2021-4-10 | 预算管理论文
第一篇
一、企业全面预算管理现存问题分析
(一)基础工作薄弱
国内的企业全面预算管理认识程度不够，大多数的企业将其视为普通的经济预算制度，在实际的执行过程中将其依附于企业的各类管理制度中，难以真正的落实和起到效果。全面预算管理制度的执行既需要前期的大量资料分析，又需要配套的管理考核机制辅助运行，而这些工作需要企业领导层的高度重视才能实现。当前企业全面预算管理工作的基础薄弱主要体现在：全面预算管理制度不完善和企业的内部管理制度不完善两个方面，因此大多数企业全面预算管理的应用效果并不明显。
(二)预算管理考核制度不完善
全面预算管理要求企业的管理部门有足够的认识，要从各个方面来制定管理制度和确定考核机制，因为全面预算管理并不是单纯的考核阶段性财务结果的制度，而是针对企业产生成本的各个方面进行管理，从预算的最初编制、审核，到预算的执行和微调，都必须与全面预算管理相结合，如此才能真正的客观、真实反映企业预算管理情况，为企业的发展提供准确的参考数据。完善的全面预算管理制度应该是既有针对执行结果的考核，也有针对预算计划的考核，并在每一个考核阶段分析各部门执行结果产生的原因，根据分析结果制定下一阶段的政策，如此才能实现企业运营的良性循环，保障预定目标的实现。
二、企业全面预算管理现状产生的原因分析
造成企业全面预算管理制度推行困难的原因是多方面的，既有客观的原因，也有主观的原因，更多的是由于国内企业对该制度不够重视造成的，主要原因如下：
(一)管理层对全面预算重视程度不够
企业的责任部门甚至是高管层仍然认为编制预算纯粹属于财务行为，小部分人甚至认为全面预算的编制只是财务部门的事情，公司单纯是为了编制预算而编制预算，未能充分发挥预算的管理职能。
(二)预算管理人员素质低下
当前企业对全面预算的认识程度不够，许多企业只是将其作为一种常规的预算手段引入，因此缺乏相应的全面预算管理人才的培养，导致企业的全面预算管理人员素质低下，管理者自身对全面预算的理解都不够深入，更何谈对企业的发展产生促进作用。
三、强化企业全面预算管理举措
根据上述分析，可以知道企业全面预算管理推行的主要困难在于管理人员的水平和配套制度的制定两个方面，因此可以从这两个方面入手，强化企业全面预算管理制度。
(一)提升预算人员素质
要想确保全面预算管理制度的顺利施行，首先要有专业的全面预算管理人才进行制度执行，因此企业需要通过人才引入和人才培训的方式来建设自己的全面预算管理人才队伍。人才引入是指直接从人力市场招聘专业的全面预算管理人员，人才培训是指企业聘请专业全面预算管理人员对本单位的预算管理人员进行培训，提高其素质，企业应当根据自身的特点和实际情况来安排和分配。
(二)提升基础工作质量
企业全面预算管理制度的执行不是单一的财务管理工作，更是企业的全面管控工作，因此需要各部门的相互配合才能实现，这就需要企业的基础工作质量必须进行提高，才能确保全面预算管理制度的执行。可以从内控制度、编制预算基础信息、预算体系建设三个方面入手，强化企业的监管、提高企业各类信息的准确性和使用效率、明确各部门的执行权限与责任，如此才能真正的推行企业全面预算管理制度。
四、结束语
综上可以看出，我国的全面预算管理制度应用还处于探索阶段，许多的企业对这种制度的认识不够深入，但是针对全面预算管理制度的研究正在逐渐深入，国家对全面预算管理制度的重视程度也在提高，相信我国企业在全面预算管理的实际应用上一定会迎头赶上国际企业，为我国的经济发展奠定更坚实的基础。
作者：刘磊 单位：蒙牛乳业泰安有限责任公司
第二篇
一、企业实施财务预算管理的必要性
（一）企业科学管理的需要
目前，我国多数企业普遍存在财务问题，如财务管理混乱、信息失真、账目不清等。究其根本原因就是财务管理人员本身素质不够高，并且受制于领导，企业在追逐利益的道路上忽略了财务人员队伍建设。作为市场经济的主体，现代企业应当打破传统职能管理限制，为了自身生存和发展，应当在战略目标和战略计划的指引下，强化企业协调管理理念，注重管理组织和计划职能。如此，企业各分公司、子公司及各个职能部门目标一致，从而使得投资者与企业管理者行为一致。现代化企业管理格局拥有一条主线将各种生产经营活动贯穿起来，即财务预算管理。因此，做好企业财务预算管理是企业管理的迫切需要，同时也是检验企业科学管理的重要标志。
（二）产权制度变革的必然选择
企业管理者管理中心就是投资者所关心的产品和利润，两者是协同一致的。目前，我国企业产权结构趋于多元化，出现了分散的投资群体。分散投资者不仅关心当前的经营成果、当前实现的利润和利润总额，同时他们还非常关心企业未来的发展前景、未来的盈利能力以及利润质量。为了适应投资者的需要，企业经营者需要扩大规划和控制范围，从关注利润预算延伸到资金预算和业务预算，并且包括现金流量预算和资产负债预算等。因此企业大力推进财务预算管理是产权制度变革的必然选择。
（三）企业资本经营机制运行的必然需要
随着我国市场经济体制不断深入，企业目标需满足资本利益最大化的需求，企业财务管理目标同样需要满足企业获得最大限度财富的要求。实现这一目标需要企业具有完善的资本经营机制，需要其进行广泛有效的资本经营，依照资本经营机制内在要求进行运作。企业财务预算管理就是围绕企业战略目标，在科学预测、决策基础上推动企业生产经营活动按照规划进行运作，这与资本经营机制内在要求是一致的。因此，企业进行资本经营，财务预算管理是必然选择。
（四）企业提高经济效益的有效途径
企业在日常经营活动中，需要将企业内部资源与市场需求进行有机结合，通过财务预算管理，可以将企业内部资源进行合理配置，从而保证企业最大限度满足市场需求。同时，实施财务预算管理可以降低企业成本费用，在销售数量和价格一定的情况下，最大限度提高经济效益，为提高企业经济效益奠定了坚实基础。再者，企业通过实施财务预算管理，将经济效益目标层层分解并落到实处，为提高效益提供可靠保证以及广阔的空间和时间。
（五）企业推进现代化管理的需要
随着市场经济体制不断完善，企业与国家，企业与社会及企业与职工之间发生了显著变化，需要依照市场经济原则进行等价交换。市场与企业逐渐通过财务活动这个纽带和桥梁连接起来，企业财务活动也不再只是简单的资金收付，需要进行更为复杂的经济活动，例如，资金筹集、财务预算、投资决策等，这就对企业财务管理提出了较高的要求，财务工作不仅需要对企业生产经营筹措资金，同时需要选择较好的投资方案并管理企业资金的日常运作。财务这些工作都直接关系到企业是否可以有效筹措资金，是否可以对所需资金进行有效预算，是否可以将其配置在最需地方，这些不仅影响整个企业的生存和发展，并且影响到社会经济发展。根据成功企业经验，市场经济条件下，企业迫切需要建立一个适应现代企业活动的财务管理机制，预算管理就是最佳选择。
