第一篇
一、全面认识新生代员工
(一)心理特征：抗压能力弱、相对浮躁
受经济高速发展的影响，新生代员工渴望得到快速的发展机会、更高的待遇，更看重企业是否公平地对待自己，希望自己对时间和精力的投入能立即见成效。他们经历的波折和逆境较少，抗压力较弱，自我心理的调节能力不足，情绪易波动。对于相对单调、枯燥、重复性的工作，他们的接受度很低。
(二)行为方式：喜欢新兴的沟通方式、学习能力较强
社会上新技术、新知识层出不穷，新生代员工接受新知识、新技术快，有较强的学习欲望和学习能力。在沟通方式上习惯于微信、QQ、微博等沟通手段。不过，沟通科技的不断发展，并未使新生代员工的团队协作能力有所提高，反而导致他们融入团队方面存在一定障碍。
二、明确新生代员工管理重点
(一)新生代员工更需要被关注
即使在传统的管理当中，多数企业管理者也常常忽略员工感受，而将注意力更多放在业务、业绩上。在新生代员工为主的今天，必须调整思路、更多关注业务背后的操作者、业绩的实现者。同时，人与人之间的看法也是相互的。之前，管理者对新生代员工有很多不认同的地方，新生代员工自然对管理者也会有很多不同的看法与意见。这一点，有员工交流论坛的企业，应该感受更直接一些。有些企业没有开放内部员工交流平台，员工就到天涯、百度贴吧等外部平台去发表意见。其背后反映出新生代员工渴望被关注的需求。与前辈相比，“默默奉献”、“甘当绿叶”等词汇已经不用于新生代员工。工作中，他们不甘于做配角，乐于做主角。他们希望自己的工作价值能及时得到认同。相较于语重心长的批评教育式的沟通方式，他们更喜欢及时的、正向的激励。所以，在工作中，一旦发现有值得肯定的地方，及时给予表扬会取得良好效果。可见，加大对新生代员工的关注应该引起管理者重视。
(二)加强与新生代员工的交流
要了解对新生代员工，增强与其交流是非常必要的。除了在交流频次上给予提升外，交流的态度、交流的方式都需要相应予以变化。在新生代员工的观念中，人与人之间的平等观念更加强烈。自上而下的灌输式、高压式沟通，他们不买账。他们喜欢管理者能与他们平视，喜欢管理者用他们能懂的语言与他们交流。他们更喜欢管理者以包容的心态听取他们的想法。对于传统管理者强压式的观点，他们采用的对策就是抵制、从内心里抵制。
(三)结合新生代员工特点，创新管理方式
新生代员工的特点在一定程度上反映出社会的转变，需要管理者在管理方式上做出调整。大到公司管理制度、业务流程，小到会议形式、员工办公环境、公司制服，均需重新审视。甚至审视以往传统管理这项工作本身，就可以邀请新生代员工参与进来，鼓励他们大胆提出看法。因为自信的他们，喜欢挑战权威，对于参与管理、改变环境有极大的热情。随着管理方式的不断创新，他们的工作热情会不断提升。因为在快速发展的社会节奏下，他们喜欢一切变化。
三、新生代员工管理对策与建议
掌握了新生代员工的特点，了解了他们在企业管理中的诉求之后，接下来可以针对性地制订措施并予以落实，才能保证企业管理逐步调整过来，适应发展需要。
(一)协助管理岗位人员转变观念、换位思考
调查表明，员工对公司管理的感受更多来自其直接上级。公司除在日常管理会议上强调新生代管理的重要性外，在进行管理人员的领导力培训培养过程中，可以进行新生代员工管理专题的培训与培养。例如以“行动学习”的方式，开展新生代员工管理专题项目，让管理人员形成项目小组开展新生代员工管理调研，并将调研结果与其他项目小组进行分享。来促进他们换位思考，发现管理中忽视的问题，并予以改进。
(二)搭建立体顺畅的管理沟通体系
在信息开放的社会中，知情权对新生代员工尤显重要。确保企业管理相关信息及时、准确传递到新生代员工，是使他们了解企业管理政策、精神的基石，只有了解才能促进理解，才能提升其对管理的满意度。除了传统的领导信箱、领导接待日外，需要创新性地结合他们惯用的沟通方式、渠道，增强他们的沟通意愿。例如，可以通过内部网上论坛，了解他们的管理感受与建议；可以充分调动组织内部的工会、团委，以及兴趣小组等非正式组织，定期开展类似“畅聊管理感受”的活动；在重大涉及员工利益的决策出台之后，通过内部网络解读、例会传达、专题座谈会等方式进行宣贯；对公司涉及员工的日常规定，可以制作成漫画形式的《员工手册》加大宣传等等。立体、多样的管理沟通体系，可以使新生代员工与管理层之间减少隔阂，增进理解。使他们在充分知情的情况下，感受到被尊重，在相对舒适的心理状态下投入工作。
(三)鼓励员工参与日常管理
