医院预算管理论文3篇

第一篇

一、全面预算管理在医院运行中的职能

(一)控制职能

控制职能是医院全面预算管理的主要职能，全面预算管理的规划职能和控制职能是相互统一、相辅相成的。控制是为了医院更好的实现发展目标，在执行过程中，要切实依据全面预算管理目标和计划，制订有效的实施路径，要时刻注意医院运行是否偏离目标，偏离程度是否超出警戒线，一旦出现应及时查找原因，采取纠正措施。通过控制职能，有助于医院正常平稳运行。

(二)沟通职能

沟通职能是指医院全体工作人员都要参与全过程的一种管理制度，各部门间加强沟通和互动，医院良好运行不仅需要各部门间的积极参与，还需要步调一致，共同进退。实际工作中，各部门的职责不同，考虑问题的出发点不同，常常会发生矛盾，全面预算管理可以将各部门制订的方案综合考虑，综合平衡，寻求最佳方案。另外通过全面预算管理沟通职能，医院管理层可以掌握医院运行的动态，体现由上及下的协调，增强执行力度，强化监管，才能有助于医院战略目标的实现，所以说全面预算管理是医院各部门之间的协调工具。

(三)激励职能

医院要把预算执行情况、预算执行结果、成本控制目标进行客观、公正的综合分析和评估，以此作为对医院决策和管理层进行综合考核、奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，调动各部门和员工的积极性，有助于实现医院全面预算管理中的激励职能，加强有效控制，完善服务功能，提高服务质量和工作效率，体现医院的公益性质。

二、医院全面预算管理当前面临的挑战

(一)全面预算管理组织和制度不健全

当前大多数医院，都未建立以高层领导为责任人的预算领导小组，常常由财务部门担当，认为财务预算就是财务行为，贯彻和执行均由财务部门负责，缺乏预算编制机构、预算监督机构和预算反馈机构，不利于财务预算及预算调整方案的下达，预算执行缺乏监督，不能协调预算编制和执行中的重大问题。只有建立起管理全面预算的常设机构，才能编制有效的预算计划，才能有效进行全面预算管理。另外全面预算管理制度不健全，缺乏行之有效的制度规范体系，使预算管理人员无章可循，全面预算管理工作可行性较差，对预算管理目标的实现产生影响。

(二)预算执行缺乏有效的考核机制，预算管理目标难实现

一个有效的、可行的、完善的预算管理体系，执行过程尤为重要。有些单位规章制度不健全，无章可循；有些单位规章制度健全，但由于管理人员的执行能力较差，有章不询归根结底是缺乏有效的考评体系，不能调动管理人员的积极性，预算执行总是大打折扣，导致预算管理目标无法实现。单位财务人员要严格执行《预算法》、《会计法》等相关法律法规，建立预算执行岗位责任制，对于出现的问题一定要追究责任。严格费用开支审批制度和报销程序，严格执行批复的预算，杜绝铺张浪费，统筹安排使用各项资金，加强监督。健全监督考核制度，预算执行与考核挂钩，按照指标考核体系，实施绩效考核，从而最大限度调动员工的积极性和创造性。

(三)信息存在不对称性，预算编制依据脱离实际

预算的编制应以单位掌握的一系列数据指标为信息依据，这些信息一旦出现偏差，预算编制就会脱离实际。弹性预算编制中，如果上一年数据搜集与实际存在偏差，使预算指标与实际发展差异较大，就会使财务预算失去指导性。零基预算编制中，一切都要推倒重来，信息的真实性尤为重要，如果信息缺乏真实性，就会影响费用项目和费用数额的分析的合理性，导致预算编制不合理。

(四)全面预算管理的全员参与难落实、全过程控制难实施

从预算编制来看，预算编制更多由财务部门负责，单位基层员工基本不参与预算的编制，其他部门负责人，虽然参与预算编制但难以影响预算数额分配；从预算实施来看，预算资金使用多为部门负责人，基层员工难以对这种支出进行监督，也缺乏参与监督的积极性；从预算考核来看，预算考核主要有财务部门负责，考核结束后将结果反馈给各部门，而部门对考核过程缺乏参与。全面预算管理是对预算编制、执行、分析、考核全过程的管理，传统的预算管理主要强调预算编制，而对预算的执行与控制不够重视，从资源的投入到目标的实现是一个过程，缺少任何一个环节，预算管理效果就难以实现。