二、企业管理创新的思考
（一）企业管理创新需要理念创新
理念主导着人们的行为，影响着人们对问题的看法和认识，因此企业管理创新的灵魂是理念创新。就目前来说，我国多数企业缺乏观念创新，习惯循规蹈矩，观念相对落后，对企业管理的意义和重要性认识不到位，导致企业科学管理、现代化进程缓慢。所谓理念创新就是克服老旧思想，打破陈规陋习，从而树立全新的管理思路。企业管理创新需要企业全体管理人员都积极主动参与，摒弃落后的旧思想，改变传统思维模式，增强企业竞争意识和战略意识，实现人人改变人人创新，从而在整个企业树立适应市场经济体制的新理念。
（二）进行文化创新，建立良好的企业文化
企业文化在一定程度上影响着管理活动的运行，有时制约着企业发展前景。一个企业没有好的文化必定走不好走不远，企业文化是企业发展和创新的源泉，是企业激活生产力的法杖，是企业实现可持续发展的保障，企业拥有好的企业文化，可以增强企业执行力和凝聚力，进而强化企业核心竞争力。因此，企业需要努力建设科学、完善的企业文化体系，为企业实现科学发展保驾护航。笔者认为，企业抓文化建设需要着重从以下两个方面进行。一是为了使企业具有足够的活力和凝聚力，企业应当培育自己独特的企业精神；二是为企业提升核心竞争力做服务，企业应当加强自身学习能力。
（三）强化企业管理队伍建设，巩固企业管理队伍凝聚力
企业管理是一门艺术，更是一门科学，需要将二者进行有效结合。为了实现工作人员工作积极，文化认同度高，组织凝聚力强，需要强化企业管理队伍建设，巩固企业管理队伍凝聚力，其意义极其重大，为此企业需要做到以下几个方面。一是企业应当吸贤纳士，向全社会招聘，提高企业整体素质；二是企业需要充分发挥典型示范作用，需要加强思想政治教育，并且需要加强考核结果，优化绩效考核体系；三是全面提升企业管理队伍素质教育，优化教育培训方式，可以不断提升教育培训层次，可以开展职业拓展培训，为了严格落实企业规章制度，同时需要加强监督力度，用跟踪的管理措施监督企业干部，凝聚企业一切可以凝聚的力量。如此一来，企业全体人员共同努力，可以不断开拓创新，为个人、为企业、为社会做出新的卓越的业绩。
三、总结
综上所述，我国现代化企业实施财务预算管理、建立科学预算管理体系，是企业管理创新迫切需求，是广大财务工作者需要不断分析、研究的重要课题，也是实际工作者义不容辞的责任。
作者：龙玉 单位：中铁十五局集团有限公司机关物业中心
第三篇
一、全面预算管理的特点
全面预算管理的实施是将建筑企业的整体占了目标作为基础，在实施中充分考虑到建筑企业的短期目标、经营目标等相关因素，并将建筑企业预算进行分解落实到每个具体的部门和员工，利用考核、控制等技术手段建立一整套指标控制和评价体系，正是基于此，建筑企业全面预算管理具有以下几个方面的特点：首先是战略性。战略性是建筑企业全面预算管理的要要特点，企业的整体战略是导向，只有符合企业战略的全面预算才会对企业发展具有积极意义，相反不符合企业战略的全面预算则不利于企业发展。其次是全员性。建筑企业全面预算的实施需要企业全体员工的参与，将预算指标进行分解落实到每一个具体的部门和个人，这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。再次是全程性。全程性指的是建筑企业全面预算管理不能够仅仅停留在企业预算指标的制定和下达上，同时还应当重视预算的编制、汇总，而且还更应当关注企业预算的监管和执行情况，并且还要关注预算指标的分析和调整、预算的编制和评价，以此真正发挥企业全面预算管理的权威作用，切实加强全面预算管理对于管理的提升意义。
二、建筑企业全面预算管理内容分析
企业的日常经营管理都是将盈利作为根本目标，经济效益也就成为对一切经济活动进行衡量的综合性指标。因此，建筑企业需要有效发挥预算管理职能，合理预期经营成本，有效降低企业的各项成产成本，确保以最小的消耗和资源，生产更多的产品和劳务。建筑企业积极落实全面预算管理，并将现代成本管理融合到全面预算管理之中，企业积极强化供应过程的成本管理，以此强化物资采购成本管理预算、物资筹集资本预算，做好供应成本的控制及核算，落实好采购成本管理；同时建筑企业也加强了生产过程的成本管理，注重在生产过程中的规模经济效应，做好生产成本预算，并有效降低了生产成本。销售过程中的成本预算也是企业很重视的环节，建筑企业通过强化销售管理，积极研究销售途径、销售手段、销售区域等一系列因素，尽量减少劳动耗损，完成相关成本预算指标。
建筑企业在进行全面预算管理时，逐步将关注的重点由原先的经营结果即利润预算向经营过程即资金预算和业务预算倾斜，并力争向经营成本、费用等相关核算进行追溯，尤其关注资产的形成过程，强调事中及事前的控制环节，通过管理收入、成本控制以及利润的形成整个过程来实现企业的生产经营目标。在这一过程中企业的效益也不断提升，因此，全面预算管理不仅仅是能够实现提升经济效益和完成经营目标的一般性的管理工具，同时也是非常重要的管理手段。建筑企业正是基于这一点，强化了全面预算管理在企业管理中的重要性地位，才有效提升了企业的营业收入及盈利水平。建筑企业在编制预算时将预算目标值的可靠性及合理性作为预算编制工作的重点，设置科学合理的企业预算目标值来作为衡量企业经济效益的重要指数标尺，企业管理者不仅仅将预算管理指标作为经济效益的参考值，同时在实际生产运营中及时根据预算的执行情况不断进行优化和修正，以此来确保企业的经济效益及经济手段的落实更为全面，充分发挥了全面预算管理在企业管理中的事中控制作用以及纠偏作用。
建筑企业的全面预算管理中不仅仅包含了收入部分，同时也包含了企业的成本及费用部分，将实际收入、费用、成本值跟预算目标值相比较，管理者就可以发现企业运营中存在的问题并及时进行纠正和改善。当建筑企业的收入以及成本费用水平与原先的预算指标发生偏差时，企业管理这就需要结合建筑企业自身特点及管理报告中所反映的相关问题采取必要的纠正措施，以此来进行改进纠正偏差。同时建筑企业还考虑了成本跟费用之间的配比关系，使得两者之间具有较强的关联性，这样就能够为企业收入水平增长情况下有效节约成本提供支持。建筑企业管理者积极结合企业实际生产特点，根据预算执行情况，分析影响预算执行的相关因素，并配合以相关的奖惩措施，合理有效地调配和使用资金，科学进行成本开支的控制，确保企业的各项成本费用按照预期目标执行。