自信、渴望被认同的新生代员工们，对于参与管理同样欲望强烈。创造和提供一切机会让新生代员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成新生代员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。例如，开展员工满意度调查，让他们说出管理需要改进的地方；在进行企业文化理念提炼时，通过网络论坛、座谈会、演讲、辩论等方式，让员工参与进来共同提炼；在出台相关涉及员工利益的政策前，充分征求员工意见等等。对于他们参与的管理决策，日后他们更容易认同并遵守。
(四)加强新生代员工入司培训
从校园到社会角色的转变，也需要新生代员工学习新的知识，即如何在企业运转与发展中不断提升自己。掌握先进信息技术、具备较强学习能力的他们，同样具备较强的可塑性。往往，他们进入社会的第一个单位，对他们今后的职业价值观形成以及职业发展具有根本性的影响。所以策划科学的员工入司培训就显得非常重要，可以协助他们尽快进入职业角色，树立正确的职业价值观，为员工与企业的互相融合起到至关重要的作用。
四、结束语
今天的新生代员工管理问题，就是明天的员工管理问题。各层级的管理者必须关注新生代员工，不断调整并创新员工管理方式，才能跟上管理主流，夯实管理基础，才能促进企业的可持续发展。
作者：王文义 单位：广州地下铁道总公司
第二篇
一、对新生代员工的“管理难题”
近年来，新生代员工“用工荒”、“离职频繁”等现象，不断引发管理者的反思。到底应该如何管理新生代员工?新生代员工已成为职场中的主力军，他们在职场中的表现是管理者不能忽视的问题。在管理者的眼里，新生代员工被认为“外表光鲜，却承受不了挫折，不善于合作，异想天开，眼高手低，是一碰即烂的‘草毒族’”。他们将自身与组织的关系看做纯粹的雇佣关系，在工作中注重自我价值的实现，而对领导者的所谓“权威”不屑一顾。管理者对于新生代员工的印象是“不稳定，自我约束能力差，思想独立，做事我行我素”。面对新生代员工的管理，从前的方法和经验开始逐渐失灵，传统管理哲学和管理方式在招聘、留住新生代员工以及实施有效激励等方面表现欠佳。这些问题逐渐成为困扰管理者的“管理难题”。一些跨国公司包括宝洁、联合利华、IBM等开始着手研究适合新生代员工的管理方式。此外，管理者发现:相对而言，新生代员工往往跳槽更为频繁、离职倾向较高、组织忠诚度较低，不够敬业。他们父辈的“以厂为家、以公司为家”的观念在新生代看来感到不可理解。RowhM(2007)认为，“Y一代”流动率很高。他们对组织的忠诚度相对较低。他们更喜欢灵活的工作。Somers(1996)发现，那些年纪轻的、没有经验的、同时受教育水平又较高的员工倾向于对工作和职业持有较低水平的满意，对组织持有较低的组织承诺。而这些负面态度与员工的离职意向相关。因此，新生代员工的成长环境和背景影响了其价值观，而价值观则指导着他们在工作场所的行为。任慈(2010)认为虽然“80后”的频繁跳槽行为，是由多种外部和内部因素共同造成的。但是，关注“80后”员工心理问题的企业却比较少。因此，要想解决新生代员工的管理难题，应当从新生代员工的心理入手，了解行为发生的内在根源，了解他们的特征，挖掘影响新生代员工管理效果的实质性因素。
二、影响新生代员工管理“失灵”的因素
新生代员工已经成为职场主力军。这一客观现象为何会为管理者带来管理难题?因为新生代员工与其他员工是“不同”的。隔代差异决定了新生代员工在价值观和需求方面表现出与其他代际员工的显著差异(Piktialis，2006)。然而，目前国内外针对新生代员工管理问题的研究，大多数局限于对现象的描述，很少深入挖掘新生代员工在价值观、个性等方面具有哪些特征。而这些因素是从内部影响新生代员工行为表现的关键。对管理者来说，要想对新生代员工实施有效的管理，必须充分了解他们的观念和需求。心理学认为，对人的有效激励来自于对需求的充分了解。新生代员工的需求是什么?《哈佛商业评论》曾经做过一次调查，调查内容是:“新生代员工最关心什么?”调查结论显示，新生代员工最为关心的，除了薪水待遇之外，还包括:渴望被真诚对待，真诚善意的领导，良好的合作伙伴等等。这说明，新生代员工对组织有着他们特定的需求。只有组织满足新生代员工的需求，才能有针对性的实施有效的管理，从而解决新生代员工的“管理难题”。因此，本研究将从新生代员工的工作价值观、个性特征、组织的领导风格等角度探讨影响新生代员工管理“失灵”的因素。
