医院全面预算管理探索

1全面预算管理的基本理论

全面预算管理是提高医院管理水平的重要方法，是整合医院医疗资源的重要手段，是医院财务管理职能的扩展和延伸。集中表现为：第一，规划作用。根据医院的中长期战略和发展愿景，将医院的发展目标分解，细划为一个个具体化的指标，落实到一个点或者一个面，并按“谁负责谁承担”的原则明确其责任，在医院内部各个邹门、各个科室、各个环节全面落实目标和责任制。第二，控制作用。将医院的成本指标分解为诸多成本责任中心，制定绩效考核评估标准，把数量化和货币化的指标落实到具体的环节和具体的人身上，每个人都有指标，每个指标都有人去落实，由人为管理转变为机制管理。第三，协调作用。各部门经编制全面预算后，促使对自身与其他部门之间的关系及活动的检查，对可能出现的薄弱环节或可能出现的问题进行估计，从自身做起，在同科室和部门之间加强协调配合，统筹兼顾，使医院内部资源达到最优配置。第四，激励作用。定期分析科室、部门实际完成预算指标的情况，对工作表现的好坏进行考核，找出存在问题的原因，并分清责任，实施量化的奖惩制度，达到激励全体、持续改进，提高质量的目的。

2医院预算管理存在的问题

2.1编制不科学，预算体系还不完整

当前，医院预算管理仍采用部队预算管理的模式，仅把预算工作当作单位财务工作的一项内容，没有根据医院实际，对医疗经营、物资采购、资金运营及人力资源等方面作出明确的预算编制要求，可编可不编，造成医院的预算内容不全面;没有成立专门的预算管理组织，明确相应的责任人，致使机构不完整，预算管理流于形式。同时，预算编制的重点是预算经费，对于预算外经费部分并没有像预算经费那样细化分配，仅仅有一个整体的预算目标，医院医疗成本的预算调控未能够体现在财务预算编制系统中。医院总预算应在编制单位总预算的同时编制预算外经费的收支明细预算，形成医院全面预算体系，以满足医院管理层决策的需要。

2.2管理意识薄弱，缺乏健全的预算制度

医院在预算编制上大多采用“上年基数+本年因素”的办法，没有把预算作为一种管理手段，在编制、审批、实施、调整、分析、考核等方面制定明确详细的管理制度，更没有把预算细化到科室和个人，致使科室和个人大多不知自身在预算管理中应该做什么，该怎么做，权责不明，环节不清，缺乏协调配合，影响了预算目标的整体实现。

2.3执行能力不强，考评机制还不科学

医院预算管理不是在广泛调研和充分沟通协调的基础上完成的，其内容还不全面，涉及面比较窄，各级管理部门无法对预算执行情况进行有效的评估，执行情况的好坏也不能及时反馈，考评奖惩的力度更是不痛不痒，医护人员积极性不高，执行力不强，达不到预算管理控制和有效激励的作用，造成预算编报和预算执行“两张皮”的现象。

3医院实行全面预算管理的对策建议

3.1全面强化预算管理思维意识

现代医院管理战略中全面预算管理是其主要的形式。在全面预算管理中医院将医院奋斗目标具体化，增强管理的适应力，激发管理的原动力，提高卫生资源的利用率，提升医院的核心竞争力。同时向驻地群众提供高效、高质、优惠的医疗服务。在全面预算管理的执行过程中，对于预算的相关法律法规要树立牢固的意识，一旦预算经确定，在医院内部具有“法律效力”，是约束各项经营活动的法规，必须严格执行。此外，对于业务流程结构变化、环境变化及其他相关事项的变化都要进行充分考虑，以逸对预算执行造成严重的影响，在预算调整过程中，严格按照程序进行，禁止违规操作的现象发生，确保预算和控制的准确性和有效性。