总之，建筑企业在全面推行全面预算管理的过程中积极结合企业自身的生产实际，将预算指标细化并具体到各个环节中，使得企业的收入、费用、利润都处于预算管理的管控范围之内，并意识到全面预算管理跟增强企业效益之间的关联关系，实现全面预算管理跟企业相关管理工作之间的有效整合。
三、提升建筑企业全面预算管理水平的建议
首先，进一步优化全面预算管理跟建筑企业发展战略两者的结合。作为建筑企业来讲，其战略管理中很重要的一项内容就是企业预算管理，建筑企业应当按照自身定位和战略规划，积极培育在市场中的竞争能力及竞争优势，努力满足客户及市场需求，以此获取市场地位，并积极履行责任义务。当前，不少建筑企业在编制企业全面预算时，并没有将建筑企业自身的整体战略目标作为出发点和支撑，也没有将企业全面预算管理当做是实现自身战略目标的重要途径来加以对待，预算管理跟企业自身战略规划衔接上比较差，往往只重视短期目标而忽视了建筑企业的中长期战略目标，这种情况下建筑企业的全面预算管理很难贯彻执行企业的战略意图，企业的预算管理跟企业自身战略之间存在脱节，建筑企业全面预算管理往往难以实现预期目标，因此，企业在设立预算目标时应当区分短期目标跟中长期目标之间关系，准确把握企业的战略发展目标，明确企业短期目标应当关注近期的日常管理活动，并且要具体、明确、全面，切实提高建筑企业的短期经营活动业绩；而长期目标则要着眼于企业未来长期时间内的发展，做到宏观面上的有效管控。
其次，将建筑企业的所有收支活动纳入到预算管理中。预算管理作为一种建筑企业管理活动，管理的对象不应仅仅局限于建筑企业的财务活动，它属于企业全面、综合的管理，具有全面的约束力和控制力，是将建筑企业战略层面的目标转化为具体目标的途径和手段。部分建筑企业在制定全面预算目标时候，预算的内容不全面、预算指标的设置不够切实可行、也不够准确，缺少可操作性，这些都不利于预算管理目标的有效落实，一些建筑企业对于全面预算管理的理解存在偏差，在制定目标时过分强调财务预算及经营预算，预算的内容难以涵盖企业的所有经营范围，尤其是伴随着市场经济的迅猛发展，建筑企业多元化战略的实施越来越普遍，涉及的行业也越来越广，在这种情况下，做到企业全面预算管理的科学、全面、准确就显得更为重要。当企业的收入以及成本费用水平与原先的预算指标发生偏差时，企业管理这就需要结合企业自身特点及管理报告中所反映的相关问题采取必要的纠正措施，以此来进行改进纠正偏差。因此，建筑企业在实施全面预算管理时，要将权益性资本投资预算、固定资产投资预算以及债权投资预算等都纳入到企业预算管理中，并将各项收支都编制预算算指标中，杜绝收支有力在全面预算之外的情况发生，切实发挥全面预算的管理职能。
再次，提升预算编制技术手段，应当充分发挥信息技术和信息资源的作用。信息化是建筑企业今后科学化管理的必然趋势，实现建筑企业财务、管理、生产及销售等各个环节的有效整合，提升信息资源的利用效率及效益，提升建筑企业信息化管理水平是建筑企业增强自身竞争能力的重要手段。不过当前不少企业在进行预算编制时，信息化水平较低，信息手段利用较少，预算的编制仍旧是将建筑企业过去的经济活动及历史经验数据作为基础，预算的编制手段较为单一，技术手段相对落后，建筑企业今后应当将信息技术跟管理思想、信息资源有效结合，实现各个环节的信息衔接，实现资源的有效整合。
作者：杨梅 单位：江苏北方路桥工程有限公司
第四篇
一、企业优化预算管理的途径
（一）尽快在企业内部建立起专门的预算管理组织或机构
企业要想深化预算管理机制的作用，势必需要一个专门负责预算管理相关事务的机构，也就需要尽快建立起专门的预算管理组织或者部门。总体来说，为了进一步建立健全企业内部的监督约束机制，强化财务预算管理职能，企业必须在充分学习和研究国家相关的法律法规的基础上，尽快成立专门负责企业预算管理事务的机构，比如预算管理委员会或者总经理办公会等等，具体负责预算管理过程中的具体事宜。要想顺利建立预算管理部门，需要企业从上至下的全面配合。首先，企业管理层要加强对预算管理内涵和外延的深入学习，提高预算管理意识，认识到完善的预算管理制度是企业实现长远经营战略目标的基础。其次，预算管理是一项较为复杂的系统性工程，涉及到企业的多个管理层级和日常经营过程中的多个环节，因此难以做到一蹴而就，需要将预算编制、执行、控制、考评、激励等活动与企业的日常经营生产环节相互结合。由于这些环节都是由来自企业内部不同部门的员工分别执行，因此在预算管理的过程中，也需要全体员工的积极参与，企业管理层也应该倾听广大员工的意见和建议。最后，企业管理层要给予整个预算管理工作大量的支持，包括沟通协调各个管理层级、各个部门之间的权利和责任，尽可能调动起各个部门及员工的参与积极性，争取做到全员预算管理。
（二）制定合理的企业预算管理目标
企业在制定预算管理目标的过程中，务必将企业的短期利益和长期发展相结合，充分考虑企业所处的发展阶段和实际状况，制定出能够促进企业可持续发展的预算管理目标。如果企业的预算管理缺乏战略意识，那么这样的预算充其量仅仅只是一个短期行为，缺乏长远的指导意义，难以帮助企业获得更大的市场竞争优势。鉴于此，企业在实施预算管理之前，应该首先明确自身的战略发展目标，在此基础上将编制的各期预算进行前后衔接，夯实预算管理的基础工作。从整体来看，企业的战略管理包含预算管理的内容，这里的预算管理不仅仅是简单的方法，而是与企业的战略导向和目标息息相关，选择最为恰当的预算管理模式，判断预算管理的关键环节。预算管理只有定位得当，才能够充分发挥其实际效用。
（三）提高预算管理人员的业务能力
预算管理针对的是企业的全体经营活动和未来规划，因此需要预算管理人员充分了解企业的实际经营状况，熟悉企业的各项规章管理制度。鉴于此，企业为了能够提高预算工作的实际效果，必须重视对现有预算管理人员业务素养的提升。首先，企业应该安排预算管理人员进行轮岗锻炼，以便更加了解企业的经营流程和实际状况，在此基础上制定出具有针对性的预算管理措施。其次，重视对预算管理人员专业知识的培训，为其提供更多的学习机会，及时更新知识体系，逐步提高预算管理人员的工作能力。最后，企业还要积极促进不同部门之间的沟通和交流，提高部门与预算管理人员之间的协调程度，为预算执行打下良好的基础。
二、加强预算管理执行力度的对策
（一）建立完善、科学的预算考评体系