(一)工作价值观
华为的所谓“床垫文化”，富士康对员工的“半军事化管理”，以及那些倡导艰苦工作，坚忍不拔的企业精神，是新生代员工难以认同和接受的。新生代更在乎自己的得失，追求自我价值的实现。为何过去行之有效的管理方式，在面对新生代员工时，却出现了问题?原因在于新生代员工对于工作的看法与作为60后、70后的管理者存在着差异。工作价值观可以用来解释这种现象。工作价值观是个体对于工作的原则、伦理、观念等的认知(Robbins，1993)。工作价值观的概念对于个体在工作场所的行为具有很好的解释力。传统的价值观提倡“以组织目标为核心”，而新生代员工更注重自我目标的实现。李琳(2007)指出，80后价值观由“理想型”向“现实型”转变。新生代员工在工作价值观方面表现出迫切希望得到重用、追求工作舒适和满意、离职率高、个体优势明显等特征(杨向华，2008)。新生代员工个体化倾向的特质在组织中的具体表现是:追求个人价值和兴趣，注重自我价值实现，对自我权力维护意识强烈，没有强烈的等级观念，不惧怕权威，厌恶受到规则约束。而徐振梅(2009)认为新生代员工的工作价值观表现为外向性、神经质特征，直率、自信等。作为80后，90后的新生代员工，与60后，70后的领导者在价值观方面的巨大差异必然导致矛盾和冲突，从而使管理者以往的管理方式效果不明显或“失灵”。此外，新生代员工往往以自我为中心，对个人期望相对较高(边长勇，2007)。60后，70后大多成长于大家庭(人口众多，甚至几代同堂)，成长时期物质生活并不是很丰富，资源有限，因此他们往往懂得自己去争取资源。而新生代员工大多成长于独生子女家庭，而且物质生活相对丰富。他们在成长过程中被给予了较多的关注和爱。这些因素导致新生代的自我意识非常强烈，重视自我感受。在工作场所中可能表现为“眼高手低”，自我定位较高，对组织忠诚度下降，一旦对组织有不满，则随时可能跳槽。
(二)新生代员工的特点
很多学者针对新生代员工的特点进行了分析。如黄洪基(2009)认为，80后员工的个性特征表现为:注重个性的自我完成，注重自我感受;接受新事物的意识和能力非常强;思维独立，具有批判精神;热心社会活动，但对社会规范的尊重却并不充分等。新生代员工成长环境相对而言比较优越，他们在成长过程中受到的挫折相对较少。相对于60后，70后来说，他们选择职业时更重视自己的喜好，追求工作中的“愉悦”和自我实现。进入职场以后，遇到不如意的事情，容易产生挫败感，抗压能力较差。在职业观念方面，他们蔑视权威，不具有鲜明的等级观念，并喜欢挑战有难度的工作任务(潘新新，2008)。他们往往对成功有独到的见解;对权威有自己的理念;普遍具有较高的电脑技能和职业技术能力;往往不喜欢遵循守旧、枯燥乏味的工作;忠于自己的生活方式，而不是他们的工作(伍晓奕，2007)。此外，王圆圆(2007)指出，新生代还可能具有的特点包括:较强的平等意识和参与意识、追求工作生活平衡、向往简单的人际关系等。总体来说，新生代员工具有如下特征:
1．重视收入
新生代员工大部分属于独生子女。进入职场之后，他们需要独立面对社会的竞争和压力。很多新生代员工表示有经济压力。房价上涨，通货膨胀，这些因素对于被称为“草莓族”的新生代来说，有一定的冲击和影响。因此，收入与期望不符，是很多新生代员工的矛盾之处。根据市场调查结果，大学生的期望收入高于实际收入大约20%—40%(曾湘泉，2004)。根据中国大学生就业杂志2007年的调查结果，2007年就业形势严峻，导致大学生就业收入的期望值开始明显下降，但是依然有25%的大学生对待遇的要求高于现实。而近期，拥有高学历但因眼光太高而无法就业的新生代择业案例也频繁见诸各个媒体。这说明，新生代在追求自我实现的同时，也非常重视收入。
2．以自我为中心
60后，70后基本上成长于多子女家庭，物质资源相对不是很丰富。他们深知很多因素是不可控的，自己的需要并非一定可以被满足。他们会努力争取，但是较少抱怨。80后，90后多数成长于独生子女家庭，他们往往具有非常强烈的自我意识。同时，他们成长过程中的经济环境、教育环境与60后，70后相比也具有明显的差异。总体来说，新生代员工的物质生活相对丰富，教育背景相对较好，他们眼界较高，但缺乏实践的机会。这些因素导致新生代在组织中容易对自身定位过高，并采取以自我为中心的思维模式，一旦对组织有不满，容易抱怨。他们情绪变化大，生活压力大，但抗压能力差(郑强国，王勇，付艳荣，2007)。此外，新生代员工心智比较简单，以自我为中心的特点使他们的社会共感能力、移情能力较低。因此在工作场所的人际交往中往往难以了解其他人的心理状态，难以设身处地站在他人立场考虑问题。这可能导致新生代员工难以适应工作场所复杂的人际关系。而对人际关系的不得要领，将使新生代容易产生厌恶情绪，并将自己的负面感知归因于环境，由此造成身心疲惫，产生职业倦怠等问题(章滢，2005)。