三、医院加强全面预算管理的方法探讨

(一)加强组织领导，提高领导重视程度，全面协调部门关系

医院要建立以高层领导为首的预算管理领导小组，其组成包括预算编制机构、监督机构和反馈机构，负责制定预算管理政策和目标，审议、下达预算和预算调整方案，监督预算执行，协调预算编制与执行中的重大问题。提高单位领导对预算管理重要性等的认识对单位事业发展有着积极地作用，领导意愿及重视程度是推动医院进行全面预算管理的关键驱动因素，医院领导应积极承担全面预算管理过程中的总协调和指挥职责，以身作则，转变观念，预算管理工作才能有效实施。医院全面预算管理不仅是财务部门的工作，还涉及人力资源、临床科室、信息中心、药剂科、设备科、总务科等众多部门。因此医院全面预算管理应全面统筹各部门利益，尽快形成一个各部门积极参与、高度配合的组织环境。

(二)推进医院财务一体化管理，构建完整信息平台，服务全面预算管理

医院管理信息系统中，全面预算管理最为关键的是财务管理和业务管理基础数据的采集，根据事业发展计划和目标对上一年度数据分析和整理，使预算编制依据更具合理性、经济性、客观性。医院应改变业务部门与财务部门相互分离状态，将两者进行整合，医院财务一体化是未来医疗管理体制改革的必然趋势，推进医院财务一体化管理，构建信息平台，在医院全面预算管理过程中发挥重要的支撑作用。通过财务一体化信息管理平台，实现自动提供预算参考数据和绩效考核数据，把一个个“信息孤岛”通过一个界面联系起来，实现信息流、业务流和人员流的统一，体现全面预算管理高处定位、实处着手的原则。例如，利用财务一体化信息平台为医院量身定做一套财务预算软件，财务软件可实现医院财务情况的实时反馈，能根据会计核算年度的成本目标，对预算进行合理分配，使目标创建与对标工作密切联系，并将有限的资金运用到最需要的地方，发挥最大经济效益。做到事前有计划，事中有控制，事后有总结，从而服务于全面预算管理工作。

(三)加强预算执行力度，维护全面预算管理的权威性与严肃性

目前，大多数医院的执行力普遍较差，在预算执行中，没有按规定和具体标准落实到每一个具体的收支项目，预算使用管控不严，预算调整的随意性大，导致预算未能得到有效执行，往往预算编制是回事，预算执行又是另外一回事，所以加强预算执行的力度，要对审批权限进行严格的规定，不能随意签批，各部门经费的使用，要在编制的预算额度内进行。为了更好地对预算进行全过程的管理，医院应建立和完善内部控制制度，明确相应的职责与权限，对重大的经费开支要实行可行性论证和联签制度，预算监督机构应定期或不定期地进行跟踪与监督预算执行情况，维护预算管理的权威性和严肃性。

(四)建立完善的全面预算考核评价体系及奖惩制度

全面预算管理是指全员、全过程、全方位的系统管理，预算考核是全面预算管理的一部分，是对预算目标的完成情况及预算管理各环节工作质量的评价。科学制定考核指标与评价体系，对年度预算执行情况进行分析与评价考核，考评内容包括预算的编制质量、完成程度、相关财务指标真实性、客观性以及效益性。预算考核要以预算分析的结果为依据，采用定量分析和定性分析相结合的方法，对年度预算的执行情况进行分析评价，对执行效果差的问题进行重点总结，提出改善方案。科学的、合理的、客观的预算考核评价结果也是下年度预算编制的基础资料和依据。完善的奖惩机制，通过对预算执行效果较好的部门和人员进行奖励，对预算执行不好的部门和人员采取惩罚措施，可以调动各部门和人员的积极性，充分发挥预算管理的作用。