企业在进行预算管理的过程中，为了确保能够到达既定目标，需要建立起完善、科学的预算考评体系，以便能够对部门和人员进行客观的考核和奖惩。预算管理的考评体系应该尽可能做深做透，对其中的所有关键环节都应该做到权责明确，将相关规定制度化、规范化。同时为了考评体系具有实际可操作性，还可以将各项规定更加细化，包括应该完成什么工作，完成工作后会有何种级别的奖励、未完成工作将会有怎样的处罚、超额完成工作又会有怎样的额外奖励等等，切实做到赏罚分明。相关的考评体系既可以采用刚性的条款规定，也可以采用客观、明确的数字，尤其需要注意的是，不论涉及奖励还是处罚，都不能出现用于模糊的灰色地带，否则预算考评体系的公信力将大幅度降低。另外，在制定考评体系之后，企业一定需要采取措施确保考评结果的落实，不论奖励还是惩罚，都需要一一兑现，长此以往，预算管理将在企业当中受到更高的重视。根据现有的经验可以总结出：企业在建立预算考评体系时有两个问题需要注意：一是预算管理委员会需要注意划分可控成本和不可控成本之间的差别，以便合理界定涉及成本费用管理部门或中心各自所需承担的责任和义务，确保考核指标符合实际情况，最大程度上调动各部门的主观能动性。二是制定的奖惩措施也要具有一定的针对性，既能起到激励部门或员工的作用，同时也必须是企业能够承担的。
（二）重视对预算信息的及时反馈，提高预算编制的可靠性
企业在进行预算编制的过程中，或多或少都会涉及到难以立刻确定的数据和项目，很多情况下都需要对有关项目的数值进行估计，因此根据实际情况确定数据并及时调整是企业预算编制所必须面临的问题。首先，企业的预算编制应该体现出现实性和先进性。现实性对预算管理有着十分深远的意义，脱离了现实性，企业就难以调动起员工进行生产经营的积极性和主动性，预算管理的执行将变得十分困难。另一方面，预算的先进性能够调动起企业员工的主观能动性，有助于企业短期目标的顺利实现。可以说，预算编制唯有具备先进性和现实性，才有可供执行的基础。其次，预算编制还必须具备可验证性。可验证的预算具有更高的准确性，而且可以给员工相应的责任感和压力感，能够提高企业日常基础工作的效率和效果，让每一名员工都能够拥有参与企业管理的机会，增强对企业的认可程度。以房地产企业为例，成本预算是房地产企业在项目开发过程中的重要内容，需要包括从项目决策期到项目正式建成的所有费用，具体涵盖土地成本、配套工程费、建设期贷款利息、设备购置费等等。由于成本涉及项目繁多，不可控的因素也就想要增多。鉴于此，房地产企业往往特别重视预算编制工作，每当发生较大幅度的预算变化时，都需要深入分析变化的具体原因和背景，并及时找到问题所在，争取尽快寻找到解决办法。
（三）选择科学的预算编制方法，提高预算的控制力和约束力
从预算管理的本质特征来说，企业的所有经营活动都应该围绕着预算目标而开展，并且将企业的经营战略在预算执行过程中得以落实，不断提高企业的日常管理水平。原则上，企业的预算目标一旦设立，就不能轻易更改，应该在企业内部如同“法律”一般生效。企业的各部门及其工作人员都需要在完成本职工作的过程中，严格执行预算管理的相关条款，切实做到围绕预算开展工作。具体来说，企业需要按照预算管理中的具体要求和实施方案控制各项管理活动，对预算政策进行严格执行，并且引入监督机制，对预算执行情况进行全面及时地反映，并且在必要的情况下，实施制约手段，将企业的优秀管理方法与预算管理相互结合，取长补短，最终形成全面预算管理模式。在预算编制方法的选择方面，目前应用较广泛的主要有零基预算法、弹性预算法、固定预算法等等。通常来说，对于正处于成长期的企业来说，面临的不确定性较多，应该重点考虑采用弹性预算。而对于稳定期的企业来说，由于市场情况已经较为明朗和确定，采用固定预算往往是更加合适的选择。
三、结语
可以说，预算管理是企业日常经营管理中的重要部分，强化预算管理制度的执行对于提高企业管理水平、提高企业经营效益来说都具有十分积极的作用。从目前的情况来看，虽然中国企业已经逐步开始建立了全面预算管理制度，但是具体实施效果却差强人意，造成这种现象的原因往往是因为预算执行不力。因此，在新的发展形势下，广大企业不仅要重视对预算管理制度的完善，同时还要积极落实预算管理各项制度的执行，切实保障企业的健康有序运行。
作者：杜凤娟 单位：吉林敖东延边药业股份有限公司
第五篇
一、全面预算管理有利于企业战略的落实，确保战略的科学性、合理性和可行性
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这个观点已经成为很多企业管理者的共识。企业战略需要通过预算保证资源的配置，需要通过预算对战略执行的财务结果实施控制。在战略实施过程中，如果存在差异，还可以运用全面预算管理这套体系，动态分析差异原因，及时“纠偏”，大大提高战略的科学性、合理性和可行性，确保最终实现公司的战略目标。
二、全面预算管理有利于加强企业各部门的沟通协作，保证经济活动的一致性
全面预算管理作为一种新型的管理模式，在对企业生产、经营等各个环节的情况进行综合分析与研究的前提下，以企业目标利润为着眼点，强调企业管理在计划、组织、控制、协调等方面的一体化。在当今时代，随着企业发展规模的逐渐壮大，为了适应其发展，企业内部的组织机构也随着变得庞大与复杂起来，每个组织机构都会承担一定的业务工作，且组织与组织之间具有相对独立性。而企业目标利润的实现是需要各部门之间的沟通与协作，保持经济活动的高度统一与一致性，并在它们的共同努力下，才能够为企业创造更多的经济价值。由此可以看出，目标利润是现代企业管理全过程的主心骨，它贯穿于企业生产、经营活动的始终，而对企业各个方面进行全面预算管理，能够明确各部门的职责，认清自己的地位与作用，加强各部门之间的沟通与协作，共同解决生产经营中遇到的问题，进而能够在企业经济活动上保持一致。
三、全面预算管理有利于优化各部门的工作业绩考核与评价
全面预算管理在执行的整个过程中，都是以企业目标利润为引导的，以目标利润为基础而划分的分目标预算是各部门工作业绩考核与评价的主要标准，通过实际绩效与预算二者的比较，进而对企业各部门以及工作人员的工作业绩进行考核评价，并以此为依据建立一定的激励机制和人事任免机制，这样有利于在企业员工中形成良好的竞争氛围，促使他们全身心的投入到工作中去，为企业创造更多的经济效益。另一方面，全面预算管理在进行工作业绩考核时，坚持差异性原则，对企业情况进行综合分析，不仅考虑到企业的历史变化趋势，也会兼顾企业内外发展环境以及执行主体的情况，这种评价能够做到公开性、公平性和公正性，进而为企业管理创造一定良好的环境，促进企业利润的最大化，保证企业的良性发展。
四、全面预算管理有利于企业合理控制管理过程