3．追求自由、自我和平等
新生代追求自我目标和价值的实现，在工作上喜欢忠实于自己的想法和思路。讨厌被“指手画脚”，不愿意完全接受别人(甚至是上级)的命令。认为自己与组织的关系是单纯的“雇佣关系”，藐视权威，等级观念较淡。
4．关注个人成长，敢于接受挑战
企业HR在面试新生代员工时发现，新生代员工在询问工资待遇时非常重视询问自己将来在组织中的发展空间和前景。这说明新生代对于未来的职业生涯具有一定的规划意识。他们非常看重企业能否提供适合个人成长和发展的平台。如果无法满足，一旦有其他机会，他们可能会选择跳槽。此外，新生代员工非常喜欢具有挑战的工作，不喜欢遵守太多的条条框框。如果领导者不愿意授权，新生代员工可能会认为自己的能力和想法收到束缚，从而滋生对组织和领导者的不满或抱怨。此外，新生代员工具有很多优势，比如:教育背景良好，具有一定的灵活性和创造性。贺志刚(2006)认为，新生代员工容易接受新鲜事物，有较高的学历和专业技能，拥有快速学习的能力。新生代的优势也得益于他们的成长背景，对组织来说，这些优势均是有价值的资源。因此，管理者应当充分认识新生代员工的优势，了解他们的价值观和特点，采取合适的方式引导他们。如果管理者能够以相匹配的管理方式和领导风格，对新生代员工实施有针对性的管理，将会发挥他们独特的人力资源优势，这将有利于企业的创新和发展。
(三)领导风格
关于领导风格，西方学者针对西方情境下的研究成果较多。随着中国经济的高速发展，国外学术界开始关注中国企业的发展，并关注适合中国情境的领导理论。RowhM(2007)指出:相对于前几代人来说，“Y一代”更希望得到上级的肯定和认可，希望能感知到自己对于所在组织的价值，并希望领导对自己的工作给予指导。这说明，新生代对于所在组织的领导风格具有自己的需求和期望。并且，Y一代更追求独立，自由，个性，并具有一定的成就导向。这些差异化的特征将影响不同代际的员工在偏好的领导方式方面存在着明显的差异(Zemke，R，2000)。情境领导理论(SituationalLeadership)认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。Meredith(2002)指出:当前职场中的隔代差异要求领导风格更加灵活，从而适应不同的代际。新生代员工所表现出来的代际差异是管理者面临的重要管理问题。管理者如果能够针对不同代际的员工采取不同的灵活的领导风格，则员工会表现出更好的生产力(Tulgan，1996)。
新生代员工的领导者大多属于60后，70后。他们的领导风格受中国传统文化影响深远。对于华人企业领导风格研究最为深入的是台湾大学郑伯埙的研究。他提出了“家长式领导”的概念，并建立了家长式领导的三维模型(威权领导、仁慈领导、德行领导)。家长式领导是根植于中国传统文化的一种“父权”的领导方式。在那些受传统文化的影响比较大的样本中，家长式领导中的威权领导与一些产出变量显著正相关。
这说明，威权式领导是受中国传统文化影响较大的一种领导风格。目前，60后、70后领导者的领导风格大多数表现为:依靠高度集权，令下属对权威充分尊重来对下属实施管理。他们强调服从、权威、集体主义、团结协作等等，而这些领导风格表现出来的特点与新生代所追求的自由、平等、个性等发生明显的冲突。Silin(1976)认为，中国企业的领导者具有与西方国家不一样的领导风格。中国企业的领导者有很强的“人治主义”倾向，他们往往通过权威的树立，令下属敬畏，从而实行监督和管理;并擅长运用娴熟的政治行为，以及中国式的“关系”，为人处世技巧，从而获取资源，赢得管理优势。总之，传统管理方式过于强调对组织规则的遵守，忽略了新生代员工在价值观、个性和需求方面的差异性;过于强调外部控制和指导，而新生代员工更在意自己的得失，对压抑个性和需求的现象容忍度较低;重视自我感受，不喜欢循规蹈矩，追求个人价值的实现;渴望平等，对高高在上的领导者比较反感，敢于挑战权威，难以接受命令式的领导方式。因此，新生代员工之所以“难管”，原因在于当前的领导风格，并不能很好地适应新生代员工的特点与需求，即“不匹配”。而根据情境领导理论，对于不同代际的员工来说，组织应采取不同的领导风格，以增加领导的有效性(Bass．1985)。因此，从领导风格角度来讲，管理者应当采取与新生代员工相匹配的领导风格，从而增加管理的有效性。