(五)控制财务风险，建立预算管理预警机制，实行全面预算管理

加强财务风险控制，确保预算切实可行。财务风险是医院财务成果偏离预期目标的可能性，全面预算管理作为实现预期目标的桥梁，应坚持效益优先、积极稳健和权责对等原则，将年度经营计划和预算目标，逐级进行分解落实，确立各层级责任主体的目标，确保以收定支，收支平衡。建立医院财务预算预警机制，制定预警草案，通过加强医院各部门间的沟通与协调，可以提前给各部门发出预警通知，从而克服实际工作中的难题，增强预算的计划性、合理性和科学性。从而使预警机制服务于全面预算管理工作，服务于医院整体发展。

四、总结

在信息化高速发展的社会，医院在财务管理过程中只有融入全面预算管理，才能提高医院的综合管理水平，同时也可增强风险的防御能力以及自身的竞争能力，因此医院要重视全面预算管理工作，逐步完善自身管理，医院才能持续、稳定、健康发展。

作者：石晓颖 单位：淄博市第一医院

第二篇

一、新医院财务制度下全面预算的必要性

1.全面预算能够明确医院各部门、科室的具体工作目标和任务，明确各部门、科室的责任承担。全面预算的编制过程就是目标分解，即将医院的总目标自上而下分解并下达到各部门、科室。各部门、科室明确了自己的目标和责任，在大家的共同努力下来实现医院的总目标。

2.全面预算能够协调医院各部门、科室的运营活动。在医院总目标的前提下，各部门、科室要加强联系和沟通，互相了解，相互配合，共同协调，提高工作效率，努力实现各部门、科室的具体目标。

3.全面预算能够控制日常经济活动标准。预算编制的主要目的就是为了加强对医院各项经济活动的控制，数量目标就是控制的标准。预算执行过程中，如发现背离目标的经济活动，要快速反应并纠正，做到事中控制；通过绩效评估及信息反馈，了解产生差异的原因，对症下药，以保证目标实现，做到事后控制。

4.全面预算是评价、考核工作绩效的依据。通过实际完成情况与预算的比较，来对各科室、部门及每位员工的工作业绩进行评价、考核，以此为依据进行奖惩，从而调动员工的积极性。

二、新医院财务制度下预算管理现状

1.预算编制与医院实际情况不符

（1）数据不准确。数据采集随意性强，数据分析技术不科学和不完善，编制方法的不合理，编制范围的不完整，导致预算编制严重脱离实际情况，导致预算执行难以进行。（2）预算管理意识薄弱，重视力度不够，缺乏各部门、科室的广泛参与及协调沟通。很多医院认为预算就是财务部门的事情，对于预算的编制，部分科室、部门及人员缺乏积极主动的参与性，只是对财务部门出具的预算结果进行确认，导致预算无法准确地反映医院真实情况，预算脱离实际，可操作性差。实际工作计划也未把医院的预算目标作为指导，预算执行结果也未进行及时的考核与反馈，未体现预算的严肃性和权威性，导致部门及员工缺乏预算执行的积极性。

2.预算的执行力度不够

（1）缺乏执行动力。预算执行者对命令式的预算执行缺乏积极性，常常把预算当成负担，从而缺乏预算计划的执行动力。（2）预算执行缺乏监管。某些医院以预算编制为目的，只做表面文章，而忽视了预算的管理，使预算管理流于形式。预算执行是预算管理的核心和关键环节，它贯穿于预算管理工作的整个过程，而在预算执行过程中却缺乏专门人员或机构来负责对执行情况的监控。预算执行的不规范，执行的随意性，执行力的不足且缺乏控制性，都将导致预算执行的不到位，执行的失控，降低医院的运作效率。