全面预算管理的一个重要职能就是内部控制，控制伴随企业管理的整个过程，能够对全员和全过程进行控制。通过对企业总预算目标的逐层分解，使每个部门与工作人员都能够明确自身的指标与责任，进而参与到企业的预算管理活动中来，提高预算的工作效率与工作质量。此外，各个部门以本部门的分预算目标为起点，对自身的作业计划与企业资源进行合理配置，认清企业当前的发展目标与任务，进而科学决策，实现对企业管理的有效控制。对目标利润进行预测和预算编制是企业管理者对本企业资源进行合理规划的事前控制，预算执行属于事中控制，而对预算结果的分析、考核、评价属于事后控制。由此可以看出来，全面预算管理有利于企业对管理过程的控制。一旦预算在确定之后，企业各个部门都要根据实际执行情况进行对比分析，对于实际执行情况与预算方案不符的，相关部门要认真分析其原因，并采取有效措施加以补救，以保证企业既定目标利润的实现。
五、全面预算管理有利于企业科学决策，提高企业的盈利水平
在竞争日益激烈的当今社会，企业不仅受到同行的巨大挑战，同时还要面对外界环境施加的巨大压力，因此，现代企业只有不断的提高自身的盈利水平与能力，才能够求得生存与发展。一个企业自身所拥有的资源与发展资金是有限的，而对有限的资源和资金进行科学合理的规划，使之价值最大限度的发挥出来，把关系到企业目标利润的一切经济活动有机组织起来，充分调动影响利润目标的因素，发挥它们的积极作用，是企业管理者的重要任务与使命。而企业全面预算管理不仅对企业的短期预算进行编制如销售、生产方面的预算，还会对企业的中长期预算进行编制如资本预算、研发经费预算等，这就要求企业管理者在确定目标利润的过程中，就要必须准确掌握市场动态，从全局出发，科学的进行预测，制定出一个符合本企业发展的最佳预算方案，优化资源配置，降低市场风险，使企业的一切决策行为都符合市场经济发展的客观规律，进而逐步的提高自身的盈利能力与水平。
六、结语
现代企业管理是一项比较复杂，涉及面比较广的管理活动，只有不断的提高自身的经营管理水平，才能够为企业赢得更多的经济效益和社会效益。而全面预算管理作为一种新的管理模式，在管理实践中已经体现出自身的优点，在现代企业管理中的作用越发的凸现出来。因此，为了实现现代企业的更好更快发展，企业管理中应积极使用全面预算管理模式，为企业发展打下坚实的基础。
作者：朱福县 单位：方太集团
第六篇
一、国有企业成本预算管理存在的主要问题
(一)成本预算管理的意识薄弱
传统计划经济体制下，国有企业成本预算管理的主体是政府。随着社会主义市场经济体制的建立，国有企业逐渐转变为自负盈亏、自主经营的市场竞争主体。但是，由于受到传统思想的束缚，国有企业的成本预算管理意识还是相当的薄弱。具体表现在以下几个方面：国有企业管理者的市场竞争意识薄弱，市场观念也不强；成本预算管理人员的工作能力不强，专业、意识跟不上，从而导致国有企业成本预算管理滞后。
(二)成本预算管理机制不健全
国有企业存在着分工过细的问题。由于国有企业特殊的组织结构，其繁杂的机构部门消耗大量的成本管理费用，大大制约了成本预算管理。具体而言，分工过细，增加了国有企业协调难度，造成大量的人力资源浪费，增加经营成本。同时，国有企业的机构设置繁杂，使其管理费用不断增加。
(三)成本预算管理的方法落后
目前，我国的国有企业成本预算管理的方法还相对落后，其具体表现是：一是成本预算管理的方法粗放。据调查显示，国有企业成本预算管理方法主要包括：目标成本法、计划成本法和标准成本法，这些都是比较粗放的成本管理方法。而且这种事后成本预算管理方法，也不能满足国有企业成本预算的管理需要；二是是信息化程度不高。近几年，虽然大力提倡会计电算化，但是大部分的国有企业成本预算管理还是传统的手工核算。由于落后的成本预算管理方法，导致了国有企业无法在激烈的市场竞争中健康的发展。
二、加强国有企业成本预算管理的对策
(一)树立现代化成本预算管理观念
针对国有企业成本预算管理意识薄弱的问题，要从以下几个方面来入手：是加强国有企业员工的成本预算管理意识。国有企业必须要加大员工在成本预算管理方面的培训力度，让员工认识到成本预算管理对于国有企业发展的重要性，并且让员工充分体会到自身在成本预算管理中所起的关键作用。同时，还要提高相关工作人员的专业知识和工作能力，为成本预算管理工作打下坚实的基础。要树立成本预算管理的系统理念。国有企业在进行成本预算管理的过程中，不能只是狭隘的把目光放在生产环境上，还应该将成本预算管理拓展到整个企业、供应商以及客户，从而构建出系统化的成本预算管理体系。
(二)整合工作流程和组织机构
要改变因国有企业组织机构和工作流程等方面不足而造成成本费用增加的局面，就必须加大对国有企业的组织机构和工作流程的整合力度。具体做法如下：首先，要对国有企业的组织机构和工作流程设置开展详细的前期调查，简而言之，做好对组织结构的合理性调查和工作流程的必要性调查。其次，加强对组织机构和工作流程的优化工作。国有企业要合理利用前期的调查结果，并结合企业自身的核心任务和发展目标，对不健全的组织机构和不相干的工作流程加以调整；最后，搭建信息交流平台。国有企业要搭建信息交流平台，降低因信息传递不及时而产生的成本费用。
(三)改善成本预算管理方法
随着社会主义市场经济的快速发展，国有企业所处的市场环境发生了巨大的变化。在新的经济形势下，国有企业已不能通过较高的价格来获取经济利益。因此，如果国有企业不改变传统成本预算管理方法，就不能有效解决成本与利润两者之间的矛盾，也就更无法在激烈的市场竞争中站稳脚跟，求得生存与发展。所以，国有企业必须转变思想，摒弃传统的成本预算方法。目前，比较科学的成本预算管理方法有：责任成本管理法、成本规划方法、作业成本管理法、等。所以，国有企业应该结合企业发展的实际需要，选择合理的成本预算管理方法。
三、结束语
在新的经济形势下，国有企业只有改变传统的发展方式，加强企业成本预算管理，才能实现成本与利润的相对平衡，从而提高经济效益，确保国有企业在激烈的市场竞争中的第一主体经济地位，带领其他企业实施科学的成本预算管理，从而推动国民经济又好又快的发展。
作者：黄德意 单位：上海市固体废物处置中心
第七篇
一、杜邦分析法在企业全面预算管理中的应用
杜邦分析法具备良好的分解统计优势，因此常用在企业内部的全面预算管理过程中。企业的全面预算管理其实是一种企业管理的方式，不同的企业对企业管理有着不同的计划、控制、组织和考核方式，利用杜邦分析法对企业的预算进行全面的管理，提高企业对财务工作的全面管理，借助杜邦分析法以对企业的价值进行全面了解，在市场的对比作用下，推行全面的市场财务管理模式，实现企业的价值，落实企业的长远发展目标。
