2021-4-10 | 成本管理论文
第一篇
一、企业成本管理方法简析
(一)价值相关分析法
价值相关分析法是一种基本的成本管理方法，产品是企业通过一系列工艺流程生产出来的，所以产品的成本也是在生产产品时产生的，因此要进行成本管理必须产品的工艺流程出发。对产品的研究、开发、设计、生产、销售等过程进行严格的管理控制，以达到降低产品成本的目的。价值相关分析法在实施过程中存在很多注意点，不是所有的环节对产品价值起到增加作用，但是增加产品的成本，比如存货，主动性存货本身是基于一种预防目的，而被动挤压性存货则会增加产品的成本。价值相关分析法也启示企业管理者，在进行成本管理时，如果某一流程不能增加产品的价值，则尽量缩减，都则会无形增加产品的成本。
(二)质量成本控制法
成本控制的方法一方面是控制成本的绝对值，另一方面则是降低成本的相对值。质量成本控制法遵循后一种成本管理理念，通过降低成本的相对值进行成本管理。质量成本控制法基于客户对产品的需求，质量高的产品，客户通产愿意为其高昂的价格买单，也就意味着成本管理可以通过提高产品的质量来实现，只要将产本的成本顺利转移到消费者身上，企业的成本也就有了对应的承担者，客户能承担成本的主要因素就是产品的质量，因此成本管理的核心就是提高产品的质量。
(三)零库存与准时生产法
零库存与准时生产成本管理法多用于制造业，根据产品的生产历程，企业的的存货是不会对产品的价值增值产生作用的，为了降低存货产生的成本，最好的方法是零存货。青岛海尔家电生产采用订单式生产方法，不保留库存，获得了的巨大成功。但是零库存与准时生产方法的成功是建立在产品生产流程完善，各个环节有保证的前提下才会产生作用，否则一旦生产环节的某一环节出问题，都会导致企业陷入困境。
(四)作业成本法
作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。产品生产会消耗作业，作业会消耗企业的资源，从而产生成本，进行成本管理则需要控制作业对资源的消耗。作业成本法进行成本控制主要通过两种途径实现，一是降低作业的资源消耗，降低了资源消耗，成本就会随之下降，因此企业需要提高作业效率。二是严格区分价值增值作业和非价值增值作业，有效控制甚至消除非增值作业，从而达到成本控制的目的。
二、企业成本管理存在的问题简析
(一)成本管理理念存在认识误区
企业的成本管理是从提高企业的经济效益出发，以较少的投入获得加多的产出为目标，可以是既定成本下的产出最大，也可以是既定产出下的成本最小，本身是一种效益的概念，与企业收入绝对数量关系不大，部分企业在成本管理上仍然存在误区，在经营过程中过多注重数量的增加，争当行业产能领先地位，绝对利润总额虽然增加了很多，但是单位利润缺乏竞争力，用企业的生产效率代替经济效益，与市场化的成本管理脱节，没有完全理解成本管理的理念，某种意义上是脱离了市场经济条件下成本管理的要求。
(二)成本管理范围没有覆盖整个企业生产经营流程
产品的生产是通过一定的生产工艺流程实现的，因此实施成本管理也要覆盖整个流程。由于产品成本直接是由生产环节产生的，因此许多企业在进行成本时将重点放在了生产环节，而忽略了企业的销售、供应环节等环节，导致生产成本具有竞争力的产品，在销售环节失去了竞争优势，出现技术先进、管理落后的不协调状态，企业的经济效益仍然无法提高。
(三)成本管理制度实施缺乏激励性
成本管理涉及到企业生产经营的整个流程，成本管理的实现需要全员参与，部分企业将成本管理权力下放到财务部门，由财务部门执行实施，由于部分财务人员缺乏对生产环节技术方面的理解，必然出现措施不合理的情况，财务人员的认识与一线生产人员便会出现偏差，技术人员埋怨财务人员不懂技术，而财务人员则认为技术人员不配合成本控制管理制度，出现内部管理不协调的情况，无法调动员工参与成本管理的积极性。
(四)成本管理方法、技术落后
