一、影响公共组织变革的主要阻力因素
(一)公共组织中普遍存在的惰性心理
普遍的惰性心理的存在，使人们更加不愿意打破现状。他们认为变革必然会带来现状的改变(职位的升迁、竞争环境的变化等)，这不免会让组织成员产生焦虑，能否适应新的工作环境、组织环境成为组织成员们的担忧和疑惑，长此以往，公共组织成员的担忧往往会转化为其外在的对变革的抵制行为。公共组织成员对于改革目标和前景的预期如何，对于环境变化的不适应、对于组织变革的抵制行为都有可能会使改革走向混沌，从而干扰公共组织改革的进程。
(二)公共组织利益失衡造成变革阻力
从实质上来讲，公共组织的变革可以说是公共组织中内部的权力结构、利益、资源再分配的过程，原有利益平衡的过程也会因为组织变革的发生了变化，利益的调整和变化使得公共组织成员对新的利益的重新分化和组合会产生的结果有所担忧。人们会因为权力的确实或调整产生对组织变革的不满。因为惧怕改革后原有利益平衡的打破，由于利益原因的牵绊导致对改革进行抵制的阻力可以说是最为顽固而持久的阻力。因此，在公共组织变革的过程中，改革的推动者必须对现有的利益格局有通盘的把握，并在现有资源的基础上，对利益格局进行渐进式地调整。利益问题实际上也是成本收益问题。在公共组织中，还有一种成本也是影响组织变革的重要因素，那就是组织中的“滞留成本”(在公共组织中已经投入并无法回收的付出)。这些滞留成本在公共组织的运转过程中占用着大量的资金。在公共组织中，改革经常会伴随着滞留成本的变化，而这些成本很有可能因为组织变革而导致无法回收。在公共组织中，滞留成本随处可见，比如:办公用品等固定资产，曾经为公共组织作出过重要贡献但是就目前的情况而言已经没有办法在继续为该组织工作和服务的老成员。在公共组织中，对于一些客观上已经不具有继续为公共组织工作的员工的工资和福利待遇等也是一笔庞大的滞留成本，需要公共组织进行补给。这些“滞留成本”产生的巨大费用导致组织追求稳当、缺乏变革的动力，甚至在应当实现变革的时期极力阻挠变革。
二、公共组织的传统文化对组织变革的重要影响
一般而言，组织变革主要包括以下三种路径:第一，在组织变革之前做好变革计划、路径和具体实施方案的“计划性变革”;第二，公共组织中的部分情况不适应周围环境的变化的时候，为了赶上变化的脚步而进行的“适应性变革”;第三，因为某种突发状况或者组织目标的突然改变而进行的偶然性变革。以上三种公共组织变革的路径基本上反映了组织变革的所有情况。公共组织文化对以上三种变革类型都有着深远的决定性影响。计划型组织变革是指用来改变个人、团体、组织结构和组织过程的一系列活动和程序。计划型组织被认为是根据不同的目标而搭建起来的有序集体，因此其变革也常被看成一种事先计划的过程。基于这一定义，“组织发展”也经常被用来代替“组织变革”。计划型变革意味着按照组织的既有目标和路线，通过不断地转变发展观念和发展路径以达到组织变革、实现组织目标。虽然计划型组织变革表面看来是按照固定的路线进行发展，但是其根本前提的组织计划和目标的制定者有着超高的前瞻性，其制定的组织文化一定是符合时发表展的脉搏的，一旦一种传统的组织文化笼罩在组织的上空，组织既定计划的实施也将会面临重重阻碍。计划型变革能增强组织的适应性，适应性反过来又能导致计划型变革。另外，具体来说，计划型变革面向的是变革的基础，而适应型变革针对的是变革的条件和(或)来源。适应型变革也可以说是外生的、事后的、诱致性的组织维持。在此类组织中，权力之间的相互关系，以及组织内部与外部环境之间种种矛盾促使组织进行联合。理论界对偶然型组织变革讨论得较少，文献不多，或许是因为它还不能完全算是一种主要的组织变革模式。现阶段，国家面临着社会转型，世界面临着全球化的机遇与挑战，公共组织在世界的大潮之中也要不断适应变化。因此，有一个随时灵活、创新、适应性强的组织文化是组织前进、发展的必要条件。古德曼认为，偶然型组织变革的产生，既非“计划的”，也不同于“适应性的”。组织往往更倾向于在必要的情况下才偶然地进行组织变革，变革的产生往往是隐性、随机的。一般来讲，偶然型的组织变革在公共组织中是很难出现的。公共组织严谨、理性、官僚制的组织结构也不易导致偶然性的变革。由此可见，不论是哪一种类型的组织变革，如果公共组织的中形成刚性的传统组织文化没有跟上时代的脚步，没有考虑到组织现有的情境因素，没有政治企业家的创新精神，这会给组织目标的实现设置更多的阻碍，给公共组织的发展带来桎梏。
