2021-4-10 | 管理相关
1推行目标成本管理是提高经济效益的重要途经
公司下达的内部利润指标是在综合考虑运输部现状的基础上制定的.从增加收入来看，随着各二级厂矿加强核算工作的深入发展，对运输部费用的支出严格把关，不合理的费用不能承担。公司加强了运输管理，并不是运输多少运量都允许，而且还考核吨铁运比.这样运输收入难以大幅度增加，为此，唯一的途径就是通过降低成本来提高经济效益.推行目标成本管理的目的，就在于通过加强内部费用的控制，减少生产性支出，降低不合理费用支出，达到提高效益的目标.推行目标成本管理，把自行消化的因素体现在目标成本的有关项目中，并与相关的车间、科室的经济利益挂钩，予以严格的考核.这样，有利于促进职工增强成本意识，处处考虑节约，有利于科室、车间配合协助，搞好运输生产经营，发挥现有优势，扬长避短，提高经济效益。
因此，在1996年中逐步开展内部目标成本管理和考核，是我部变压力为动力、推动企业管理素质不断提高、促进经济效益不断增长的一项有正确地测算目标值是推行目标成本管理的基础和前提。如果指标订得过高，往往会使有关部门、车间感到难以达到而失去信心。反之，指标订得太低，也不利于对更高目标的追求，只有使目标尽可能接近实际，“跳一跳、达得到”，力求合理性，才能激励职工不满足现状，通过对目标成本的追求，达到新的水平.笔者认为在确定目标成本时，应从以下三方面来考虑合理性的要求。
2•1可比性
可比性就是使目标成本与上年的实际水平相比，有一个明确的尺度。在测算具体指标值时，要剔除不可比因素，对车间要重视单位消耗指标;对科室要注意本期费用指标执行中较重大的变化因素，考虑增减和压缩。
2.2先进性
要参照同行业在具体指标上的实际情况，结合本单位的特点，深入研究有关车间的具体情况，剔除管理费用的考核，把费用指标定在各车间日常支出的直接生产消耗上，并把这种日常消耗指标定在同行业较先进的尺度上，这样就有促进作用。
2.3可行性
推行目标成本要注意可行性，不能不切合实际地下达指标，否则起不到激励作用。如何确保目标成本具有可行性，可采用与车间协商和财会人员认真;笋析上年各指标实际完成的情况，在综合分析的基础上，既适当提高考核指标，又适当考虑难消化的因素，把目标成本指标定在双方都可承受的范围内。
1996年对各车间核定的目标成本指标既要考虑公司下达的费用压缩10%的要求，也要结合本部门的具体情况，一般以压缩10线左右为基础，区别对待，不搞一刀切.只有这样，才能保证使目标成本工作适应下年生产经营的变化情况，起到调动积极性的作用.
3推行目标成本要坚持考核的严肃性
推行目标成本管理必须与考核挂钩，否则难以达到预期的目的。各车间、科室目标成本费用指标下达后，要严格考核。在考核中着重抓好以下二个环节。
3.1完善记录，建立必要台帐
为加强目标成本的考核，搞好分析预测，首先要结合班组经济核算，从投入到产出的全过程，完善班组原始记录，设置必要的报表台帐。要求各班组设置消耗明细表，车间基本费用明细帐.财务科则以目标成本费用指标与车间、班组进行核对，以此掌握动态，确保各项消耗有记录，为考核提供依据。
3.2加强分析预测，严格考核奖惩
经济活动中，分析预测的作用是不能忽视的，为使目标成本费用考核落在实处，建立班组、车间、责任科室三级分析制是非常必要的.首先要结合班组核算工作的深化，逐步把班组月经济活动分析工作从等级班组扩大到全体班组，以形成班组月分析制度;其次要抓好车间月分析制度，每月有书面成本费用、书面分析汇报，使车间重视费用执行情况;再次要搞好部的月经济活动分析会，定期、逐项分析费用成本指标执行过程中的问题，并找出解决间题的措施。
严格考核是奖惩的基础.应建立每月考核、每季结算的奖惩制度.每月的考核是初考评，每季的考核是最终兑现，且把年累计考核转变为季度考核，实行扣奖不补、当季结算，这样有助于车间和科室重视均衡掌握成本费用，不致于大起大落.目前实行年累计考核的一个弊端，就是车间年初松，年底紧，且考核期长，不利于整个运输部对费用的控制.
4结论
在推行目标成本管理的过程中，认真抓好计划、实施、检查、考核四个环节，是提高经济效益，推进经济核算工作必不可少的环节，只有把各环节工作做好，才能通过推广目标成本核算，产生实际经济效果，从而为达到公司下达的目标利润指标创造良好的条件。