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海外基建项目合同管理论文

2021-4-10 | 合同管理论文

一、关于海外项目的合同管理

要做好海外铁路项目的管控,首先应该谈合同管理。合同是双(多)方的契约,是“上层建筑”,讲依法而治,多法治而少人治,起框架作用,统领全局。项目的合同管理包括几大方面:进度、成本、质量、安全、风险控制、计量计价、延期和罚款、变更与索赔等等。若没有内容全面、约定明确的合同,会使总包方“名不正言不顺”,“像小猫永远追不着自己的尾巴”一样,顾此失彼,项目越管越难,问题越来越多,举步维艰;而有了好的合同而实施不力,结果也一样。本文所谈及的合同管理意在达到一种比较理想的状态,即:在合同签订后,总包方能完全按照既定的工期和施工组织,发出任何指示和要求,只要是不超出合同范围内的,施工分包就要遵守和实施。这样探讨合同管理的出发点是:(1)在项目管理中,遇到了制约性问题就必须要解决,否则项目或企业会遭受经济上或名誉上意想不到的损失。若不思考、总结和提升管理,那今后的每个项目都干得一个样,那就没有必要提管理,企业的发展和进化也就无从说起。(2)事物的发展总是从低级阶段向高级阶段过渡。在中国经历改革开放30多年后,在加入WTO近13年后,在中国企业接触到国际上各类标准合同30多年后,如果不尊重和重视这个规律,人或企业就会跟不上市场的脚步,被“物竞天择”。

二、中国企业在海外使用分包的现状

在海外市场上,如果一家中国企业没有经历过在当地的长期发展,很难在当地有一支“管理到位,技术过关”的管理团队和施工队伍。以下2个原因可以解释选择使用施工分包的好处:(1)项目所在国的当地劳务数量一般倒比较多,但技术水平也一般较低,出力不出活儿,说1名熟练的中国工人能抵2~4名当地工人不过分;(2)刚进入国外市场,政治和经济情况完全与国内不同,对前景无法准确判断,不敢贸然投入大量资金和设备,只好采取转嫁风险的方式,使用分包。因此,大多数中国企业在刚进入国外市场时,若能拿到合同额在数亿美元以上的项目,要在短时间内全凭自身力量来组织完成,基本上是不可能的。这就意味着,要迅速把工程切割打包,寻找合适的分包商来啃这块蛋糕。当总承包商,既“好当”也“不好当”。所谓“好当”,是具体的施工不用去做,做好管理即可;所谓“不好当”,毕竟和分包在同一条船上,活儿不是自己在干,但时刻得面对国外业主,如果管控能力不强,很容易陷入被动,给项目实施造成危害,达不到既定的经济和社会效益。来自国内外的分包商多如牛毛,参差不齐。要找到分包商比较容易,但要找到好的分包商却很不容易。这里说的“好”,主要指报价合理,能较好履约,在满足进度要求的情况下,能确保工程质量达标。分包的经济、技术、管理实力的强弱,会直接影响到总包对项目的管理。因此,总包商要慧眼识珠,实行准入制,选合适的分包商,切勿来者不拒。

三、中国企业管理合同的现状

在提及世行、非洲发展银行等的贷款项目时,第一个进入人们头脑的会是FIDIC,ICE等词汇,而在说到国内工程项目或中国企业之间在海外的合作项目时,大家一定首先会想到进度、技术和利润之类,甚至会把合同管理一事忘掉。为什么?这说明从潜意识里,合同管理还没有被大家理解和认可,没有形成习惯。其实,中国自接触国际上的一些通用合同后,如FIDIC,ICE,在态度上还是比较重视的,已充分认识到在合同管理方面与国际接轨的必要性。例如,中国于2001年末加入WTO,在2003年就颁布了《建设工程施工合同示范文本》。但在海外铁路项目的具体实施中,却鲜有看到中国企业用类似的合同对分包商进行管理。另外,中国企业对项目合同部门人员的数量配置一般不足,且人员的素质也有待提高。不过,以上这些情况不构成没有合同管理习惯的真正理由。