因此，基于杜邦分析法企业在进行全面预算管理过程中就要及时掌握其企业的各种生产经营活动，让企业处在一种有序的管理模式下。应用杜邦分析法，首先要编制一整套的预算方案，方案要对整个企业的生产、施工情况进行统计并确定筹资的目标，按照财务的形式对活动期间的经营分配状况进行计划。并且通过财务报表及其他附表的形式定期进行上报统计，以此来构成企业计划期限内的预期财务目标。在企业的全面预算管理过程中还包括了施工预算、专项预算、财务预算等内容，这些预算的结果都直接关系到企业的经营和亏损的状况和企业的经济利益直接相关。因此要利用杜邦分析将具有实质性内容的企业经济活动预算展现出来。
其次，利用杜邦分析法进行企业全面预算管理还要将预算期内企业内部现金收支、经营等财务状况计算出来。这主要包括了现金预算、预计损益表、预计资产负债表、专项预算等等。通过专项预算把企业内部的长期投资的项目进行结算，并且还将统计出非经常发生的业务结算，包括一次性业务预算。
第三、利用杜邦分析系统功能模块分析通过自上而下、自下而上式、上下结合式等三种方式对企业进行全面预算管理。在杜邦分析系统方法中，可以通过各种分析图表来展示企业的经营状况，这主要包括这几个模块：当期与计划对比杜邦分析模块、当期与历史对比杜邦分析模块、当期杜邦分析模块、系统维护等功能模块。在当期与计划对比杜邦分析模块中，要利用杜邦分析法把企业的计划和目标数据统计出来，并和企业目前的实际数据进行对比并在图表中列出，通过计划与实际数据之间的对比查找原因，分析企业经营和财务管理间存在的问题。
当期与历史对比杜邦分析模块则是将企业的历史数据和当期的实际数据进行纵向比较，统计出企业的发展轨迹以及企业生产经营的状况及公司的财务变化趋势。从而找出问题的关键点，借鉴以往的经验提高公司的财务管理工作，进一步实现企业的生产经营目标。通过统计的数据寻求解决方法。而当期杜邦分析模块则是利用杜邦分析图来编制企业当期的各种会计报表。系统维护模块则是利用杜邦分析法掌握公司系统的数据，并对数据库中的数据进行录入、修改和删除。
二、结束语
综上，全面预算管理对于企业的发展至关重要，而杜邦分析法具备良好的分解统计优势，因此常用在企业内部的全面预算管理过程中。一般来说，企业的全面预算管理其实是一种企业管理的方式，不同的企业对企业管理有着不同的计划、控制、组织和考核方式。而利用杜邦分析法对企业的预算进行全面的管理，提高企业对财务工作（施工方）的全面管理，借助杜邦分析法以对企业的价值进行全面了解。从而能够快速地找出企业发展过程中各种问题的关键点，借鉴以往的经验提高公司的财务管理工作，进一步实现企业的生产指标。在市场的对比作用下，推行全面的市场财务管理模式，能够更好地实现企业的经济利益和企业的价值，推动企业长远发展，促进企业的战略目标的实现！
作者：陈琳琳 单位：陕西送变电工程公司
第八篇
一、国有粮食收储企业实行全面预算管理的可行性
1.全面预算管理有利于提升企业管理水平。企业目标通过全面预算加以固化与量化，有效避免资金使用的盲目性和随意性，控制日常经营管理活动，使各部门统一思想，加强协调，按照既定的年度工作目标、工作计划和工作重点，严格预算执行，实现预算执行与企业发展规划统一，并通过预算监控发现未能预知的机遇和挑战，帮助企业动态地调整发展规划，有效地提升企业战略管理的应变能力。
2.全面预算管理有利于实现企业高效运行。全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用；全面预算对潜在的风险预先采取相应的防范措施，使风险得到有效规避与化解；全面预算明确成本费用开支范围，加上管理和考核、奖惩制度共同作用，使成本费用节约计划成为可行。
3.全面预算管理有利于完善考核机制。作为国有粮食收储公司的上级—粮食行政主管部门可根据预算的执行对企业进行年度考核，企业可根据各部门预算执行情况实行考核。量化指标体系使考核工作公平、公正、公开，激励了全体员工的工作积极性和主动性。
二、国有粮食收储企业实行全面预算管理的原则和主要内容
国有粮食收储企业专门从事经营政策性粮油业务，有其特有的政策业务特性。国有粮食收储企业全面预算管理要结合企业业务政策性的特征，既要注重经济效益又要注重社会效益。坚持效益优先原则，实行总量平衡，对全部收入和费用支出进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，切实加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保预算切实可行，围绕经营战略实施。国有粮食收储企业全面预算管理主要内容包括：（1）预算管理机构。企业预算管理机构包括预算管理委员会、预算工作小组、预算编制部门、预算控制考评部门等，负责整个企业预算的编制、审定、监督、控制和业绩考核；（2）预算指标体系。根据企业特点科学设置预算指标体系，预算指标体系要与企业发展战略相一致，粮食收储企业在利润、费用成本、现金流量等指标基础上，应增设储粮安全、储粮轮换类指标；（3）预算编制方法。预算编制程序可采用上下结合的方法，企业根据实际结合上级部门的各项年度考核指标，制定企业年度工作目标，分解落实到各职能部门，各部门进一步细化，责任分解到每个岗位和员工。（4）预算控制、分析。建立预算执行监控和反馈报告体系，确保预算严格执行和偏差及时发现，纠正。
三、做好粮食收储企业全面预算管理的几点想法
1.明确责任，建立健全预算组织机构。企业可由董事会设立预算管理委员会，负责制定年度企业预算管理目标，落实企业预算管理要求，审议上报年度预算方案，听取预算管理工作小组预算执行情况汇报，审议纠正授权内的偏差预算，审议对各部门的预算考评，确定薪酬和奖励方案；设立管理工作小组，负责编制预算方案、监控分析预算执行、定期向预算管理委员会汇报执行情况，地方粮食行政管理部门和财政部门应联合组成国有粮食收储企业预算管理领导小组，对企业的预算进行质量评估、审核、批复，对企业决算组织审计和检查，完善企业预算收支绩效年度考核。
2.切合实际，科学编制预算指标体系。从企业经营业务实情出发，制定目标指标，粮食收储企业预算目标可包括：利润总额、营业费用占主营业务收入比率、粮食综合宜存率、粮食质量合格率等。目标指标分解到公司内部各职能部门、各岗位、各员工，以价值、数量、质量等种类的指标细化到收购、储存、轮换、销售等各环节，通过制定细化指标明确“谁来做，做什么，做多少”。
3.规范实施，不断完善预算优化机制。预算具体实施阶段，必须按预算标准，对执行过程进行监控，预算执行情况进行分析，及时发现预算与实际执行的差异，分析差异原因，建立预算反馈报告制度、预算执行审批制度、预算调整审批制度、资金监控制度和预算审计制度，保证预算有效执行，纠正不利偏差，树立预算的权威性和严肃性，提高预算的准确性和科学性。
