论建筑工程项目管理成本优化

1工程项目管理成本优化的必要性

任何一项工程项目的建设都离不开促进工程展开的关键因素——资金。实际上，成本管理是促进项目顺利实施的主要因素之一，是施工项目管理的核心内容，成本控制的好坏影响着建筑施工企业能否在更广阔的市场竞争中获得立足的有利条件，它如同一只无形的手，影响、制约或是推动者各项专业管理活动，并与管理的结果产生直接的关系。因此，建筑施工企业必须加强施工项目的成本管理，在保证质量达标、安全达标的前提下，节约成本投入，使建设效果达到最大化，完成用企业信誉和能力赢得的每一项施工项目，为施工企业未来的进一步发展夯实基础。

2成本控制体系

就成本工作的完整工作过程而言，一般地成本工作包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核等，而且有关成本工作的每一个环节彼此之间是互相牵连、相辅相成、缺一不可的，尤其是对成本进行控制的关键环节。成本控制主要是对与施工项目相关的所有人力、物力、财力消耗情况进行监督、指导、限制和调节，从而保证各项生产费用控制在计划成本的范围之内，如此施工项目的管理才有现实意义。良好的成本控制能够实现企业价值最大化，获得最佳的经济效益，从控制时间和控制层次两方面考虑，可将其分为以下两大体系：

2.1全过程的成本控制、

全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制，包括事前控制、事中控制以及事后控制。事前控制是一些因素在影响企业成本以前，通过成本预测将其挖掘出来，并采用一些控制措施，防止成本的超支。事中控制是工程项目成本控制的主要部分，建筑企业在施工过程中，务必处理好每一环节的成本控制，确保费用的消耗控制在成本预测的范围内。事后控制往往易被建筑施工企业所忽略，事后控制以成本的形成、使用系统作为受控对象，主要目的是要达到原定成本目标。相比较而言，事前控制的效果要大于事后控制的效果，事前控制极具前瞻性，大大增强了整个成本控制系统的决策功能。

2.2全系统成本控制

全系统控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合，将各个层次子系统都控制在各自的目标范围内，各级责任中心要相互联系，上级责任中心与下一级责任中心要不断沟通信息，从而使各级与各责任单位在行动上和整个系统的控制目标保持一致。

3施工企业成本控制策略分析

3.1制定科学的成本控制目标

施工组织设计阶段往往忽视施工准备，缺乏科学的计划组织。在人员的组织、材料的看管、机械设备的维护和保护方面相关部门管理不够严格，施工现场普遍存在人员窝工、材料不合理使用、机械设备闲置等现象。材料进场后，验收、领用制度不健全，导致材料大量浪费。至于机械设备的使用和维护，一些单位只看重先进的机械设备，对于已使用过的尚且完好的设备利用率不高，甚至不再使用，造成了设备资源的浪费。这些因素的存在皆会增加工程项目的费用支出。而科学的成本控制系统囊括了工程项目的事前控制、事中控制以及事后控制，将各项成本控制在日常的各项活动中。各个职能部门对于成本控制都有着不可推卸的责任，当发现实际费用消耗脱离预计目标时，需及时做出反应，采取科学的措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。

3.2加强组织机构和内部制度建设

施工企业普遍存在的问题是项目的成本控制缺乏统一的领导，从项目经理到技术人员、施工人员等都只在意自己分内的工作，认为成本控制主要是财务部门的事情，与自己所从事的工作联系不大；而财务部认为自己主要负责的是日常的成本核算，没有权利对其他部门“指手画脚”，自己也仅仅与其他职能部门是同一级别的，无权指导和管理其他部门。然而，事实上，无论是项目经理、财务人员、技术人员还是施工人员，每一个人的工作都涉及到了成本控制，却未意识到自己在成本控制中的作用。因而，要加强组织机构和内部制度建设，必须根据企业的实际情况，明确各个部门的责任和权利，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，完善成本控制激励机制，赏罚分明，提高成本控制的准确性及其效率。

3.3提高管理人员素质，建立成本管理意识

完善成本管理制度，关键是提高成本管理者的综合素质，使其了解企业生产经营活动的各个环节，明确各管理人员成本组织的目标和责任，便于他们做出正确的决策指导。企业上下级成本管理组织之间需要密切地联系，下级管理组织严格按照上级下达的任务、指示执行操作，相互之间配合默契才能实现成本控制的目标。

4结语

建筑工程项目的成本控制代表着施工项目管理的核心内容，施工企业在保证项目质量及安全的前提下，对项目成本进行高效控制，才能实现低投入、高产出的预期目标，使企业获得最佳经济效益，为施工企业未来的发展拓展市场，提高市场竞争力。

作者：程璐 单位：九江学院