四、中国企业没有养成良好的合同管理习惯之根源

归结起来,其根本原因应该是:文化差异。就现代意义的合同来讲,它是个外来物,属西方文化范畴。如西方推行工程承包合同制已有100多年,而我国大约是改革开放之后。确切说来,合同的思维模式中有与中国传统文化相冲突的地方,因而导致总是不能把合同签订或执行到位。举例来说。中国人讲中庸,特征之一是“和为贵”,“和”就是终极目标,这本来也没有错。但在合同管理的思维模式中,基本是直线逻辑,“和”不是合同管理的目的,项目盈利、发挥社会公众效益才是目的,两者出发点不同。在之前很多FIDIC合同框架下的项目案例中,除了知识和经验因素外,中国承包商因为这种思维模式而吃亏的情况数不胜数。例如,有一个项目的英籍咨询工程师在其向业主递交的《竣工报告》中写道:“中国承包商似乎给当地市场带来了一股新鲜空气,他们只关心工程本身,缺乏合同、工程法知识,合同观念淡漠,可能附加成本巨大,但又不进行有力的索赔,同时确实具有实施任何一个项目的财力和实力,这对于业主确实是极佳的选择。”

中国传统文化侧重于定性描述,而对实证不太关心。一位现代历史学家黄仁宇写了《万历十五年》,他看了明朝国家档案《明史录》后,有一个惊人的发现,凡是提到数字的地方都是一片混乱,按照他的说法,中国历史缺少数字管理,用我们现在的说法就是缺少实证。而说到与合同管理有关的数字时,容易让人联想到的现象是:普遍重视施工预算,项目实施过程中的成本核算不注重。成本核算的目的除了控制成本外,还有一个重要的功能是通过数据找出最优的施工方案、组织模式,提高整体管理水平,从而取得更大的经济效益。施工预算属于开源,成本核算更偏向节流,如果习惯于“定性”来看,项目是不会亏,“定量”也就没有多大吸引力了。这大概也是在上世纪90年代后积极推行责任成本制的原因之一吧。

其实合同在中国的起源可以追溯到黄帝,之后各个朝代都以不同的名称和不同的内容出现,如“契、券、契券、券契、券书”等,又如《商君书》载:“是父兄、昆弟、知识、婚姻、合同者”。但在几千年封建帝制的农业社会中,法治进程缓慢,也没有现代的、大规模商业,合同概念比较局限,不成系统,得不到真正的发展。建国之后至改革开放前,(铁路)建设系统主要实施计划经济体制,(铁路)项目的建设主要依靠行政手段,合同管理也自然没有用武之地。而中国真正开始重视并运用现代意义的合同,是在改革开放之后,即从计划经济向社会主义市场经济转型时期。合同不像物理、化学这类人类共通的学科,中国在18世纪中叶前也几乎没有系统性地发展过,但之后却能很快地吸收和消化。合同体现一种文化,是一种思维模式,其思想根源是契约和法治。如果没有这种思维和习惯,不管采取什么管理措施,项目出问题时都只能头痛医头脚痛医脚。目前,中国社会法治的情况已大大改善,且法制化进程正在稳步向前推进。

如《合同法》在1999年3月15日颁布,这就为规范运用合同提供了法治基础和宏观环境。可喜的是,在笔者目前参与的铁路项目中,已清晰可见中国企业在合同管理方面的全面提升和进步。例如,由于业主方面原因,导致与一车站相冲突的既有公路改移工作始终无法开展,因此项目上下已做好决定,当改移真触碰到工期节点时,就要做好工期索赔的准备。同样的,很多中国企业已经走上了这条道路,而且走得很远很好。

五、关于做好合同管理的几点想法

一个民族无法、也不能完全脱离其民族性,也不能完全沉溺、自恋于其民族性。完全脱离民族性的民族,会迷失自我,会被其他民族瞧不起,难以立足于世界民族之林;完全沉溺于民族性的民族,会止步不前,难以进步。从这个角度来说,传统文化对中国人思维和生活习惯影响之深远,在短时间内是不可能改变的。要搞好合同管理,并不是去中国化,没有必要为了改变而改变,而是努力做到“取其精华,去其糟粕”,把理想和现实结合好就可以了。对待项目管理中的一些具体问题,如果“看得太长远,太讲大智慧”,就失去了固定和明确的目标,失去处理具体问题的最佳时机,找不到合适的方式方法;若太冷酷和死板,会影响人际关系,引起人之间的敌对情绪,也会对项目实施不利。做好总包商取得项目的胜利须先从合同管理入手,以下几点是可以实践或尝试的:

(1)企业对员工进行中西方文化的自我教育,转变思维,实事求是。将中国文化、西方文化进行普及,教育或者自我学习,让员工充分理解不同时代、不同历史条件、不同项目环境中文化所代表的不同含义,对合同管理会有怎样的影响。这并不是去批判或抨击任何一种文化,只是将要做好现代合同管理所需要的文化元素搜集起来,融会贯通,形成一种现实、适用的思维模式加以运用。这种思维模式并非是西方的,就像中国也可以有中国特色的社会主义,做到毛泽东思想精髓之一的“实事求是”就是第一也是最重要的一步。一旦思维能改变,做好事情就有了前提。在文化冲突的时代,能“东”能“西”是较高的水平,东西融合是最高境界。

(2)机构的建立。可以考虑在企业层面建立诸如“合同管理研究委员会”之类的机构,在具体的项目上成立诸如“合同管理研究小组”,分级确立明确的工作目标、计划和程序,这样可以从上到下使每个成员参与进来,行动起来,把合同管理的观念融入人心,转为习惯。

(3)推行、制定和使用标准合同。根据项目的具体情况,以《建设工程施工合同示范文本》,或FIDIC/NEC系施工合同等为蓝本,企业层面来制定满足项目需求的分包合同,将进度、技术、商务、成本、质量等各个方面的要求提得明确和具体。这项工作其实并不简单,是要耗费一定人力和时间的。因为国外铁路项目从签约到实施的时间一般较短,从国内组织各类资源和与分包商谈判都会耗费主要精力。企业层面有必要立项,当作一个课题来做,提前召集有不同项目管理经验的人员共同完成。

(4)选择理想对象来严格实施合同,相当于试点的概念。这个是实践的关键步骤。例如,对于铁路项目来说,可选取某一段做试点,约30~50km左右,公开招标,邀请(在海外经营的)中国民营(私)企、当地企业或外国企业参与。鉴于这类企业的所有制和经营机制情况,主要比较注重自身的经济利益,有加强自身管理来提高利润的动力,与总包方主要是经济方面的关系。在实施过程中,要以规范、严格但不失弹性的方法来执行合同,让“法治”来发挥作用,让“人治”的成分少些。如果这些企业的能力被发现有问题或者合作效果不好,且对项目实施造成影响,那总包方可以对分包进行惩罚和索赔,甚至终止合同。通过摸索,积累经验,锻炼人才,形成案例,进行推广。当然,在准备走这条路之前,还得有预案,即在极端情况下终止合同时,必须能找到另外一家企业或总包自行组织施工。否则,这样做没有任何意义。

(5)企业增强培养人才的意识。随着中国政府主导中国铁路“走出去”的战略进一步深化和扩展,中国企业有更多的机会在国际舞台上表演。这种舞台会搭建在不同的国家,如非洲、美洲国家,发达国家和不发达国家。中国企业从来不畏惧诸如技术、施工方面的难题,这体现了中华民族的勤劳和智慧一面;但对于合同管理,却是“既不陌生,也不熟悉,但就是搞不顺”。因此,还得尽快有这类既懂法律又懂工程项目合同管理,即能“东”能“西”的综合性人才来唱戏。可以考虑请专家或有经验的人给予现场指导或培训,学习相关知识,启发合同管理方面的思考和灵感,激发搞好合同管理的热情。另外,还可设立奖项,对于做出成绩的,给予重奖,从物质上给予激励。

六、结束语

随着中国国力的大幅增强,世界经济全球化的加深、加快,今后,中国企业将有更多的需求参与到国际项目的实施。而这些中国企业将不再满足于做劳务输出、小分包等层次的业务,会更愿意做堂堂正正的总承包商。因此,改变思维,实事求是,做好一切准备搞好合同管理是取得项目胜利的重要一步,是让中国企业增强实力、得到国际上充分认可和尊重的关键一步。

作者:李敏 单位:中国土木工程集团有限公司

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