3.预算管理考核与激励机制不完善

（1）考核指标不健全。预算只注重业务收支指标的考核而忽略了医院的战略目标和非业务收支指标的考核；只注重考核预算的执行情况，而忽略了预算编制的准确性与及时性的考核。种种考核的片面性造成医院的预算管理工作得不到全面有效的评估及反馈。（2）奖惩制度不完善。医院并未将预算考核结果与绩效体系真正挂钩，奖惩的不到位，使预算考核流于形式，影响了部门及员工的工作积极性，从而导致医院预算管理目标的难以实现。

三、新医院财务制度下医院预算管理的完善措施

1.强化预算管理意识，树立预算管理战略性地位的理念

医院领导要重视预算管理，要积极主动地参与预算管理工作中，并将预算管理理念传达渗透到每个科室、部门及每位员工，是其认识到预算管理在医院管理中的重要地位，从而调动其参与预算管理的积极性，自下而上积极主动地按照预算管理要求实现医院的高效运营，保障医院总体目标的顺利完成。

2.完善医院全面预算管理组织体系的建设

预算管理组织是预算管理运行的基础保障，预算目标的实现需建立在完善的预算组织基础之上。医院的预算管理组织体系包括预算管理委员会，即为预算的决策机构，是预算管理的最高权力机构；财务部门，即为预算常设机构，负责预算的编制、审定、协调、调整、分析和反馈；各职能部门及各科室，即为预算执行机构，是预算执行过程中的责任单位；绩效管理部门（财务部），即为预算监控考评机构，根据预算的实际执行情况进行业绩评价，将预算考评纳入绩效考评体系中。医院应完善机构设置，以确保全面预算管理的有效实现。

3.完善预算编制内容，规范预算编制方法，提高预算编制的准确性

（1）预算编制要遵循以收定支，收支平衡，统筹兼顾，保证重点的编制原则，将医院的所有的经济事项、所有的收支都纳入预算管理，实行全面预算，包括运营预算、财务预算、专门决策预算的编制。（2）预算编制方法改革以前的基数加增长的编制方法，采用零基预算，就是对收支预算编制时，以零基数作为起点，重新核定医院的所有开支。（3）医院应在科学预测内外因素对医院收支影响的前提下，科学、合理、准确地编制年度预算计划。一是医院编制预算应全面分析参考上年度预算的执行情况；二是预算编制采集整理的基本数字要进行反复核实，保证基本数字的准确性；三是预算编制要考虑预算年度内国家有关政策对医院收支的影响，比如医疗保险制度改革，增设收费项目，提高收费标准等政策变化对收入的影响，工资绩效改革对支出的影响；四是事业发展计划对医院收支的要求，也是预算编制应考虑的因素，比如床位的增加、新型设备的购入、大型修缮和基建项目等对医院收支的影响；五是熟悉预算编制要求。

4.强化预算执行的监管，加强预算执行的分析

（1）建立健全预算执行责任制度。医院要严格执行预算，并将预算逐级分解，明确各个部门和员工的责任和权利，提高预算执行的参与度，保证各项预算的执行力度。（2）医院应定期对预算的执行情况进行分析、检查，将医院的实际收支情况与预算计划进行比较。一是收入是否与预算相符，若发现实际收入少于预算时，要及时分析原因，及时作出应对措施；二是对实际支出情况进行分析、对比，根据支出的实际状况，合理预测全年的支出情况，若发现支出大幅度增长或减少等反常情况时，要及时查找原因，采取有效措施加以控制，确保全年收支平衡。

5.强化预算管理的绩效考核制度

为提高预算管理工作的效果，医院由专职部门结合医院的实际情况，制定科学规范的绩效考核办法，成立绩效考核小组；依据绩效考核指标体系，运用科学适宜的方法、对预算执行、成本控制、资金使用、业务工作效率等情况进行客观、公正的综合考核评价，并将考核结果与责任人或员工的绩效管理相挂钩，作为实行奖惩的重要依据，要做到奖惩分明，公平合理；也作为职工年度考核、决定是否继续任用的重要参考。从而督促员工积极参与预算管理的工作中，确保预算控制目标得以实现。