三、新生代员工的管理对策
针对新生代员工管理问题，李芝山(2007)认为:应给予新生代员工针对性的管理，并提出管理者与员工关系应由“单向控制”转向“合作伙伴”。鲁虹(2007)则从员工甄选、培训、激励、企业文化等角度分析了如何对“Y一代”员工进行管理，并强调应根据员工的特征，转变领导风格，实施差异化管理策略。综上，本研究认为:应当根据新生代员工的价值观和独特的个性特征，实施有针对性的管理措施，具体包括:
(一)培养归属感，建立对组织的“心理所有权”
ReynoldsL．(2008)认为新生代员工往往会被那些能提供长久稳定职业的组织所吸引，或者被微软、GOOGLE这样的企业所吸引。因为他们相信这样的组织会照顾好自己的员工。由此可以看出，新生代员工也期待得到组织的肯定和认同，并希望能将组织视为自己的家。员工心理所有权的建立可以使员工将组织视为自己的“家”，使员工建立对组织的“占有感”和归属感。心理所有权(psychologicalownership)是Pierce1991年提出的概念，指“个体感到(心理所有权的)对象好像为他或她拥有的状态”(Pierce1991)。组织行为学领域围绕心理所有权概念展开的实证研究大多证实了心理所有权的正面效应。如Wagner等(2001)发现，心理所有权会对正面的所有权行为，包括提高工作绩效、节省开支、积极建议和关心组织绩效等，产生正面影响。总之，心理所有权对员工的工作态度、行为结果和绩效的积极影响已经得到诸多实证研究的检验。新生代员工的管理难题包括:组织忠诚度较低，离职倾向较高，跳槽频繁。管理者可以通过帮助新生代建立“心理所有权”，增加他们对组织的归属感，从而激发他们对组织的积极态度和行为。Pierce等(2001)研究指出，员工拥有心理所有权会催生出责任意识，包括为组织投入超出一般的时间和精力，保护和爱护组织，愿意为组织承担一定风险，乐于为组织做出牺牲等;这些特质正是新生代员工所缺乏的。对于新生代员工来说，仅靠制度化管理，难以使他们产生对组织的依赖感，而通过营造“家”的氛围，则能够增加新生代员工对组织的情感依赖。如何帮助新生代员工对组织产生“家”的所有感?根据Pierce(2001)对心理所有权的“根”的探讨，可以从心理所有权的产生路径入手。以下三种路径可以促进心理所有权的产生:控制目标物(ControllingtheOwnershipTarget)、亲密了解目标物(ComingtoIntimatelyKnowtheTarget)、个人投入(InvestingtheSelfintotheTarget)(Pierce等2001，2002)。因此，可以考虑采取如下措施，以培养新生代的“心理所有权”。
1．给予新生代适度的主动权
领导者给予新生代员工一定的主动权，鼓励新生代进行决策参与。SommerKehrli＆TrudySopp(2006)指出，应当给“Y一代”员工适度的主动权，而管理者则扮演好顾问的角色，通过引导而并非改造的方式来管理他们。决策参与可以增加他们对工作的“控制感”。而“对目标对象拥有一定的控制”有助于“心理所有权”的产生(Pierce，2003)。
2．建设信息共享渠道，提升“亲密感”
员工对组织越是了解和熟悉，越容易增加亲密感。而亲密感的建立是增加心理所有权的有效路径。然而在很多企业中，关于组织的一些信息却不能实现共享。这容易造成员工与组织之间的距离感。尤其对于新生代来说，他们直率、追求自我价值的实现、重视自我感受。积极建设信息共享渠道，为新生代员工提供便捷的渠道了解组织的信息，能够提升对组织的亲密感;
3．实施参与式管理
Harter等(2002)认为员工参与对提高生产率、降低离职率有显著影响。员工参与会提高组织公平感。同时，能增加员工对组织和工作的“占有感”，提升心理所有权。所以，应当建立合理的管理机制，鼓励新生代员工参与组织的决策。新生代员工对于工作有较强的主动性和参与意识，渴望自我实现，渴望自己的价值得到组织的认可，追求自我成就感。实施参与式管理可以大大提高新生代员工的积极性。同时，根据心理所有权产生的路径来分析，“个人投入”是能够促进心理所有权产生的根源之一。实施参与式管理有助于新生代员工建立对组织的主人翁意识。因为对组织的“参与”越多，新生代员工能够感受到的对组织的“投入”就越多，而根据心理所有权产生的“根源”，投入越多，越容易对目标物产生“拥有感”。而这种对组织的拥有感(心理所有权)的建立，将使新生代员工对组织产生积极的态度和行为。
