2021-4-10 | 企业管理
1987年《设备管理条例》颁布，至今已n周年。烧结厂在认真贯彻《设备管理条例》的过程中，密切联系本厂的实际情况，以增加企业整体效益为目标，加强设备的综合管理，在设备现场监控、检修、技术改造等方面做了一些工作，取得一些经验，。事实证明，加强设备管理是提高企业整体效益的必要条件。
1建立设备监控体系加强设备基础管理
全员工的设备管理组织是设备综合管理的重要基础和内容，专业管理和群众管理相结合，是梅山烧结厂设备管理的特色。设备能够得到有效的监控，使设备的整个运行状况处在可控状态，获取设备运行情况的第一手资料，是设备管理中最为基础的工作，也是其他工作得以开展的主要依据。
1.1建立三级点检机制
80年代中后期，烧结厂积极引进宝钢的点检模式，结合烧结厂的实际情况，建立以点检为中心的设备监控体系，实行三级点检，即生产操作工的岗位点检、生产车间点检班的基础点检和机动科点检站的专业点检。岗位点检的主要职责是监控所管设备的运行状况，维护设备，按照点检管理制度和点检标准参与设备点检;基础点检收集岗位点检信息，通过归纳分析，初步判断设备的状况，将有价值的信息传达给点检站;专业点检根据基础点检的信息，整理、分析、判断，对设备的现状作出评估，并规范现场点检，分析劣化趋势，确定处理对策。
1.2实施岗位点检制实现全员设备管理
岗位点检是三级点检的基础，烧结厂的点检管理制度对岗位工人参与点检提出了明确的要求，关心、检查设备成为岗位规范中不可缺少的一部分。同时，生产车间全体员工在点检中不断提高自身的素质和设备管理能力，掌握设备的运行规律，积累了不少经验。例如，烧结车间一位皮带操作工对皮带胶接头的劣化倾向能够及时作出准确判断，多次避免了生产系统被迫停机的事故;原料车间一位行车工总结出一套抓斗行车的操作经验，同时在管好行车、修好行车上多想办法，减少了设备的维修量，提高了行车的作业率;抽风机是烧结机的心脏，操作工坚持每小时点检一次，1997年5月，发现2500kw电机轴瓦温度稍高且振动异常，报告点检站，点检站决定开瓦检查，发现巴氏合金轴瓦开裂，得到及时处理，避免了一起重大事故的发生。实施三级点检制，实际上是以点检为中心的全员设备管理体制，岗位日常点检占点检工作的比例最大，加上生产车间的基础点检人员的督促和检查，每天的设备检修项目很大一部分来自于他们。
点检站注意信息的收集，建立设备信息台帐，同时根据现场的情况对点检班和岗位提出新的要求，及时予以指导，处理好点与面、检修和生产的关系。
2强化设备检修管理降低检修成本检修是恢复设备性能，确保其满足生产需要的主要手段。就梅山烧结厂现有体制，检修管理仍然是设备管理的重要组成部分。通过多年的摸索，在备品备件的供应、检修力量的平衡、检修质量的保证、检修工期的确定等采用集中管理的方针，形成了梅山烧结厂自己的特色。
2.1建立以点检站为中心的检修管理机制
直接对机动科科长和设备厂长负责的点检站是检修管理的核心。点检站通过对现场信息的收集、整理，列出检修计划，然后落实备件，确定检修工期，平衡检修力量，根据生产情况下达检修任务。检修车间接到任务单后，尽力完成。点检站关注检修的全过程，对检修中碰到的困难，要及时处理，检修任务完成后，委托设备所在车间点检人员对检修质量验收认可，不合格者不予签字，并将信息反馈到点检站，点检站核实后，根据有关制度予以考核。
2.2推行状态检修降低维修费用
过去，梅山烧结厂同其他企业一样，采用的是计划维修制度，这种制度是以时间为基础的定期预防性维修，虽然可以保证生产，使设备的故障和事故防患于未然，但其针对性不强，现场的情况千变万化，可能因备件质量的波动、操作方式的改变、生产状况的不同等因素，导致维修过剩或维修不足而使维修的经济性较差。如何用最少的维修费用取得最好的修理效果，既保证生产又节约资源是集约经营的要求。近几年来，烧结厂根据自身的特点，改革传统的维修制度，根据设备的状态灵活地制定维修制度，做到“适时维修，有的放矢”。坚持能够小修修好的不中修，能够中修修好的不大修，能换零件的不换部件，能换部件的不换整机。如过去烧结机大修风箱和尾部星轮是必换件，经过对拆下件和现场使用件的测定，发现只需局部修理，再使用一个周期没问题，单此一项，节约费用100万元以上;热筛的使用周期规定只有两年，如采用局部维修的办法，可使用到4年以上;混合机在大修时通常整体更换，1995年大修中，仅仅更换滚圈和齿圈，既节约费用，又缩短了检修时间;通过状态维修制度的推行，烧结机大修周期由过去的4年延长到5年半，并争取6一8年进行一次烧结机大修。
2.3优化劳动力结构提高劳动生产率
对于已经走向市场的现代化企业来说，产品的成本是其生存能力的体现。在产品成本中，原料的价格是受市场制约的，设备的潜力也是有极限的，因此深化体制改革，尽量减少人工成本显得尤为重要。烧结厂积极适应公司的改革步伐，通过对劳动力的优化，调整人工成本的投人产出比率，以求得最大效益。
这方面的工作主要做了两点。
(l)实行工时制，用以衡量检修工作量、工作质量以及工作复杂程度。点检站下达工作任务时并下达工时，检修任务完成并认可后给予工时，月底按照工时发奖，基本做到多劳多得、按劳分配，从而激发了工人的积极性。
(2)检修车间实施“大工种”，优化劳动力结构，合理使用劳动力。所谓“大工种”即将钳工、铆工、焊工、胶接工、管工合并成一个班组，成立综合班，使之在检修中互相穿插，形成一个配合默契的有机体，一改分工过细、忙闲不均、劳动力得不到充分发挥的弊端。实践证明，“大工种”思路的实施，顺应了市场经济的发展，减少了扯皮现象，提高了劳动效率。