一、高职院校教学管理队伍现状分析
(一)年轻化
在国家高度重视及大批中央财政专项资金支持下，作为现代国民教育体系重要组成部分的职业教育，特别是高等职业教育蓬勃发展，中职升格为高职，原本的高职也在逐年扩大招生规模。在校学生增多，也就需要对外招聘来扩大教学管理队伍。再者，原有一些教学管理人员在教学管理岗位上干了几年后因种种原因流动到学校其他岗位，空缺的岗位在内部没有合适人选时，也需要对外招聘。新进人员的不断增加，使得教学管理队伍呈现年轻化趋势。笔者对上海三十多所高职院校进行了数据统计与分析，发现400余位在编教学管理人员中35岁以下人员占一半比例。上海医药高等专科学校、上海工艺美术职业学院、上海旅游高等专科学校、上海医疗器械高等专科学校、上海出版印刷高等专科学校、上海电子信息职业技术学院等6所国家示范骨干院校现有在编教学管理人员77人，其中35岁以下39人，占总数的51%，这39人中有32人进校时间不足5年。
(二)趋于高学历
1999年，我国开始实施高校扩招教育改革政策，不断扩大本科、研究生的招生规模，伴随而来的是硕士毕业生逐年增多，加上高职院校自身提升教学质量与管理水平等要求，目前许多高职院校，特别是地处经济发达地区的高职院校、国家示范或骨干高职院校的应聘门槛日益提高，有的甚至强调非研究生不招聘。数据显示，上海高职院校教学管理队伍中，35岁以上人员的硕士博士研究生比例为12%，35岁以下达19%。6所国家示范骨干高职院校教学管理队伍中，硕士博士研究生比例为23%，其中35岁以下比例高达36%。
(三)普遍不受重视
受重教学轻管理观念影响，各高职院校不惜重金引进高学历高职称人才，聘请行业专家及企业技能大师，以构建“双师结构”的师资队伍，而对教学管理队伍建设普遍不重视，大多重使用轻培养，认为教学管理只是进行排课、排考、审核调停课等一些简单的与日常教学相关的事务性工作，难度低、技术含量小，故外出培训进修、院校交流考察的机会很少。
(四)收入相对较低
由于“不受重视”，各高职院校教学管理人员特别是基层教学管理人员的薪酬待遇普遍低于同级教学教辅人员。教学管理人员每天忙于日常教学事务，也没有太多时间与精力去做研究、搞科研，而教师上课之余，还有一些科研经费、教学资助与奖励项目。鉴于以上情况，各高职院校教学管理人员的年收入与教学教辅人员的差距愈加明显。
(五)队伍不稳定
教学管理工作琐碎繁杂，服务老师、学生又必须细致耐心，而工作绩效却难以量化，短期很难看出具体成效。再加上很多高职院校对教学管理队伍不重视，缺少长期规划，管理岗位的培训、考核、职称评定与职务晋升等制度都不完善，薪酬待遇普遍低于同级教学教辅岗位，也没有一定的激励措施调动教学管理人员的工作积极性，致使部分教学管理人员思想不稳定，不安心于教学管理工作，存在“磨洋工”现象。
二、高职院校教学管理人员激励策略
期望理论为如何优化高职院校教学管理队伍、完善教学管理人员激励机制指明了努力方向，具有一定的启迪和指导作用。该理论认为，个体受到激励愿意付出努力的程度，取决于必须达到的绩效水平、达到此绩效水平后获得奖励的可能性以及奖励对个体的吸引力。基于此，笔者认为应从以下几方面激励高职院校教学管理人员的工作积极性，提高其对教学管理工作的认同度及满意度，进而提升高职院校教学管理的效能。
(一)设定科学合理的绩效目标
期望理论强调要处理好个人努力与个人绩效的关系，如果教学管理人员认为自己无法实现目标，他们就会降低努力程度。应该让他们充满自信，让其感到只要努力就可以实现绩效目标。因而，目标的设定应当是科学合理的，既不能高不可攀，让其觉得希望渺茫无法实现目标，又不能唾手可得，让其觉得无需努力即能达到目标。那么适当的目标，就是要让他们“跳一跳”才能“摘桃子”，也就是绩效目标既要具有挑战性，又要具有可实现性，进而激发其动机，充分调动其工作积极性。
(二)提升教学管理人员的能力水平
员工的绩效水平不仅取决于个人努力程度，而且还取决于完成工作的能力水平，因此有必要建立和完善教学管理人员的培养体系。多途径、有计划地安排教学管理人员参加各种业务培训、开展校际之间的交流考察及企业挂职锻炼，不断提高其政治理论水平、业务能力及综合素质，开阔其视野，激发其创新思维。鼓励和支持教学管理人员在不影响工作的情况下，攻读硕士或博士学位，进一步提升教学管理人员的学历层次。努力构建一支稳定的、政治坚定、具有创新思维、熟悉国家高职教育方针政策、业务熟练、管理水平高的教学管理队伍。