企业要进行成本管理本身就是一项经营管理成本，成本管理的实施需要制度保证和技术保证，因此实施成本管理时除了要制定具有激励作用的制度，还要有良好的成本管理方法和技术。很多企业在进行成本管理时没有采用科学的成本管理方法，仅仅要求成本比现有的成本低，没有计划和控制。对于成本管理需要的信息，其搜集整理也缺乏宏观安排，难以反映企业全部的经营状况。
三、改进企业成本管理的对策
(一)转变成本管理理念，提高成本管理的战略性
企业应该重新认识成本管理，将成本管理放在企业经营管理的重要位置，将其看做提高企业经济效益和保持竞争优势的有效工具，通过制定良好的机制使其发挥作用。企业应该改变经营的理念思路，不能只追求产品数量和销售总量的增加，经营管理层需要认识到，扎实开展成本管理，降低产品成本是提高产品竞争力的有效途径。企业在行业内真正的优势地位是由其产品成本和技术水平决定的，而不是由销售总量决定的，应该与市场的要求保持一致，注重提高企业的经济效益。
(二)将成本管理贯穿到整个生成经营流程
企业应将成本管理贯穿到整个生产经营流程中，使成本管理覆盖整个生产经营流程，形成成本的整体优势。一方面要避免将重点放在生产环节，忽视销售管理环节，另一方面也要注意走向另一个极端，将重心放在生产之后的环节上，对销售方面控制过严，反而会降低产品销量，造成生产方面的成本优势得不到市场的认可。
(三)健全成本管理制度，实施有效的激励
其一，要健全成本管理的基本制度，使其成为成本管理的制度保证，将企业全员纳入成本管理之中，形成全员成本管理，规避成本管理相互推脱的弊端。其二，要建立成本管理激励机制，设定一般指标与特殊指标，员工在相应环节对产品成本、技术含量有贡献的给予物质奖励，通过树立典型提高员工参与的积极性。其三，要采用现代化成本管理技术，建立成本预警分析系统，及时了解市场变化，对可能出现的重大变化、机会等及时作出预报，为决策提供服务。
(四)选择合适的成本管理方法
企业实施成本管理需要根据企业实际情况选择合适的成本管理方法。企业实施成本管理不能只停留在纸面上、口号上，而是应该落到实处，如果原有的成本管理模式不适合企业发展实际，应该重新建立新的成本管理制度，可以参考成功企业的经验，派管理人员到成本管理成功的企业学习，结合企业产品特点及生产流程选择成本管理方法。
(五)提高成本的管理信息化水平
成本管理是一个过程，需要进行过程控制，在实施过程中需要进行数据监测、信息反馈、成本测算等，这些都需要借助计算机信息技术、数据处理技术，不但能够提高成本管理的效率，也可以降低成本管理本身的成本，使成本管理人员方便快捷地对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，提高成本管理的效果。
作者：林红杰 单位：云锡股份公司大屯选矿分公司
第二篇
一、成本管理是提高企业竞争力的重要手段
竞争力是决定企业能否适应环境，取得长期发展的决定因素，是是企业获得稳定的竞争优势的保证。竞争大致有三大战略：成本领先、差异化和集中化战略。成本领先战略是企业采取有效措施降低成本，成为市场竞争中的成本最低者以获取竞争优势；差异化战略要求企业追求独特性的产品或服务，做到“人无我有”，以达到吸引消费者，增强企业产品竞争力的目的；集中化战略是细分市场，集中为某一特定领域提供专业化服务。这三种战略都非常重要，各有千秋。
具体到油田企业来说，由于油田企业的产品同质化程度较高，这决定了我们必须以成本管理作为首选竞争策略，同时还应看到从大环境分析，保护生态环境和自有资源，保持可持续发展，也是整个社会的倡导和政府要求。油田企业如果要赢得市场，将企业不断做大做强，就必须注重成本管理，改粗放型经营为集约型经营,采取有效的成本管理方式提高企业竞争力。这种成本管理不是一种消极而被动的成本管理，随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。同时在确定成本竞争战略时，应该保持一定的弹性，以便在必须进行竞争战略调整时能以最小的代价完成相应的转化。
二、成本管理是企业管理的重要抓手