(二)鼓励建言
建言(VoiceBehavior)是西方组织行为学中重要的概念。LePine＆VanDyne(2001)认为建言是员工主动的挑战性的行为，是为了改善现状而进行的带有建设性意见的沟通。VanDyne，Ang＆Botero(2003)对建言行为的解释是:建言是本着合作动机的，表达出关于工作的想法、信息和意见，并认为是一种具有创新导向的组织公民行为。根据建言行为的概念，可以发现，建言行为的表现非常符合新生代员工的特征。新生代员工对待工作拥有自己的想法，忠实于自己的想法和意见，对上级的意见不愿意不假思索的“服从”。如果组织中的一些因素(如威权式领导风格等)抑制了他们表达不同“声音”的需求，他们可能会产生负面情绪或对组织有所抱怨。相反，鼓励新生代员工表达出内心真实的声音，一是可以提高员工参与度，因为建言被认为是一种员工参与的过程(刘晓燕，2012)。二是可以通过新生代员工的“建言”，了解他们的想法和需求，以便于更好的实施有效的管理。组织可以通过建立适合新生代的建言平台，比如:微博，微信，QQ，BBS平台等。建立平等交流的沟通平台，不仅有助于新生代员工表达和宣泄工作情绪，而且通过提供正式的渠道，鼓励新生代员工对组织广泛“建言”，表明组织重视“员工的声音”。因为新生代员工渴望得到上级的肯定，希望感知到自己对于组织的价值(RowhM，2007)。鼓励员工建言，给予员工表达意见的机会显然可以帮助员工感受到自己对于组织的贡献和价值。
(三)转变领导风格
对于新生代员工来说，传统的领导风格已经表现出一定的“不适应性”。根据领导的情境理论，应当采取与新生代员工的个性特征相匹配的领导风格。新生代员工的特征表现为:容易接受新鲜事物，有较高的学历和专业技能，拥有快速学习的能力(贺志刚，2006)。他们普遍具有较高的电脑技能和职业技术能力;不喜欢遵循守旧，枯燥乏味的工作;忠于自己的生活方式，而不是他们的工作(伍晓奕，2007)。而Shin＆Zhou(2003)研究认为，有创造力的员工喜欢从事那些不确定性的、有风险的、具有一定挑战性的工作。这就要求领导者不可能是传统的、保守的、或家长式的。而应该是关系透明的、支持挑战的。传统的领导风格在组织中更多地体现为家长式领导中的“威权领导”———即领导者的权威必须得到保证，不允许收到来自内部员工的不同意见和对权威的挑战，强调绝对服从。从新生代员工的特征来看，威权式领导与其显然是不匹配的。相反，变革型领导风格则强调通过提出有吸引力的组织愿景和价值观来影响员工，并注重“提升员工的需求和承诺”。从新生代员工的特征来看，相对于威权式领导风格而言，变革型领导风格与新生代员工更为匹配。也有学者讨论了其他领导风格对新生代员工管理的适用性。如李燕萍等(2012)分析和探讨了包容性领导的概念、内容体系，以及实施包容性领导风格可能遇到的挑战。邱静(2010)认为:面对新生代员工，管理者应当调整传统的领导方式，并强调应避免英雄式领导和权威式领导;相反，应当采取参与式领导与授权式领导。总之，对新生代员工来说，无论采取何种领导风格，匹配的领导风格才是最适用的。对于新生代员工的管理，领导者应当尽量避免威权式领导风格。尽量使领导者与新生代员工之间的关系建立在一种平等，互惠的基础之上，提高领导成员交换的质量。
领导风格的转变对于鼓励员工发挥创造力，培养组织忠诚来说非常重要。领导是组织的“代言人”，根据新生代员工的需求和个性特点，实施相应的领导风格，将有利于增加新生代员工对组织的情感，从而产生良好的管理效果。五、结论与未来研究展望本研究认为:应当根据新生代员工的特征采取有效的管理措施。本研究分析了新生代员工的成长背景、个性特征、在职场中的表现等，并着重从心理所有权视角和领导风格视角探讨了如何对新生代员工实施有效的管理。并提出了切实的对策。本研究查阅了大量的文献，对相关理论进行了充分的论述和探讨。但是也存在一定的局限性:本研究虽然运用文献梳理和定性研究的方法系统回顾了新生代员工的管理问题，并提出了相应的对策和建议。但是由于资源和时间受限，并没有针对新生代员工的管理问题进行实证检验。
