施工企业财务成本管理研究

一、施工企业财务成本管理现状

（一）财务成本管理意识薄弱

中国的房地产事业经过几十年的发展，已经逐步成为了中国经济发展的支柱型企业，行业的竞争加剧使得企业不得不压缩自己的成本进行利润最大化的选择。在这种严峻的情势下，大部分施工企业通过降低成本的方式以夺取施工的标的权，更有甚者，直接借入高利贷进行企业的夺标项目，对企业的后续发展极为不利。这些现象层出不穷的原因在于企业对财务成本管理的认识不到位，认为企业的施工项目一旦开展之后，企业的成本问题就会迎刃而解。同时，中国的大部分施工企业主要是国有企业进行控股，改革观念不强，自身的实力也比较薄弱，企业的资产负债率在一定程度上也比较高，这种情况导致了大部分的施工企业安于现状，不对内部的体制进行全方面的建设以及改革。

（二）成本管理方法错误

现下，中国的大部分施工项目存在着一个较为严重的问题，每个单位内部的成本管理以及控制方法大不相同，就连项目进度的衡量方法也不一致，这暴露出了大部分施工企业的财务管理混乱的特点，工地作业流动性的特点使得项目的财务核算方法无法采用全面的信息化的形式进行财务信息的记录。同时，旧有的薄弱的财务成本管理制度使得施工单位不能根据自己施工的具体情况进行成本战略的构建，而对财务成本管理的理解仅仅停留在工程项目耗费上，片面地追求企业的成本核算以及成本分析，对成本控制仍然停留在较为原始的阶段，不给以充分的认识。这些情况的出现主要还是因为中国大部分的施工企业内部的财务管理制度不够健全，使得相关的管理控制制度没有完全覆盖，导致了财务管理工作中的缺失。

（三）考核机制不完善

企业对于财务成本管理的考核办法落后是现下大多数企业的现状，权责机制不明确使得现下的企业虽然建立了一定的考核制度，但是经过一段时间的实施之后，会面临着许多的困难，在这种情况下，大部分企业放弃了这种考核制度或者蜻蜓点水般的进行，没有起到任何实质性的效果。由于施工企业的工程流动性特点，使得大部分的工程在进行材料会计处理时，并没有实现信息实时动态化的管理，使得财务信息的处理具有一定的局限性，没有充分地调动企业的信息系统的发展。

（四）施工材料管理不严

施工企业原材料的混乱管理是一个司空见惯的事实，项目工程进行过程中，大部分材料乱堆乱砌，来源不明的情况使得企业的材料成本大大增加。现代企业在施工过程中，涉及到大规模的不同品种的原材料，供应商繁杂以及下游的多个领料点使得材料的领取十分混乱。一个项目往往涉及到大面积土地的施工，供应商的不同使得材料的堆放规则以供应商的名称进行分类堆放，使得整个项目的管理十分混乱。而施工材料的质量往往褒贬不一，对于不合格的材料往往要进行退货处理。同时，在施工材料运送的过程中，要对原材料的包装进行密封检查，对于不合格的材料以及质量不过关的材料进行检查，以最大程度上降低企业的成本。

二、施工企业财务成本管理建议

（一）加强会计人员的财务管理意识

中国的施工单位将企业的发展目标定位在项目的完成进度以及工程质量的保障上，对于内部的管理水平认识不到位，导致了许多财务问题的产生。在现阶段的发展情况下，只有通过提高有关责任人的领导意识，才能全面地进行财务成本管理意识的促成。在企业的发展过程中，企业领导起着领头羊的作用，领导应从自我出发，充分地发挥管理才能，将财务成本管理的理念融入到企业中去，使企业的财务成本管理模式由原来的粗放型管理向着精细型的管理模式转变。将企业项目的施工成本目标均匀地分配到每一名员工的身上，实施员工个人的工资与工作岗位挂勾，最大化地调动员工的工作积极性，使员工将成本管理的观念提高到一个新的高度，减少企业不必要的资源浪费。同时，施工企业应采用新型的科学化的方式进行项目的管理，通过对市场的磨合，建立完善的财务成本管理制度，以技术化的手段降低企业的成本。防止财务成本管理走形式化的过程，将其贯穿在整个施工的过程之中，合理地进行阶段性工作的管理以及决算方面的考核，以月为单位对各个材料的动作过程进行成本核算以及盈亏分析，真正地将成本管理落实到实处。（本文来自于《经济研究导刊》杂志。《经济研究导刊》杂志简介详见。）

（二）强化成本管理办法

企业进行成本管理的最初目标是通过科学化的会计手段，对施工企业的成本以及效益进行全面的计算，并提供合理的财务信息，以保证项目按照最初目标完成。企业在进行财务成本管理的第一前提是明确整个会计手段的目标，以建立完善的财务责任任务中心，通过对企业项目进行的全方面的成本信息的计算，以将具体的信息分解到各个施工项目阶段，完善整个财务预算体系。对于项目实施过程中所涉及到的人力报酬进行精确的计量，以防止冒名顶替的情况发生。对于企业内部的差旅费用以及工作人员的办公费用进行全面化地管理，以高效的办事原则为核心，进行日常办公用品的控制。对于整个施工活动进行过程中的商品质量以及工程款项进行一对一跟进，保证在施工的各个环节都有相应的责任人。定期地对企业的管理人员进行全方面的培训，促进其竞争意识的形成，以达到提高整个项目的施工质量以及人员管理水平。

（三）建立完善的考核机制

完善的考核机制是成本管理制度能够持续有效地进行的前提，考核制度的出现使得施工责任可以落实到每个人的人头之上，使得责任清晰，目标明确，全面地实现企业发展的目标。在企业的内部建立一个专门的部门用于财务信息的审计，将企业的发展目标进行全面的梳理，进行不定期的考核，以保证整个财务管理目标的落实。为了保证整个激励的有效性，施工的企业必须将内部的激励机制与员工的薪酬福利进行全面结合，以充分调动企业员工的工作积极性，使企业获得最大的经济效益。

（四）加强施工材料管理

施工企业在进行项目工程的过程中，应注重施工材料的管理，尽最大可能地减小因材料管理漏洞带来的损失，只有从源头上进行施工材料的控制，才能最大化地减小施工企业在项目进行过程中的成本损失。然而，原材料的管理工作并不只是进行材料的手工记录这么简单，而是进行全面的材料预购，材料使用规划以及材料使用监督等多方面管理，以杜绝不怀好意的人士利用企业的漏洞进行原材料的窃取。因此，在发现材料使用不符的情况出现时，应及时地向上级进行报告，全方位地杜绝灾难的发生。例如，河南铁通工程公司通过规范企业的经营行为，强化施工项目效能监察，将施工过程中的原材料使用以及质量验收等进行了文件的制定以及下发。通过制定《质量管理体系运行考核办法（试行）》、《收入推进计划》和《应收帐款回款推进计划》等办法，加强对工程建设、工程成本、物资采购等经营管理重点领域把控，各项目部整体可控成本管理水平不断提高。2013年项目部百元收入可控支出平均为4.36元，比上年同期减少3.53元，降低了44.7%，收到了显著的效果。

三、结论

综上所述，施工企业在进行项目内部的财务成本管理的过程中，应全面地掌握企业内部的工作动态，通过对内部工作人员态度的提升，以提高整个单位的财务施工水平。建立全面的财务成本的目标，以强化企业的成本管理体系以及工作，通过合理化地进行单位内部的权责机制实现单位内部工作人员的权力以及成本的全面匹配工作，以实现施工单位的财务成本全面化的管理机制。

作者：赵向华 单位：长春水务（集团）有限责任公司