企业管理的本质就是以尽可能低的成本，取得最大的效益。成本管理存在于企业管理全过程中，没有成本管理的概念和意识，企业管理根本无从谈起。企业管理包括成产管理、人力资源管理等各个方面，涉及研究、开发、涉及全过程。有些企业谈到成本管理往往会单纯追求降低原材料购进价格或档次，忽视供应和销售过程的成本管理，或是认为成本管理仅仅依靠财务部门把控，这些都是错误的想法。
科学的现代企业成本管理不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。不只是包括生产领域，更包括产品的开发、技术革新，维修处置等各个方面，需要通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,成本管理是覆盖全员，涉及经营全过程的，绝不能与采购过程、生产过程脱节，单纯地依靠财务部门控制成本，而应将成本作为衡量企业经营管理的一项综合性指标，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理，建立内部制约与激励制度，规范员工日常行为，实现员工自觉参与，自主管理。同时，成立专项成本管理小组，严控企业内部成本，以成本管理来带动和促进其他各项工作，达到提高经济效益和企业整体素质的目的。
三、结论
成本管理是企业管理的重要内容，是企业参与市场竞争，提高经营管理水平，促进企业发展的重要工具，与企业的发展息息相关，在企业竞争中起着举足轻重的作用。目前许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，是纷繁复杂的企业管理中的重点与难点，须加以改进和完善，在日益激励的市场竞争环境下，现代企业更需要关注成本管理，创新管理思路，采取更加科学、系统的方法提高管理水平，改善经营模式，降低经营成本，将现代的成本控制和管理手段与现实有效结合起来，才能配合市场经济发展趋势，在竞争中保持领先优势，获得长期发展。
作者：王瑞刚 单位：中原石油工程有限公司固井公司
第三篇
一、影响物流的费用成本的关键点分析
只要我们能弄清楚影响物流成本的关键点，就能自如控制业务来避免风险项目。举个例子：让物流活动运行的更加流畅。它的意思就是合理地对物流环节进行调配，让物流活动运行的效率大大提高，这是每个企业都想达到的效果，要让物流活动的效率提高，不能简单地局限于优化货物的运输、装卸、产品包装和信息咨询等等这些基本的方面，要将整个物流环节一个整体，每个环节都在自己应该在的位置上为系统的运作发挥作用，我们要统筹兼顾，让每个环节都能形成良性的循环，从而将每个环节连成一个整体，但是在这个过程中要注意尽可能去降低整个体系的花费并提高体系的工作效率，例如：在运输货物的整个过程中，我们要想尽可能去减少总的花费，可以适当地提高运输的效率，这样做虽然运输的途中花费会增加，但是我们在货物的储存方面却节省了成本，这样算下来整个运送的过程中的总花费就减少了，就能在不断的调整中寻找能达到我们目的的最好的组合。
二、影响物流成本的因素分析
影响物流成本的一项重要因素就是我们的服务水平以及专门从事物流优化的人才。我们优化了物流的服务水平，自然而然地就能降低风险事件的发生，这样就会减少对风险项目的赔偿费用，也能降低物流活动环节不必要的浪费，相应地净利润就增加了；另外拥有一个专门从事物流优化控制的人才可以在关键的时刻提出好的建议，而且因为他们对物流每个流程都了如指掌，所以他们能最大限度地对物流环节进行优化，保证物流活动地顺利进行。
三、物流管理的优化分析
我们要想最大化地对物流管理进行优化，就必须要对我们所做的优化进行评价，这个是物流管理的基础。在物流流畅运作的前提下，它将物流整个体系划分为更加具体的环节，对每个环节都设置一定的绩效评价指标。合理的评价指标能让企业的物流管理更有效率，也能规避一些风险项目。合理的评价标准能对我们以前所做的物流管理进行总结，吸取其中的教训并将好的管理方法保留下来，也能对我们未来即将做的工作做一个合理的规划，我们制定目标需要一定的依据做参考，这样就能让企业高效地运作起来。
四、对物流结构要素的监控