3.2完善全面预算管理体制机制

预算管理的基础和保证是全面预算管理组织机构。医院应在党委理财的基础上，由预算执行组织和预算管理组织这两个层面成立预算管理机构。其中，预算执行组织由各临床医技科室、职能部门以及后勤班组组成，是预算执行过程中的责任单位。作为一种制度化程序的全面预算管理，各种基础工作规范、规章制度要建立健全，对于各种工作程序要理顺，才能确保各项工作有法可依，有章可循；预算领导小组或预算管理委员会、预算员及预算专职管理部门这三个层面组成了预算管理组织，主要负责预算编制、预算审定、预算协调、预算调整及信息反馈等工作。作为一种控制机制和手段，要以全成本核算拉制为基础，以现金流量控制为核心，同时根据实际需要，明确预算控制的重点内容，确保资金运营的高度集中，不断增强医院的盈利能力。

3.3改进全面预算管理方法手段

对在医院的编制预算中，根据医院财务制度要求应采用零基预算方法，对于全面预算管理中所涉及的多个预算项目，孤立地采用一种方法编制所有预算项目不符合现代医院管理需求，应根据不同预算项目业务发生的特点和规律采用不同的编制方法，其中弹性预算、零基预算、固定预算及动态预算为常用的编制方法。对一个医院的预算来讲，可根据党委的战略目标和年度工作重点，选择适合的编制方法，使预算更贴近医院实际，便于控制和管理。在全面预算管理中，财务核算应贯穿于经营活动的全过程，渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中，财务管理由核算会计向管理会计方向过渡，同时，应逐步建立起专业化的高素质财务人才队伍，使财务人员成为医院经济管理的“设计师”或“工程师”，真正发挥其参谋助手作用。

3.4狠抓全面预算管理执行落实

在整个预算年度中需将预算执行贯穿于其中，这也是预算管理的核心。各个职能管理部门、医技科室和临床科室在预算执行中，对于预算执行的实际情况应做好记录，切实将预算信息的收集与反债落到实处。为了充分实施预算算理，要充分调动各级责任人在预算过程中的积极性与创造性，从而确保实现全面预算目标。此外，医院必须注重预算执行，是因为预算执行过程也属于预算控制的过程，并不断加强其内部控制，在积极增加收入的同时也要严格控制其支出。这样，一方面可以用来考核科室经营的水平，调动科室积极性;另一方面，为提高科室的经营管理水平，科室之间也可以进行相互比较，做到及时发现和解决问题，并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了计算奖金之外，还应该使这一经济手段得到充分利用，为医疗服务提供更多的成本信息，使医院的医疗服务成本和运营成本通过成本控制和成本分析评价得到大幅度降低，这也是实施预算控制的关键，保障预算得以实现是实施关键是预算执行结果的分析与考评。

3.5建立全面预算管理考核机制

要使管理充分发挥作用，要确保将预算与绩效考核体系充分联系在一起。最好是在业绩考评体系中纳入全面预算管理，切实将全面预算管理落到实处。对于医院的全面预算考核指标应链接卫生部颁发《医院管理评价指南》，建立有效的奖惩措施和激励机制，将预算指标层层分解，与绩效考评、经济利益挂钩，使医院形成责、权、利的统一体，最大限度地调动每个人的积极性和创造性，促进医院的长远发展。强有力的预算监替是绩效考核有效执行的重要保证，健全内部审计监督控制制度，使财务信息和经营业绩经内部监督和审计变得更具有真实性及合法性，尤其是对预算贯彻执行情况和预算管理制定的过程中进行监督和审计，加强预防和事中控制，确保医院经营管理事事受程序制度制约、处处有章可循。

4总结

综上所述，医院实行全面预算管理，对于完善医院内部体制、调控运营机制、促进医院健康可持续发展起着积极有效的推动作用。从医院的实际情况出发，构建适合自身特点的全面预算管理系统，并确保其科学合理，在内部控制中实现全程、全员及全额控制，从而使医院的财经管理水平得到进一步提高，增强医院的竞争能力。

作者：姚东平 刘德明 单位：解放军第161医院财务科 解放军军事经济学院训练部