煤炭企业成本管理的优化

一、煤炭企业成本管理现状及问题

（一）成本责任主体与成本发生不匹配，成本控制范围狭隘

长期以来把成本控制的任务当作财务部门、财务人员的事情，而构成成本重要组成部分的生产技术部门和一线操作人员没有纳入和参与到成本控制中来，成本管理层层弱化，造成成本控制和管理的主体覆盖范围过窄，形成生产运行与成本管理“两张皮”，无法实现整体协同效应，成本管理效率低下。开发人员不承担成本控制职责。成本管理只局限于生产过程成本管理，系统性差，效果不好。研发过程成本损失被忽略，浪费严重。只注重生产成本管理，忽视研究阶段成本控制。

（二）信息化程度低，无法适应现代成本管理的需要

企业信息系统没有全面覆盖成本管理的全过程，定额成本管理、全面预算管理、变动成本法、作业成本法等现代成本管理工具得不到应用。

（三）成本管理不闭环，重核算轻管理

重核算、轻管理，重分析、轻考核，成本核算不细，指标分解不彻底，责任不明确，成本考核不到位，奖惩不兑现，成本管理流于形式。

（四）成本核算方法落后，无力支持成本决策

有些企业财务人员向领导建议停止生产亏损产品，但是由于没有采用变动成本法，拿不出证据说明哪些产品亏损，使财务人员难以影响管理层的决策。

（五）人力资源素质下降，生产损失严重

煤炭企业生产条件恶劣，再加上某些企业片面强调减员增效和降低人工成本，人员流失严重，技术型和熟练员工尤其如此，企业不得不频繁地招聘员工。新入职员工需要经过“学习曲线”才能达到标准化作业的要求，在此之前会造成大量的生产损耗，甚至会出现生产事故，影响整个目标成本任务的完成。

二、煤炭企业成本管理体系的优化

（一）充分发挥企业发展战略在成本管理中的引领作用

首先，企业管理层要根据行业特征和企业特点，提出明确的发展战略。其次，管理层还要设法让每位员工都认知和理解企业发展战略。第三，管理层要设法使每一名员工认识到自身的活动对企业战略的影响，从而自觉地承担起成本管理责任。

（二）领导重视，财务部门推动

领导重视是成本管理成功的保证。成本是创造利润的关键因素，因此企业的领导人没有不重视成本的，然而观念上重视成本不等于行动上也重视成本。要想使领导人从行动上重视成本，财务部门一定要当好领导的参谋，可以采用管理建议书的方式，向领导解释成本管理对企业价值创造的贡献。例如，如果财务人员能够测算“定额管理”为企业降低多少成本，成本预算管理能够为企业创造多少利润，只要有理有据，有可行方案，那么这些成本管理工作一定会得到领导人的支持。

（三）实施全面成本管理，拓展成本降低空间

相对于大型煤炭企业，小型煤炭企业生产技术水平很低、设备装备也十分落后，但是它们却能够在大型煤炭企业经营困难的情况下实现赢利，说明了大型煤炭企业成本降低空间还是很大的。所以，从某种意义上讲，成本降低是没有止境的。例如，企业的生产工艺措施是不是已经达到最优，操作技能是不是还需要改进，生产损耗是不是还有待于进一步降低？为此，要加强员工培训，提高员工的操作技能；鼓励员工学习多种技能，能够胜任多种工作，为柔性生产创造条件，同时可以缓解员工结构性数量不足的矛盾。

（四）以全面预算为工具，建立全面成本管理体系

全面预算是由预算编制、执行、分析、考核组成的一个完整的管理体系，它可以实现成本管理系统的闭合管理。全面预算可以倒逼企业完善成本管理基础工作，如定额管理、统计台账等，拉动绩效管理工作，推动会计工作。同时，全面预算还是一个整合的工具，它可以与平衡记分卡、目标成本等管理工具融合，提升成本管理的层次。既然预算是每一个人都必须完成的最低目标任务，那么企业一定要将其纳入绩效考核和薪酬体系。否则，系统不闭合，预算的权威性就会失去保障。（本文来自于《市场研究》杂志。《市场研究》杂志简介详见。）

（五）实施PDCA循环，实现成本管理的持续改善

PDCA循环是由美国质量管理专家戴明于20世纪50年代初提出的全面质量管理体系，所以又称为“戴明循环”，它由Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（整理）四个阶段构成。其中计划是一个循环的开始阶段，执行是计划实施阶段，检查是循环中的计划执行情况的反馈阶段，整理是对循环的总结和提高阶段。PDCA循环是有效执行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，它每循环一次工作质量都会得到改善，从而推动工作的持续改进。PDCA循环是用来提升和改善管理活动的一种工具，它不是人人必须遵循的最低工作标准，所以PDCA循环虽然也要引入保障机制，但是应当以激励为主。

（六）改进成本管理方法，发现降本空间

盈利模式重在发现盈利区，然后将资源投放于盈利区。成本管理也是如此，重点是发现成本降低的途径。其实每一个企业都存在成本压缩空间，只要我们愿意换一个视角，或者改变一下思路转换一种成本管理方法，就立即可以发现企业降低成本的空间之所在。例如，产品成本的高低从很大程度上讲是由设计决定的，它自然是成本管理的源头。但是，传统的生产过程成本管理自然会忽视它的存在以及其对生产成本的决定性作用。如果企业实施全成本管理，则会发现成本管理的重点在设计。因此，成本管理应当从源头着手，这就要求财务人员在产品设计阶段就要介入成本管理，根据企业的战略确定目标成本，然后根据目标成本的要求确定产品设计成本。例如，如果企业采取的是低成本战略，那么财务人员则应当要求设计人员尽可能降低设计成本，如果能够采用国产件，就不采用进口件。

（七）创新人力资源管理，控制生产损失

企业要善于创新人力资源管理，采取激励机制稳定员工队伍，防止技术人员和熟练员工的流失。由于人工成本管理不同于材料等非人工成本的管理，人对企业的满意度和忠诚度是要靠工资福利和精神满足来实现的，因此企业不能盲目地压缩人工成本，相反还要保证员工工资成本的适度上涨。其实，企业成本降低的空间是很大的，可以通过其他非人工成本的降低，消化人工成本的上升，这是其一。其二，如果对人工成本进行结构调整，即通过加大培训支出，提升员工技能和素质，增加技术型或者熟练型员工的比重，使每一位员工都能够胜任多种工作，是可以相对减少员工总量，从而使人工成本总量得以下降。需要强调的是，员工数量的裁减是以加大员工培训，改善员工技术水准为前提的，单纯强调人工成本降低，反而会使成本上升。

（八）发挥内部审计的服务和监督作用，提高成本管理制度的执行力

主要是审查制度的合理性及落实情况，是否建立成本责任制度，责任落实是否到位；是否有预算外支出；超支和节约是否有奖惩。保证成本管理体系的完整性，成本管理是一个闭环系统。对生产运行过程中出现的异常情况，下达预警通知书，限定时间进行整改。

作者：田? 单位：平煤神马集团开封炭素有限公司