这个步骤主要是分析进行物流优化时出现的问题以及对这些问题出现的原因和解决方法进行探究，从而控制业务流程中的花销，使它们达到让企业接受的地步。当我们到实际工作流程中去，我们不仅要对每个环节的流程了如指掌，还要对企业的管理水平进行优化处理。如果我们的服务能让顾客满意，就会减少我们实际操作中的成本费用，这也是从另外一个方面降低了物流成本。举个具体的例子：物流公司将国外的承包企业进行的诸多生产环节统一规划，为这些环节提供一体化的服务流程，这样就会减少不必要的步骤，提高了工作效率减少了成本费用。在这个服务过程中，两方可以汲取对方管理上的优点并加以整合运用到自己的业务流程中来，这对双方来说是互惠互利的事情，也能提高企业的管理水平。把对方的优点运用到自己企业的管理中，能有效的提高业务流程的工作效率，最大限度地对物流成本进行有效地优化。需要注意的是，我们在进行企业物流的管理优化时，不仅是要降低我们的总成本费用，还要注意服务质量的提高，企业最想看到的是成本费用和服务质量达到一个最佳的平衡点，就是既要最大限度地优化成本支出，也要考虑到企业的付出和收获的整体平衡点，这样我们就能对企业物流成本的每个环节进行最优控制，实现企业目标。
五、总结
随着时代的发展，企业在开展工程项目投资的时候，更多地会考虑到项目的物流成本支出，它影响着企业能否获得最佳的经济利益。我们在关注项目核心利益的同时，也要重视物流成本的管理优化，用合理的优化方法就能让企业在工程项目上获取最大的收益。
作者：那宏 于兴飞 单位：中冶焦耐（大连）工程技术有限公司
第四篇
一、物流成本分析
(一)特点
当前，汽车物流可以分为零配件物流和整车物流，大部分汽车物流都是整车物流，其主要特点为：一是市场对汽车整车物流影响很大，经常变化，无法控制。二是整车物流更加强调“以顾客为中心”。三是汽车整车库存管理难度大、易出现问题。
(二)分析
一般来说，汽车物流过程主要包括：制订生产计划、原材料及汽车零部件的运输和库存管理、物料的发出、剩余物料的收回、完成生产、整车仓储、整车发运等。根据以上物流过程，汽车物流成本主要包括以下几个大的方面：一是原材料及零配件的采购费用。二是库存费用。三是汽车销售相关的费用。四是物流信息成本。根据有关资料显示，我国汽车生产企业的物流成本占销售额的比重为17%，欧美为8%，日本为5%。因此，我国应该进一步加强汽车物流成本管理。
(三)会计科目的设立和核算
要准确计算汽车物流成本必须依赖于完整的成本会计核算资料。首先企业需要获取关于物流成本的信息，再将这些信息进一步分类确认，计入相关的物流成本科目中。成本费用会计科目主要有生产成本、管理费用、销售费用、制造费用等。另外，我国会计准则要求：在采购环节中，相关装卸费、材料运输费等与物流成本有关的费用计入“材料采购”科目，因此，在核算企业物流成本时，除了从一般的成本费用类会计科目入手外，还应该着重考虑材料采购科目中所包含的物流成本会计信息。物流功能项目主要包括：运输费、仓储费、装卸费、保险费、信息费。物流活动范围包括：原材料及零配件物流、企业内部物流、从工厂到仓库的物流、从仓库到客户的物流。物流成本支付形式主要包括：工资薪酬、折旧费、维修费、一般经费、特殊经费等。因此，企业可以以”物流成本费用”为会计一级账户，以物流成本项目所包括的具体成本作为二级账户，以量化的活动范围项目作为三级账户，以各种支付形态为四级账户设计明细会计科目。设置物流成本明细账为核算物流成本提供了一种方法，在实际操作中，可以根据企业自身的特点和掌握的会计资料设计账户。
二、物流成本管理存在的问题
当前，我国汽车生产企业所需要的零配件、原材料的购进，汽车产品的生产入库、产品的分销运输都是由企业自主完成。这种供—产—销一体的物流模式使大多数汽车生产企业物流成本过高。主要存在以下几个问题：
(一)汽车零部件、配件采购链流程长
当前，大多数汽车生产制造部分零部件（发动机、车控系统）需要从国外进口。这就需要提前计划，长距离运输，使得零部件的供应链变长。另外，国内汽车零部件供应商分布没有形成产业聚集，干线运输可靠性差，这使得大多数企业为了保证生产的持续进行而设立较高的安全库存线。
