分解落实过渡.1994年公司对各直属单位的经济贵任制考核办法作出了改革:即由过去的企业内部经济责任制和承包贵任制转变为以提高企业经济效益为中心的棋拟市场目标利润贵任制，由过去单纯考核二级单位产盆、质t、消耗、安全等指标转变为直接反映经济效益的产t、质量、消耗、安全及各项费用等指标，实行了工资总额与利润考核挂钩，缩短了与市场的距离.使二级单位切实地感受到了来自市场的压力，提高了我们市场竞争意识和经营意识.恨据公司模拟市场目标利润贵任制这一新的考核办法.打破厂内安于现状的局面，不断提高企业的效益，我厂首先在领导班子内统一了思想认识，强调了全厂要有居安思危的思想意识，并通过与同行业的国际国内先进水平相比.找出了三大差距:一是劳动生产率水平较低，全员实物劳动生产率仅为13•97吨/人，与国内外先进水平相比差距较大;二是生产技术水平相对比较落后，生产成本较高，实物质量水平较低;三是职工思想观念比较落后，市场风险意识较差，缺乏危机感和忧患意识.缺乏实物管理转向价值管理的迫切性.为了在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，保持和巩固我厂在国内睛纶生产中的优势地位.根据公司模拟市场目标利润贵任制考核办法.我们在原有企业内部成本核算墓础上，首先通过发动全员算细帐教育活动，使职工们认识到成本是反映企业生产经营状况的一个综合指标.即抓成本管理就是抓住了企业经济效益这根主神经，牵一发而动全身.确立了企业管理以成本管理为中心的地位，通过狠抓成本管理不放松，可以促进产t提高，降低单位产品费用;可以提高产品质量，降低等外品和不合格品率;可以降低各种消耗，包括原材料消耗、能耗及管理费用;可以促进墓础管理和基层建设，使一切管理工作紧紧围绕降低成本，提高效益这个中心不动摇.二、完善成本控制，强化资任考核我厂成本管理可分为二大组成部分:第一部分是在全厂范围内开展赶超厉史先进水平的增产、降耗、节能的劳动竞赛;第二部分是实行可控费用预算的管理.即在教育职工消耗贡献知多少的荃础上，将节能降耗指标落实到车间、班组、个人.根据公司下达的模拟市场目标利润.以成本管理二大组成为主线，我们在全厂内推行了以成本费用指标为主的经济责任制考核办法.其基本要点是:以市场为导向，健全完善“厂内银行”制度，建立以财务管理为中心的企业内部管理机制;以降低成本费用、提高企业效益为核心.实现企业管理工作向t化管理和价值管理转变:以落实经济责任制考核为手段，充分调动广大职工当家理财的积极性使主人翁概念得到具体化，充分挖掘各环节的内在潜力。
简言之，就是“一个体系”、“四个中心”.所谓“一个体系”，是指成本费用指标的制定、调整、确认及下达的组织体系;“四个中心”，是指生产车间是成本中心、科室是费用中心、企管部门是考核中心、“厂内银行”是核算中心。
我厂开展成本管理的具体做法是:
1.发动全员“算细帐”，让主人翁当家理财.办好我们的企业.必须全心全意依靠工人阶级，充分发挥职工的主人翁作用，让全厂职工真正在企业中当好家、理好财.为强化全员成本管理意识，保证成本管理工作全方位、全过程的广泛开展，进一步降低生产、检修、技改、管理过程中的成本，提高企业的经济效益，我厂于1994年3月份，在党委工作会议上，向全体党员和职工发出号召，深入开展“我为睛纶生产贡献知多少，我为睛纶消耗知多少”的算细帐教育活动.宜传科编印了有关成本管理的宜传材料，通过“每日新闻”开辟专栏每天算一笔细帐，利用《班组学习园地》及时交流算细帐动态信息和经验介绍.各部门则结合本部门的特点，创造性地运用较直观的数据进行算细帐.如南纺车间开展的“我为南纺找差距，我为南纺多贡献”活动中指出了“在每条线停车一分钟，很失产值160元，质t每降等一批，经济损失11505元”等等。并在车间宜传画廊上，张贴有关成本、利润宜传资料，并在主要岗位上树立明显的岗位效益牌.通过全厂各部门开展多样化、形象化的算细帐教育活动.算出了贵任感、算出了危机感，进一步增强了全厂职工的成本意识、效益意识，促使职工树立当好家、理好财的思想，使管理工作紧紧围绕提高效益而展开.真正向管理要效益。
2.强化生产过程成本管理，优化生产运行方式。由于我厂是一个生产型的企业，占80%以上的成本发生在生产过程中，因此，成本管理必须同强化生产运行管理相结合.一、通过开展“减少和降低非计划全线停车、多为公司创效益”的劳动竞赛活动，促使生产安稳长满优运行，降低消耗，提高装置产出率。1995年，我厂北纺车间创下了2次百日无非计划全线停车的历史最好成绩.二、组织课题攻关和工艺优化控制.以最好经济运行方式获取最佳的产出率.如聚合车间开展的三系列一条龙攻关及六系列的优化工艺控制等，取得了很好的效果.三、提高检修质量，降低检修费用.通过实施检修费用的承包和采取检修人员领料限颇卡制度后.检修人员不但注重了检修质蚤，以降低设备返修率，而且还坚持能修则修、能利用的部件尽量使用，有效地控制生了检修费用上涨势头.四、努力压缩库存资金，制订经济合理的库存贮备.物资供应系统采用了计算机管理，设t了最高、最低库存贮备报警点，有效地压缩库存资金，降低了生产资金的占用。