三、实现公共组织变革与组织传统文化兼容的路径
公共组织的传统文化往往是以显性或隐性的形式渗透到组织中的，这才是真正阻碍组织的发展和变革成功实现的罪魁祸首。成功实现组织变革，改变困境，仅仅专注于消除个体或群体水平阻力的做法是一个目光短浅的手段和策略。要想系统性地解决这一难题，必须深刻了解到改变组织中存在的传统文化才是解决组织变革困境的关键。
(一)转变心智模式，提升管理者的认知能力
心智模式是指深植于我们心中的传统认知、心理假设和指导思想，它引导着我们解释正在发生的事情，期待某种结果，最终指导我们的行动。传统文化的公共组织可以限制个人的自我发展。最初的解决方案是主体和客体之间的相互作用的产物，个人心智模式和组织文化之间是相互促进、相互影响的互动关系。因此，管理者应该学会审视自我的心理模型及认知前提，通过不断学习提升自我的心理模型，减少由于改变既定的路线选择可能导致的成本、风险。这在有效克服了组织传统文化影响下的各种自我认知和知识构成，也为组织变革的开展提供了改变组织变革认知的有利条件。
(二)更新组织知识体系，营造组织的文化创新气氛
公共组织文化是组织成员知识体系的共同点。公共组织传统文化的精髓就是这样一个知识积累和充实的结果，小组成员之间交互产生的思想和经验模式逐步演变成为具有规制性力量的群体显性模式规范。久而久之，组织成员的思想以及知识预设就可能会无意识地过滤某些知识“领域”。因此，要想打破文化刚性，实施组织变革，就应该不断更新组织的知识。Nanak等学者曾指出，组织的知识创新是关键组织不同主题的有效的内隐记忆和外显知识之间的相互作用的结果，并提出了一个支持知识创新的SECI模型，主要包括四个方面:社会化、外化、整合和内化。社会化包括隐性知识之间的转换过程，它是由彼此的经验分享和学习，从而实现创建个人隐性知识的过程，它的本质是隐性知识在不同主体之间的互动，强调人们使用观察、体验和沟通手段来进行模仿，使用有效的语言来表达隐性知识。外化是指从隐式转换的外部知识到显性和隐性知识组织和个人表达的方式易于理解，便于知识的扩散和传播。知识集成是从隐性知识到显性知识的转换过程，它将分散在不同的部门和单位组织内的知识网络和显性知识交换和集成，同时使用系统的知识组织，形成一个完整的系统。内化是占主导地位的隐性知识转换过程，它通过知识社会化、外化，集成到个人经历和经验。
(三)构建知识联盟，打破组织记忆
组织文化是在单极下由传统文化提倡、促进而形成的，它创建了一个强大的文化身份，团队成员与公司的实践过程和组织文化之间形成相互嵌入结构，具有明显的组织记忆特征。因此要克服组织文化的刚性，消除横亘在变革道路上的障碍，企业还要努力破除组织记忆带来的束缚，吸收和学习实现变革所需的新的价值观念或知识要素，通常是那些对现有知识体系造成冲击和变革的异质性观念、知识。这就要求企业跳出自身所建构的“现实”，尝试与外部实体建立知识联盟，在联盟之间和组织市场之间获得市场价格的灵活性调整和企业内部控制的权力。构建与外部组织之间的知识联盟，可以很大程度地消除企业文化的刚性。因为知识联盟的建立有助于异质性知识、观念的组间传递，为组织引进异质性的文化提供了渠道，对于破除由单级文化所主导的组织记忆也至关重要。另外，组织间的知识联盟还可以实现组织间的资源和信息共享、风险共担、优势互补，从而激发起组织实施变革的信心和热情。同时，通过建立知识联盟也可以促进个人和组织方面的学习过程，塑造企业文化，基于双重循环学习的模式鼓励创新的组织氛围，这些对于克服组织的文化刚性以及组织变革的顺利实施都将产生异常深刻的影响。
作者：赵建华 单位：中共吉林市委党校公共管理教研部