(二)大多数国内汽车企业采用供—产—销一体的自营物流模式，缺少合作
不少国内汽车生产企业都建立了零部件供应仓库、独立的销售渠道和中转基地，但使用效率却不高，而相关的土地租金和人员工资也居高不下。汽车整车销售物流只注重汽车整车运输，使得运输车辆空车率很高，相关的物流成本也进一步增多。与此同时，第三方物流服务模式在我国还没得到广泛的应用。
(三)我国汽车物流的信息化程度不高，物流信息系统不完善
信息化程度低一直是困扰我国汽车生产企业降低物流成本的问题。建立完善的物流信息平台，实现信息共享，将会大大的降低物流成本。
(四)物流标准化建设落后
标准化的物流可以提高物流管理效率，从总体上降低了物流综合费用。另外，汽车行业上游供应链的合作依赖于完善的标准化建设。虽然我国“条形码”“pos机”等物流标准化建设在提高零售业结算速度上取得进步，但没有将相应的技术应用到提高整个行业物流业水平上。
三、解决对策
(一)通过发展第三物流降低物流成本
汽车生产企业应该摒弃传统供—产—销自营物流模式，可以将部分流程外包给第三方物流，也可以将整个管理委托给专业的物流公司。物流委托外包可以使企业将精力集中在自己的主营业务上，增强企业的战略化布局，同时也可以充分利用专业物流的管理经验和技术。
(二)建立汽车物流信息平台，形成完善的汽车物流信息体系
建立物流信息平台，首先要解决物流信息资源收集问题。其次要建立物流数据库平台支撑物流信息系统。数据仓库应该符合主题，集成数据，具有稳定性，可以提供系统化和历史化的数据，支持全方位的决策分析。
(三)制定完整的物流标准体系，降低物流成本
标准化体系的建设涉及到政府、企业、行业协会等多个方面，体系的设计也要顾及物流的运输、仓储、装卸、生产、销售等各个环节。当前，我国不少物流技术（条形码、数据接口方式）发展仍不完善。为了顺应国际物流标准化的发展趋势，我国应该加强物流标准化建设工作。该标准化体系既要符合我国当前汽车行业发展的现状，也要与世界相关的标准体系接轨。
(四)加强零配件供应管理，缩短供应链
好的零配件供应商管理可以提高汽车生产企业上游原材料物流的管理效率，也有助于提高上游业务的运行效率。汽车生产企业可以通过供应商合理化和零配件合理化过程来缩短过长的供应链条。政府也应该加强产业聚集，间接地帮助汽车生产企业缩短运输线路，降低物流成本。
作者：祝新亚 王志刚 单位：山东中医药高等专科学校
第五篇
一、烟草企业的特征及强化成本管理的重要性
在产品种类方面，烟草企业受到双重制约，一是所销售烟草的种类也由相关部门的制约，与其他企业相比，在打造新产品及核心竞争力方面缺少灵活的自主权。另外，烟草公司的垄断性也基本上堵塞了其开拓烟草以外的其他产品或服务市场的路径。在营销方面，烟草企业的限制更大。无论什么营销手段，都要说明“吸烟有害健康”。即便是其他企业可随意开展的促销活动，国家烟草专卖局早在十年多前就颁发了《关于规范卷烟促销活动暂行规定》，对促销程序、场所及注意事项进行了严格限定。在如上四方面均受到严格限制的情况下，烟草公司的收入无法和其他企业一样可以无限制上扬，而是存在一个明显的顶棚。烟草公司财务管理水平提升在融资及盈利等维度上不可能有太大作为，其最主要的提升路径是强化成本管理，以降低成本提升核心竞争力。
二、烟草企业成本管理现状及问题分析
虽然，烟草企业成本管理对于提升其盈利水平及市场竞争力有着相当关键的意义，但目前部分烟草企业的成本管理现状却不尽如人意。具体而言，主要表现在如下几个方面：
首先，缺乏成熟科学的理解。对于这方面，主要有两个微观问题，一是成本意识缺乏问题，部分烟草企业严重存在过去计划经济时代行政单位的痕迹，其财务管理主要是在合规基础上完成烟草专卖任务，容易忽视资金管理运用效率问题，缺乏充分自觉的成本意识。二是对成本管理或控制的理解比较狭窄，或者单纯地把成本管理理解为传统意义上的节约或节省，甚至不惜影响部分职能的发挥及烟草储存、运输及销售等环节的正常进行；或者只关注财务费用、经营费用、运输储存费用等有形成本的管控，但没有意识到人力资源管理、市场开拓、权益成本费用等无形成本的管控，往往导致虽然部分成本额度降低了，但总体额度往往不降反升的奇怪现象。