四、总结

总之，预算管理是医院管理的重要组成部分，是加强医院经济管理的一项重要内容，是医院实施有效管理的重要保证，也是实现经济事项全面控制的一种重要方法。医院要不断总结，不断探索，集思广益，不断创新，做好医院的预算管理。

作者：崔慧婷 肖燕霞 宋松 单位：青岛大学医学院附属医院

第三篇

一、当前医院预算管理工作中存在的问题

当前在医院的预算执行过程中还没有建立起一套完整的预算执行监督体系。医院在预算工作中也往往过于重视医院的预算编制工作，而忽落了对预算执行的监督。在执行预算的过程中，医院没有将各个部门和科室之间的责任进行明确的划分，在预算执行的过程中的随意性相对较大，预算在执行过程中不能及时有效地进行反馈，加大了预算监督的难度。

二、加强医院预算管理的策略

(一)建立健全预算管理体系

预算工作作为医院管理工作中一个重要的组成部分，对医院的发展有着深远的影响。医院作为实施预算工作的主体，应当充分认识到预算管理工作的重要性，建立起一整套健全的预算管理制度，加强预算管理的意识，以实现医院预算的全面全程管理为工作目标，将医院中的各个科室与每一个工作人员都纳入到医院预算管理体系中来，实现全员参与，提高医院资金的使用效率。

(二)建立起完善的预算管理职能部门

在医院的预算管理工作中，应设立起专门的职能部门来进行预算管理工作。例如，医院可以建立起由医院院长、各个部门主管以及各个科室负责人等组成的预算管理机构，在预算的编制、审定、协调、监督、执行、反馈、考核等过程中发挥其应有的作用，掌控好预算编制及执行过程中的每一个环节，加强对预算工作的控制。

(三)科学地进行预算编制

在进行医院预算编制工作时，相关的职能部门应当充分考虑到医院的周边环境、自身的经营状况、国家的政策变动以及医院的发展规划等各方面的影响因素，参照以往几年的预算编制与执行情况来进行编制。在预算编制的过程中要本着实事求是、量入为出、统筹兼顾、突出重点的原则，依据自身的实际情况来进行。在编制过程中要深入到各个科室和基层来进行深入的调查，不能仅仅靠以往的经验来指导预算编制工作，提高预算编制工作的合理性和科学性。

(四)加强对医院预算执行的监督

在预算执行的过程中，相关的职能部门要将预算管理的目标以及预算管理的责任进行明确，让每一个部门和职工都充分理解自己在预算管理工作中担任的角色和责任。医院要建立起完善的预算控制和反馈机制，定期对预算的执行情况进行反馈，以便决策部门更好地控制预算的管理工作；同时，医院的财务部门也要加强对医院各种财务报表的审查力度，进一步增强对预算执行的监督，对执行过程中出现的差错要及时的上报，以便尽早发现问题，确保预算执行过程中不出现太大的偏差。

(五)加强对预算的分析和考评

在进行预算管理工作的过程中，医院要重视建立起一套完善的预算分析体系，由相关的预算管理部门牵头来定期开展一些预算执行过程中的执行情况分析会议。财务部门要发挥自身在资金管理部门上的优势，充分利用一些相关的统计资料和财务资料来对预算的执行情况进行定性和定量的探讨分析，用数据来对预算的执行情况进行一个全面的汇总与描述。同时，要建立起预算管理工作的考评制度，将每个科室和每个工作人员在预算执行和管理工作中的作用进行量化的考评，对有突出贡献的人员进行适当地奖励，对没有尽到职责的人员进行严厉的惩处，确保每个职工都能在预算管理工作中发挥其应有的作用，进而提高整个医院的预算管理工作的水平。

三、结束语

医院的预算管理工作作为其管理工作中一个重要的组成部分，对于实现医院资金的合理配置、提高资金的使用效率、实现医院的可持续发展等发面发挥着重要的作用。在进行预算管理的过程中要及时发现并解决好出现的问题，建立起科学的预算管理体系，提高医院的管理水平。

作者：邓莉莉 单位：深圳市光明新区中心医院