(三)建立客观公平公开的绩效评估系统
为激发教学管理人员的工作积极性，需要建立一个在衡量、奖励绩效方面被其认为是客观、公平、公开的绩效评估系统，让其感到个人绩效高低是基于个人努力程度，组织给予的奖励是基于其个人绩效，而不是资历、头衔、关系等其他因素。为使教学管理人员感到其取得绩效后就能获取相应的奖励，组织奖励与个人绩效应具有强关联性，当教学管理人员达到了特定绩效后，就应给予加薪、晋升、进修、转岗等个性化奖励。同时，应增加奖励的透明度，以充分发挥激励作用。
(四)组织奖励要有吸引力、个性化
根据期望理论，效价高，激励力才有可能高，而“组织奖励是否是员工想要的”往往是学校管理者忽视的环节。效价具有很强的主观性，每位员工的需要不同，不同员工对同一奖励所赋予的效价可能完全不同，因此对某人有效的强化措施，并不一定适合其他人。有的员工希望加薪奖励，有的则希望职务晋升、进修学习提升学历水平。因此，在教学管理队伍建设中，管理者有必要充分了解教学管理人员的需求差异并对其实施个性化奖励。奖励要从教学管理人员的主导需要出发，在激励方案制订过程中充分征询他们的意见，听取他们的建议，在不影响学校整体目标实现的前提下，充分考虑教学管理人员个人目标的实现。
(五)提高教学管理人员的薪酬待遇
期望理论认为，个体会考虑“达到要求的绩效后能够获得什么样的奖励”“奖励是否具有吸引力”。奖励的形式应该多种多样，既要注重精神奖励，也要重视物质奖励，重视合理的薪酬待遇在激励中的作用。薪酬是满足教学管理人员生存等物质需要的主要渠道，能够起到一定的激励作用。因此，各高职院校应构建合理的薪酬体系，制订具体的激励措施，做到奖惩分明，缩小教学管理人员与教师的收入差距，充分调动教学管理人员的工作积极性。
(六)完善教学管理人员校内流动机制
大量研究表明，当个体与工作匹配时，能够起到激励作用。让一个不愿做领导的人去当处长，不但不能激发他的工作积极性反而可能会使其产生抵触情绪。在当前大量高学历的应届毕业生加入、教学管理队伍趋于年轻化、高学历化的现状下，学校应该“人尽其才、用其所长、人职匹配”，完善教学管理人员的校内流动机制。那些管理能力强、综合素质高的教学管理人员，可作为后备干部来选拔培养;那些专业背景与系科所缺师资相符，又有较强教学科研能力的教学管理人员，可鼓励其在不影响工作的情况下，承担一定的教学科研工作，进而通过人事制度保障激励其转岗流动到教师教辅队伍中。这既拓宽了教学管理人员的职业发展空间，又较好地解决了教学管理人员的出路问题，避免教学管理人员都去挤“行政职务晋升”的独木桥，减少“消极怠工”现象，降低人员的流失率。
(七)建立灵活的职称职级评定机制
目前上海高职院校中，教师、教辅人员都有其相对应的专业技术职称评定系列，辅导员的晋升更是可以职称、职级两条线并行走。相比之下，教学管理人员的岗位发展空间小，至今还没有明确的职称评定系列。以前有少数教学管理人员职称评定挤靠“研究员”系列，现在随着各高职院校人事制度改革，一些院校甚至规定教学管理岗位只能走行政职级晋升系列，而行政职级是呈金字塔形，上尖下宽，正科级以上岗位很少，即使有也绝大多数被各级领导占着，致使一些没能谋个“一官半职”的教学管理人员干了一辈子还只是一个科员或副科级人员。学校教职员工的职称职级往往与其薪酬待遇直接挂钩，职称职级评定的局限性也就导致了许多教学管理人员思想不稳定，工作不积极，没有职业认同感，甚至寻觅流动到其他岗位上的机会。因此有必要建立灵活的职称职级评定机制，这是高职院校教学管理良性发展的重要保障。
三、结语
我国的高职教育进入大力发展阶段，高职院校师资队伍建设被摆在重要位置上，“双师素质”比例高低、“双师结构”是否合理都是衡量一所高职院校整体办学水平的重要评价指标。同时，教学管理人员的教学管理水平高低直接影响着高职院校的教学质量高低，教学管理队伍建设是各高职院校人才队伍建设中的重要组成部分，是一项长期的系统工程。各级领导只有充分认识教学管理工作对提升学校整体办学水平的重要性，切实重视和加强教学管理队伍的建设，提高其工作满意度，调动其工作积极性，增强人员的稳定性，才能最终提高各高职院校人才培养质量，培养适应现代化建设需要的高技能人才和高素质劳动者。
作者：刘荣 郝影利 单位：上海旅游高等专科学校 上海师范大学