其次，缺乏熟练到位的控制实践。主要表现在三个微观方面。一是预算编制环节缺乏成本控制的内容，部分烟草企业在编制预算的时候，往往根据稳健的原则确定容易实现的计划额度，一般不选择基于高校成本管控基础上的计划，这使预算执行环节缺乏推进成本控制的动力；二是所用成本控制方法较为滞后，目前大多数烟草企业主要用目标成本法，不过对其制定基础缺乏重视度。虽然，在物流成本控制等方面也开始尝试相对先进的作业成本管理方法，但普遍处于初步尝试阶段，推广及深入运用程度相当有限。三是缺乏与成本控制相配套的相关费用核算，往往既不全面也不够准确，比如在物流费用核算方面，“大部分烟草工业企业……内部发生的物流费用往往和企业的制造费用、销售费用、管理费用等混在一起……有些费用只能看到表面的显性费用，而看不到隐形的物流费用”。
再次，缺乏完善落实的内控机制。主要存在两个微观问题，一是组织结构不利于成本管理水平提升，主要表现是管理层级过多，事项审核涉及层面及人员较多，本身的管理成本偏大，而且在成本管控方面的运作效率较低，影响内部控制机制的运行；二是内控机制本身及落实问题，基于烟草企业的特殊情况，由国家烟草专卖局及具体烟草公司本身厘定的制度规范种类众多，但基本上没有降低成本方面的直接规定，在预算管理方面虽然普遍有间接且偏于笼统的规定，但却难以贯彻执行，上一段所言的预算编制问题即是重要体现。
最后，缺乏配套的考评监督体系。在考评方面，最主要的问题是过于简单，虽然在物流等环节的个别功能方面有明确规定，但在总体上涉及面较窄，缺乏体系化的完善姿态，没有形成对考评客体自觉推进成本管理的有力压力；在监督方面，烟草企业和其他国有企业一样，在公司治理结构方面存在先天性缺陷，内部审计等监督功能的发挥相对不足，国家审计等外部监督的频率和力度欠缺，二者落实到成本管理方面很难看到具体的影响和作用。
三、提升烟草企业成本管理水平的可行方向
面对烟草企业成本管理过程中的系列问题，应该在主体、核算、制度、组织及关键领域等多方面，探索提升成本管理水平的可行路径。
首先，在推进主体方面，打造全员成本管理的态势。所谓的全员成本管理，至少应该包括三方面内容，一是成本意识切实渗入各层级员工的思想意识中，内化为全员素质的关键组成部分，彻底纠偏成本意识缺乏问题；二是全体员工在具体工作实务中，均切实注意推进成本管理，根据所负责或设计工作探索减少投入提升效率的路径，避免铺张浪费或者高耗低效，彻底纠偏成本管理实践不足问题，另外全员涉及层面的广泛性实际上也能克服对成本管理的片面理解；三是形成全员成本管理的文化氛围和价值导向，即在烟草企业中，要有以重视成本管理为荣以高耗低效为耻的氛围。
其次，在财会实务方面，改进成本核算体系。科学到位的成本核算既是成本管理水平提升的前提条件，也是直观反映。目前，改进成本核算体系的主要维度有三个，一是扩大作业成本法的使用范围，二是提升成本核算的信息化水平，三是强化对成本核算及其上级管理人员职业道德、职业判断及职业审慎的重视力度。
再次，在规章制度方面，完善成本管理机制建设。该机制主要包括一个核心、三个主题、三个辅助。其中一个核心是健全完善全面预算管理，重点是以降低成本为导向确定预算编制计划，并且在预算执行环节为编制计划的贯彻保驾护航；三个主体是以烟草企业成本的三方面构成———物流成本、人力成本及管理成为为载体，分别形成各自的成本控制机制；三个辅助，一是资金使用全程监管机制，二是比较完善到位的员工考评机制，三是内部审计监督机制。
最后，在组织管理方面，调整企业组织结构。以成本管理水平提升为导向调整企业组织结构，主要有宏观和微观两个维度，在宏观方面实际上是对人力成本的总体控制，具体而言就是在确保职能发挥的基础上尽量精简岗位及其薪酬数量，提升成本效益水平；在微观方面是在具体事务决策、审批和管理方面适当授权，以事权层次的降低减少负责流程形成的浪费，提升事务管理的效率。
作者：高自先 单位：凉山州烟草公司盐源分公司
第六篇