目前大多数有关新生代员工的管理问题的研究也仅停留在方法和理论的探讨上，实证研究相对较少。因此，未来研究可以考虑通过实证的方法来进一步深入的研究新生代员工的管理问题。例如以新生代员工为研究对象，探讨不同的领导风格与各种态度变量和行为变量之间的关系;或以新生代员工为样本，讨论组织中哪些因素(变量)可以有助于新生代员工形成“心理所有权”，等等。
作者：姜薇薇 于桂兰 孙乃纪 单位：吉林大学商学院长春大学管理学院
第三篇
一、新生代知识型员工特点
为更好地管理新生代知识型员工，必须改变企业经营方式，必须了解其性格特点以及工作特点。新生代员工出生于改革开放之后的经济发展黄金期，并且接受过良好教育，独特的社会背景以及文化背景造就了其独特的性格特征和工作特性。
(一)性格特征
1．价值观多元化。新生代知识型员工成长于经济高速发展的改革开放之后，面临着前所未有的信息化。在经济全球化、国际政治多极化以及文化多元化的时代，接收着千差万别的价值观影响。
2．富有创新精神。新生代知识型员工是企业最富有活力的群体，对新鲜信息和知识具有较强获取能力，从而能够视野开阔、敢于创新，乐于接受具有挑战性的工作，喜欢冲破传统束缚。库珀说:“知识型员工之所以重要，并不是因为他们掌握了某种秘密知识，而是因为他们拥有不断创新知识的能力。”新生代员工在工作中能够针对企业复杂环境，不断收集信息、学习新知识、积累经验，充分发挥个人的智慧，研究新产品，策划新的服务方式等。
3．独立自主，具有较强成就动机。新生代知识型员工拥有丰富的知识资本，在企业中具有一定独立性和自主性。他们更加倾向于自主的工作环境，强调工作中的自我引导，不愿任人驾驭。他们在工作中更注重自我价值的实现，并希望得到团队、企业的认可。
4．崇尚科学，蔑视权威。科技进步以及信息传输渠道的多元化改变了固有的组织权力结构，新生代知识型员工接受过系统的知识教育，常在某一方面有一定特长。他们更相信知识和事实，不像其他员工那样崇尚权威，这一定程度上增加了管理的困难性。
5．缺乏心理弹性。新生代知识型员工中独生子女较多，大都自小得到了家人无微不至的关爱，面对压力和困难的能力较差。在困难面前，有的常常手足无措，面对挫折更容易产生挫败感。
(二)工作特点
1．工作过程难监控。新生代知识型员工主要从事脑力劳动，其劳动过程常常没有明确的步骤和流程可供监控，这给企业管理带来更大难题。
2．个体工作绩效难衡量。新生代知识型员工常常要组成项目团队进行合作，因此，其劳动成果多为团队智慧的结晶，很难进行具体分割，其工作绩效也不像计件、计时工作那样容易量化。
3．工作流动性强。在知识经济时代，企业竞争主要是人才竞争。新生代知识型员工的可替代性较低，这对传统雇佣关系提出了新挑战。为职业生涯的长远发展，他们会不断追求更富有挑战性的工作，追求自身价值的实现，促进自我成长。
二、新生代知识型员工的管理困境
新生代知识型员工的个性和工作特点增加了其管理难度。据北京外企太和企业管理顾问有限公司在2007年对国内近600家企业的调查，国内人才的流动比率正在持续上升，年平均速度超过10%，而且还有继续加速的趋势，其中国企的流动率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流动比例最高。可从观念层面和制度层面分析当前管理困境。
(一)观念层面
1．企业管理理念落后。虽然很多企业花费大量人力、物力吸引新生代知识型员工，但未能充分重视员工流入后的管理，以人为本的管理理念未能得到有效落实。杨依民对30家高科技企业的1000名员工进行问卷调查，通过因子分析发现，高科技企业的知识型员工对企业管理现状满意度低，企业管理措施与员工自身认知存在巨大差异。很多企业存在严重的管理本位主义，缺乏与时俱进的管理精神。员工预期认知与现状感受的差异使其工作积极性下降，甚至离职意愿增强。
2．忽略员工个体价值需求。许多企业虽然认识到新生代知识型员工对企业的价值，但这种认识仅局限于“组织本位论”，即把员工看作组织运作的投入要素，过分强调其资本性，忽略了员工个体作为人力资本的特殊性。知识型员工因具有较强学习能力，而拥有不断增加的知识资本价值。据调查，我国企业对员工的激励和关注主要集中于物质激励和业绩考核上，而忽视其多层次需求和职业发展规划。
(二)制度层面