4.公正考评，努力形成约束激励长效机制。坚持实事求是、客观公正、公开民主，注重实效的考评原则，通过量化的关键业绩指标，结合一些定性指标对预算执行进行考核，肯定相关部门和员工工作业绩，并以货币和非货币方式奖励先进，会增强员工的成就感，提高员工工作积极性和主动性。预算目标通过层层分解与落实，使企业每位员工都有自己相应的预算目标，将员工的实际工作绩效与其预算目标比较进行考核与评价，并确定责任归属。由地方粮食行政管理部门和财政部门联合组成国有粮食收储企业预算管理领导小组对企业进行评分考核；由企业预算管理委员会对每个部门和员工进行评分考核。考评可按预算指标的经济责任、工作目标责任设置成计分卡形式，使被考核者对得分和失分情况一目了然，对考评结果心服口服，为下一步整改明确方向。
5.提升能力，注重建设一支高素质的职工队伍。全面预算是一项技术性要求较高，需要全员参与的现代管理系统。“自上而下，自下而上，上下结合”的预算编制与执行程序涉及到每个部门和每个员工，与部门和员工的利益密切相关。针对目前粮食收储企业员工年龄偏大、学历较低、知识结构单一的现状，企业应引进一定数量的专业对口的高校毕业生，同时大力开展宣传培训，让每一位在岗员工认同全面预算管理的理念，认识到实施全面预算管理的重要性必要性，调动员工学习热情，提升员工参与能力，使全面预算管理系统在企业内得以顺利实施。
作者：许明珍 单位：嘉兴市粮食结算中心
第九篇
一、电力企业预算管理的现状和存在的问题
电力企业预算管理工作中包含了诸多内容，具有一定的复杂性，要做好预算管理工作需要一套相对较为完善的管理理论与方法体系，就我国目前电力企业预算管理现状来看，企业预算管理体制还尚未成熟，存在一定缺陷，以下是对预算管理问题的具体分析：
1.对预算管理缺乏客观性认识
电力企业中大部分工作人员认为预算管理是一种单纯性的财务行为，而并非一种企业提升自身成本管理水平的手段，对预算管理认识较为片面，缺乏客观性认识。由于对预算管理没有一个清晰正确的认识，因此预算管理人员在管理工作中较为随意，预算管理流于形式化，预算管理的作用并未得到充分发挥。
2.预算管理制度有待完善
我国电力企业在管理方面深受我国政治体制影响，电力企业属于国有垄断企业，与其他私营企业存在本质区别，电力企业在市场经济中不具有竞争性，因此电力企业领导以及内部预算管理人员往往会忽略预算管理的战略性、全面性、协同性与统筹性。如成本预算管理往往不能紧跟市场经济变化而做出调整；业务部门、下级单位从自身角度出发，为争取较低的考核指标，预算数据过于保守，偏离实际；预算管理偏重结果，忽略过程控制，时效性较差，不能及时满足管理需要；预算管理覆盖范围不够全面，偏重于生产经营环节，对基建环节关注程度不足，导致项目资金的管控力度不够；在管理工作中缺乏实质性内容，一些规章制度只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考核作用。
3.预算管理执行与监督力度有待加强
由于我国电力企业以及相关工作人员没有从根本上对预算管理引起中重视，因此在预算管理监督中不够严格，并且在预算执行中表现出预算刚性弱化，起不了指导和约束业务活动开展的作用；存在预算外开支，出现领导个人说了算，审批单漫天飞的现象；项目预算存在随意扩大工作内容、变更工程标准的现象，业务部门把关不严，以上极易造成预算编制与预算执行结果之间存在较大偏差，偏离预算管理工作实质。另外由于企业内部缺乏与预算管理相应的预算考评制度，因此导致预算管理缺乏严肃性与权威性。
4.预算管理信息化有待提高
就当前我国电力企业预算管理的实施状况来看，企业预算管理较初期得以提升，引入了国外一些先进的管理模式。SAP及财务管控系统的应用也就预算管理加大了力度。但是预算管理信息化水平有待提升，很多预算管理人员理论性知识掌握较为牢固，但缺乏管理实践经验，再加上对计算机信息技术了解甚少，导致无法适应和熟练应用企业各项目的成本集中核算与监控，无法利用预算管理信息化工具对预算执行分析提供强有力的支持。
二、提升电力企业预算管理水平的建议
1.强化预算管理意识
要做好电力企业预算管理工作就要从重强化企业领导及相关工作人员的预算管理意识入手，让其了解在电力企业经营发展中开展预算管理的必要性及意义。预算意识是推动预算管理的前提，要做到有效的预算控制，必须使企业所有人员对预算管理和控制有足够的重视，把预算意识、预算控制观念贯穿到企业管理的各个领域，让预算意识深入人心。在企业员工中树立用最少的支出取得最大的利润才能实现资本的增值，实现企业增效，个人增收，自觉的置身企业增收节支活动中。
2.完善预算管理制度
完善预算管理制度应从两方面入手，首先应建立预算管理责任制度，明确预算管理体系，对预算管理每项工作做好明确分工，明确每个管理人员的职责范围，这样一来预算管理人员就可以有针对性，有计划性的开展管理工作，并且若预算管理过程中出现什么问题可以及时找出存在问题的环节，对提高成本预算管理水平具有重要作用。其次应建立预算管理奖罚制度，以往电力企业预算管理之所以出现诸多问题，是因为电力企业本身缺乏竞争性，很多工作人员觉得做好做坏都一样。那么要消除工作人员这一错误观念，就应建立奖罚制度，对表现较好的管理人员给予相应的物质与精神鼓励，让管理人员看到自身在电力企业中的可发展性与价值。
3.强化预算管理执行与监督力度
强化预算管理执行力度是提升电力企业预算管理水平的重要途径，再好的预算管理方案若不执行都只是徒然，在预算管理过程中应以预算管理方案为依据，并结合电力企业经营实况将预算管理工作落实到各项事务中。在预算管理执行上重点关注业务预算和财务预算的结合，营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。推行月度现金流量预算，用年度预算控制月度预算，严格控制预算资金支付，实现业务流与资金流双控，真正做到“无预算不付款”，坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。与此同时还要对预算管理的各个环节进行监督指导，发现有管理不当之处应及时纠正，以免影响成本预算管理整体水平。
4.提高成本预算管理信息化水平
面对复杂多变的预算编制工作，传统会计核算方式已经无法满足现代成本预算管理的要求，在计算机信息技术较为发达的今天，我国电力企业预算管理人员应充分利用计算机信息化技术，实现成本预算与财务账目的精确化处理，运用计算机高效的数据处理功能，实现成本预算编制与预算相关数据资源的共享，以此来达到预算管理的目的。充实项目预算储备库管理，建立标准成本测算体系，统一成本定额，规范列支渠道，实现预算科目与会计科目的一致性。利用现有的SAP系统和财务管控系统，通过信息平台支撑，对明细项目、成本中心实施预算控制，实现集中核算、监控，数据共享，提升工作效率和准确性。