一、快速消费品行业应用精益成本管理的必要性
根据调查，包装食品占到了快速消费品的40%，个人与家庭用品占到了17%，保健美容产品与饮料各占了10%，而农产品只占到了13%，除却6%是烟草外，其余的全部是副食品。其行业供应链存在着需求管理不到位、缺少前向洞察力以及整个链条上的节点间协同性差、计划不准以及库存高等问题，导致成本居高不下。如果没有全局性的成本链的管理，单一依靠信息管理的改变、薪酬制度的改革甚或是减员的方式，很难有真正的突破。只有全局性的眼光，才能解决根本问题，而不是仅仅解决供应问题。
二、将精益成本管理应用在快速消费品行业
在快速消费品行业的供应链中，原材料成本占到了总成本的30%，劳动力与管理成本总共占据了16%，促销成本占到了13%，物流成本占到了15%，广告成本是12%，废弃产品的处理成本是9%，而设计研发只占到了5%。基于快速消费品行业供应链的特点，对其的管理可以采取如下方法进行：
1.对采购成本进行精益管理
采购成本比例最大、开销最多的支出，对其进行科学合理的规划，对减少成本、提升利润空间具有重大意义。与可靠有信誉的供货商建立长久且稳定的商业合作关系，在保证了原材料质量的同时，还可以降低价格、缩短交货期，从而降低库存、减少成本。由于国际局势或是气候差异也会使得原材料采购价格上涨，因此要尽可能的充分利用比较成熟的原材料期货市场，平抑成本上涨带来的不利影响。
2.对物流成本的精益管理
我国物流成本站GDP的20%，而发达国家的只有10%，至于沃尔玛、麦当劳，物流成本只占到售价的5%，可见，减少物流成本对提高快速消费品行业竞争力的重要性。快速消费品消耗量大、需求弹性小，决定了物流服务商一定要做到快速、高效；消耗周期短，决定了货品的补充一定要及时，所以选择的服务商一定要有先进的技术保障其运输的速度；同时，物流服务商也要有较广阔的覆盖面，保证产品的短时间内快速可得。
3.对设计成本进行精益管理
对快速消费品而言，实质性的设计变更较慢，包装、型号等的改变才是吸引消费，增加利润的一条途径。从先由设计，再有生产，最后投入生产的过程可以看出，一种产品的设计从根本上决定了产品的未来，所以好的设计不仅要考虑到物流成本、仓储成本以及营销成本等相关因素，还要总结反馈信息中对设计的要求，接受消费者的建议，及时有效的改善设计，才能满足消费者需求，使产品占有市场，实现设计成本的最小化。此外，成本的设计阶段决定了产品成本的80%，设计阶段的控制可以对产品的成本产生70%的控制效果，而开发费用只占成本的5%，所以产品的开发设计阶段是投入小、回报大可以四两拨千斤的关键阶段，值得企业重视。
4.对营销成本的精益管理
营销策略直接关系到销售情况，很大程度上决定着产品的存亡。传统的营销策略以赠品以及返利来拉拢顾客，但却收益甚微，所以在此基础上还要加大对产品的介绍，提升顾客的品牌忠实度，同时加大产品的覆盖面，保证产品的便捷可得性。
5.对生产成本进行精益管理
大批量生产确实会为企业带来收益，但是也会导致库存增多以及过期成本增加的后果，所以成本的精益管理在于找到批量与批次之间的平衡。
（1）以技术创效益。在流水作业的快速消费品行业，设计往往决定着制造成本，对生产线以及流程的设计改造是精益生产技术的重点。精益管理技术的应用则依赖于员工的意识，只有员工意识到精益管理的好处，才可做到工艺水平的提高，保证先进技术在提高效益方面的作用。
（2）管理作业成本。通过对作业过程中资源的消耗，来判断作业过程是有效作业还是无效作业；通过产品对资源的成本动因分析，来判断增值作业还是非增值作业，从而减少资源的浪费以及无效利用，将成本控制做到作业级，这才是精益思想指导下的成本管理。
三、总结
面对着快速发展的行业形势，企业间的竞争正逐渐激烈。大打价格战不仅会使企业陷入扰乱市场秩序的尴尬境地，也很难保证长久的发展，结合当前快速消费品行业的特点以及处境，根据供应链的管理思想，分析当前快速消费品行业供应链，将先进的精益成本管理思想与其特点相结合，是实现产业兴荣的可行之策，是解决当前行业困境的良方妙法。
作者：荣慧利 单位：杭州娃哈哈集团