1．管理制度建设滞后。一些企业对新生代知识型员工的管理制度建设滞后，仍然采取传统刚性管理、高压管理。而刚性制度忽略了知识型员工工作的灵活多变性以及员工自主性、个性化特点，对其高效完成工作造成了较大阻碍。过度强硬的管理会造成不利结果，由于限制和管束过多，员工工作积极性会大减，创新性得不到发挥，甚至会引起员工离职。更有企业采取扣押金、扣留档案等做法试图留住员工，这样即使留下员工，其工作态度和工作效率也会大幅下降。公司与员工关系恶化，企业的美誉度、信誉度就会下降。
2．员工激励片面化。员工激励应该多元化。美国知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究提出了四项激励因素:个人成长、工作自主、业务成就、金钱财富。在20世纪90年代，美国知识型员工对个人成长、工作自主以及业务成就的重视程度就已高于金钱财富。翰威特咨询公司对2005年中国最佳雇主研究时发现，驱动员工敬业的首要因素是薪酬，但紧随其后的是工作流程、职业发展机会。由此可见，员工个人的职业发展通道、工作自主性等都会显著影响其工作积极性。
三、针对新生代知识型员工的管理建议
根据新生代知识型员工的个性特点、工作特征以及管理中出现的问题，从人力资源管理的角度提出如下建议:
1．提升人力资源规划与员工招聘。吸引并选拔到与企业文化以及岗位需求相匹配的新生代知识型员工，是企业整个人力资源管理最基础性工作。如果招聘工作不到位，一方面，引进的员工可能无法适应工作，会导致工作热情低落、工作效率低下;另一方面，也会浪费物力和人力资源，增加招聘成本，影响企业凝聚力和形象。把好招聘关需要从招聘的前、中、后期三个阶段进行合理掌控。在招聘前要做好人力资源规划，对组织内外部情况进行调查，并据此做出人力资源供给和需求预测。在此基础上制定人力资源规划，确定企业需要招聘什么职位、什么样员工。招聘中要把握人—组织匹配的基础，包括PVG三个维度，其中P指个性维度，V指价值观念维度，G指目标维度。根据人—组织匹配的要求，选用恰当招聘手段，既要保证员工与组织能够匹配，又要防止过度的同质化。要尝试招聘一定比例的异质化人才，为企业注入新鲜血液。招聘后要做好招聘评估工作，通过进行招聘结果与招聘方法的成效评估以及招聘人员的评估，了解招聘工作的成功与不足，为进一步提升招聘工作提供参考。
2．加强员工培训与人力资源开发。员工培训与教育是员工不断成长、发展的动力和源泉。新生代知识型员工由于长期呆在校园，所以在职业教育和实践方面存在一定缺陷，需要进行针对性的岗前培训以及工作轮换等。另一方面，新生代知识型员工也希望同时获得增长知识、永久就业的机会。科学技术日新月异，知识型员工必须不断获取新知识，所以他们非常看重企业能否为他们提供增长知识的空间。因此，企业应加大对人力资本提升的投入，健全企业人力资源培训体系、培训机制，针对员工制定个性化、全方位的培训计划，使员工不断获取新知识并提升技能，进而提高员工忠诚度。同时，加强后备人才培养，避免企业因人才流失而遭受重大损失。
3．完善绩效评价。对新生代知识型员工的绩效考评难度较大，其自主性、独立性特点也使得他们难以接受传统单向考评。对他们的绩效评价应该更强调双向沟通、双向评价，增加他们在考评工作中的参与度，多通过自下而上的方式制定工作计划，进行持续性沟通，以提高工作热情与工作能力，这有助于增加企业利益。例如，360度绩效反馈评价法通过被评价者的上级、同事、下属、客户以及自身等多个角度对员工进行评价。这有利于员工正视自身，有利于提升绩效评价效果，提升员工满意度，建构新型企业文化。
4．健全薪酬福利管理。人们不仅关心个人劳动所得报酬的绝对数目，同时也关注该数目与其他人的比较。当人们感觉自己的投入产出与他人相比不平衡时，就会产生紧张感。如果报酬公平，人们就会获得满足感，从而激励当事人的行为。企业应该通过建立公开、公平、公正的薪酬分配体系，让员工感受到自己劳有所得，体现自己的价值，增强对企业的忠诚度和认同感，进而全心全意为企业努力。企业的薪酬激励制度应当是全面、有效并能满足员工复合式需求。薪酬包括外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬包含基本工资、奖金、退休金等经济性薪酬和工作环境、培训机会等非经济性薪酬;内在薪酬是员工的心理报酬和心理满足感。对新生代知识型员工，如果想发挥好激励效果，不仅要在基本的经济性薪酬方面做到公平，也要让员工获得宽松的工作环境、个人成就、更具挑战性激励、自我管理激励等，实行多重、多样化激励。
作者：王晓刚 单位：中铁工程设计咨询集团有限公司济南设计院