5.定期开展预算执行分析，建立重大预算执行偏差报告制度
企业管理部门及预算执行部门应当充分收集有关财务、生产、技术、政策等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分对预算执行过程中的实际发生数与预算数进行差异分析，查找原因，提出改进企业经营管理的措施和建议，确保预算目标的完成。并对由于重大经营事项发生较大变化，导致出现的预算较大幅度波动及时进行报告，以便下一步预算的调整和重点控制。
三、总结
在瞬息万变的市场经济环境下，电力企业预算管理也不可一成不变，电力企业应积极面对预算管理中存在的问题，结合自身实际情况不断完善预算管理制度，将预算管理工作落实到实际行动中，并融入先进的计算机信息技术，提升电力企业的核心竞争力。
作者：王艳 单位：张家界供电公司
第十篇
一、创造实现资金预算管理的前提条件
集团成立了以企业领导人为首的集团公司预算管理委员会，分公司预算管理委员会作为二级计划/预算管理委员会。集团预算管理委员会为决策机构，从集团整体经营状况角度，领导预算工作的开展，监督公司全面预算管理体系的运行。集团财务部为资金预算委员会的常设执行机构，从事预算的汇总、编制、调整、监控，各部门预算资料的收集和整理，及与各部门之间的沟通。集团其他各部门及各分公司为执行机构，也是个预算的责任部门，为全面预算编制、调整、执行以及考核的主体，承担相对独立的预算责任。每级的资金预算都有企业管理层负责，下级要向上级汇报。资金预算委员会在预算编制、执行、监督考核等方面采取了一系列强化资金预算管理的措施，建立和完善了企业资金预算管理制度。
二、加强该资金预算管理的具体措施
（一）结合实际准确、合理的编制预算
首先，在具体的资金预算编制前，财务部门对编制工作提出明确的指导原则和编制方法，各预算编制部门负责人必须向本部门人员充分传达和贯彻预算编制的内容和要求，财务部对各预算编制人员培训，并下发经董事会审批的编制资金预算全套文件。业务部门根据过去的历史数据和集团下达的目标，结合企业当前经营的实际环境，合理编制收入和支出成本预算，提高整个公司预算的准确性和可执行性。要求各部门在编制过程中要全面，并要全员参与，不漏死角。譬如市场部每年10月初根据公司年度运作计划、经营目标的主要指标、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门下年度的资金预算。汇总各分公司相关资料进行明细的用户数预测分析，编制收视费等收入，提交投资项目需求（营业厅建设、BOSS系统、呼叫中心等）、本部门费用(广告、业务宣传费预算）等的资金支出。
其次，预算编制完成之后要经过一个反复修改、反复讨论的过程。各分公司的预算在初步完成后经分公司财务部和集团垂直部门汇总并进行初步的审查。各分公司财务部把初步审查后的资金预算汇总上报集团财务部。财务部门对企业整体资金预算进行试算平衡后汇总，编制出总体资金预算，汇总后报预算委员会审批。经过预算管理委员会的预审批和预下达，再讨论重新编制。最终形成的预算必将更贴近公司的实际情况，增加预算执行中的可操控性。预算报经董事会批示后，财务部把支出部分分为几大块，如还贷款、投资与固定资产购置、工程项目、工资、日常费用支出等，再结合集团整体收入情况将经批准年度资金计划分结为月度资金预算下发各预算责任部门，并按照资金预算进行资金支付。各预算编制部门总经理是负责汇总、审核和递交本部门预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责。
（二）资金预算执行过程
1.预算执行监督与分析
编制资金预算计划是资金预算管理的重要基础，但执行是资金预算管理的核心环节，决定着资金预算管理的成功与否。每月分公司财务部制定月度资金收支计划，上报集团财务部汇总。一般情况日常费用支出和绩效工资按收入进度划拨，像水电、房租等固定支出则按合同划拨。集团通过ERP-NC系统可以随时监控到集团各部门和各分公司的预算执行情况，同时集团推行分公司财务经理委派制度和内部审计制度，确报资金流信息传递的及时、准确，进一步杜绝虚假业务及不合理的资金支出。集团通过BOSS(运营支撑)系统，实时监督收视费收入情况。每月末各部门定期对本部门的资金预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议。
2.资金预算调整的审批与追加
在资金预算的执行过程中，出现未列入年度资金预算的项目和超过年度资金预算额的支出，需要对资金预算进行调整或追加时，必须重新办理逐项申报、审批手续，每季与每半年各部门可提出预算调整申请。集团详细规定了预算调整的程序：预算调整如不超过本预算科目的本季度预算，部门提出调整预算申请后，经部门总经理审核后，由主管副总裁审批后即可执行。预算调整如超过本预算科目的本季度预算，部门提出调整预算申请后，经部门总经理审核后，主管副总裁、计划财务部总经理、财务副总裁、总裁审批后方可执行，应在3个工作日内完成，如调整未通过也在3个工作日内给予答复。季度预算调整应在本预算科目年度预算中调整，不得超过本预算科目年度预算。半年度预算调整适用于公司根据上半年计划、预算完成情况，如公司经营情况与年度计划预算的基本假设条件发生重大变化时，可以调整下半年公司预算，预算调整在年度预算的利润指标和投资计划内。公司预算调整方案需报公司董事会批准。
（三）资金预算的考核
建立科学合理的预算考核和奖惩制度。考核制度明确各单位的指标和奖惩办法，预算指标与责任人的经济责任考核紧密结合，定期对资金预算的执行情况进行考评，据此对责任人进行评价，并将评价结果递交人力资源部，作为预算执行奖惩的依据；年终预算管理委员会，根据分解下达年度、季度、月度预算指标，同时根据不同分公司对成本节约的大小，实行系数分配制度，就是将各单位预算指标考核结果再乘以一个系数作为最终的奖金分配依据。年终决算并通过内审确定实际完成情况，与责任书目标进行对比，人力资源部按奖惩办法对各责任人进行奖惩。预算管理人员是主要责任人，预算执行情况应与其年薪挂钩，以敦促其提高预算执行的质量。
三、总结
加强预算管理尤其是资金预算，目的是要真正实现全面预算管理，从根本上提高管理水平，最终实现企业效益最大化。
作者：王粉燕 单位：河南有线电视网络集团