一、企业在劳动定员管理中存在的问题
目前钢铁企业定员管理依据主要参考1993年钢铁企业劳动定员标准（简称“部颁标准”）、生产项目设计定员书和钢铁行业相关企业劳动定员标准进行核定。劳动定员管理存在很大弹性，无法使用科学方法对企业劳动定员进行科学管理。具体问题表现在：由于部颁标准时间是1993年制定的，现在一直没有新的劳动定员标准出台，较现在已有20年的时间，随着科学技术发展日新月异，部颁标准已无法反映企业生产经营实际，只能作为指导性标准进行使用；企业生产项目都有设计定员书，由相关设计单位进行设计，而其定员核定相对比较宽泛，完全按照其设计定员进行配员，将导致企业人工的浪费，无法实现劳动定员管理最优；使用同行业之间生产工艺相近的生产线劳动定员标准核定本企业劳动定员，但企业之间设备选型与运行存在较大差距，照搬其劳动定员标准也不符合本企业生产经营实际，对劳动定员核定提出了挑战。
二、工业工程在劳动定员管理的应用
本文以国内北方某大型钢铁集团（以下简称A企业）为例，详细阐述工业工程在企业劳动定员管理中的运用。A公司是国家“一五”计划156个重点项目之一，是我国重要的千万吨级钢铁工业基地，截至2012年底钢铁主业在岗职工2.7万人，全年人工成本约30亿元。随着钢铁行业的竞争加剧，给企业的发展带来了挑战，如何实现工业工程在劳动定员管理中的有效运用，提升企业人力资源管理水平，本文选取A企业炼铁一烧车间和无缝管加工车间进行试点，组建IE团队，应用工业工程的理论实践进行了为期10天的现场调研，通过对生产岗位的研究分析，希望为企业劳动定员的科学管理提供参考和借鉴。
1.炼铁一烧车间。一烧车间由两台210m2烧结机及给料机、混合机、烧结机、环冷机、冷筛机等辅助生产设备组成，年产量为375万吨，该车间生产工段有4个班，每班40人组成，其中3名工长和组长，其他为作业区操作岗位。在对炼铁一烧车间进行IE改善的原则是不考虑管理岗位和专业技术岗位人员配置，主要对生产操作岗位进行改善，运用工业工程相关理论，选取以下4个生产作业区域作为主要改善点进行初步IE改善。（1）配料室每班有3名配料工，其主要工作内容负责配料室所有配加料的下料准确性；配料室区域内的设备巡检；配料室区域内的设备送样等。通过优化配料室的点检路线，可以提高配料工的点检精确性、有效性，可优化配料工定员1人/班。
（2）调度室每班有3名调度员，主要工作内容是对主要生产设备远程控制；指挥调度工段生产（信息传递）；记录各种指标、数据等。通过把操作台电脑U型摆放（原为一字型）、调度员的动素分析、联合作业分析，可优化调度室岗位定员1人/班。
（3）一混作业区和二混作业区每班有4名操作工（每个作业区2人），主要作业内容有看水（需要频繁观测水仪）、铲料（频繁清理观察口积料）、设备点巡检等。通过使用水分波动同步声音报警、一混出口漏子增加振动器、结合测水仪、皮带流量计等设备的使用一混可以实现自动加水；并对二混作业区进行同步改善，可优化二个作业区岗位定员2人/班。
2.无缝管加工车间。管加工作业区由两条管体生产线和一条接箍生产线组成，其中一条年加工φ139.7~φ339.7mm套管6万吨加工线，另一条年加工φ60.3~φ244.5mm套管14万吨加工线，接箍生产线可加工φ73~φ365.1mm套管、油管接箍71万件。主要设备包括探伤、车丝机、水压机、通径机和预拧、机拧机组等。以无缝管加工车间一条年加工φ60.3~φ244.5mm套管14万吨加工线为IE改善试点，改善的原则是不考虑管理岗位和专业技术岗位人员配置，主要对生产操作岗位进行改善，运用工业工程相关理论，选取以下4个生产作业区域作为主要改善点进行初步IE改善。
（1）利用ECRS四原则（取消、合并、重排、简化）取消一些不必要的等待以及频繁的对齐，对比改善前后的物型流程图可以得出，生产一根管的效率可以提高16%，同时使生产变得更为连续。
（2）探伤机区域每班有2名操作员，对两台探伤机台进行合并，在南端增加摄像头以监控探伤机工作状态，探伤机对齐辊道合并为一个，减少不必要的搬运程序，可优化探伤机区域岗位定员1人/班。
（3）车丝机区域每班有2名操作工（车丝工1人，检查工1人），把车丝机工位与检查工位合并后，不仅提高了设备的利用率，工作周期缩短了20秒，可优化岗位定员1人/班，共有2台车丝机，2台车丝机可优化岗位定员2人。
三、工业工程在劳动定员管理应用的成效预测
1.炼铁一烧车间。炼铁一烧车间现有生产工段岗位人员40人，初期选取3个IE改善点中可优化岗位定员4人/班，劳动生产率提高11%；每班人工成本节省40万元/年（A企业2012年在岗人员平均工资6.2万元，折算人工成本10万元左右），整个生产工段全年可节省人工成本40×4=160万元（生产班制为4班制）。
2.无缝管加工车间。无缝管加工作业区现有生产工段岗位人员25人，初期选取3个IE改善点中可优化岗位定员3人/班，劳动生产率提高14%；每班人工成本节省30万元/年（A企业2012年在岗人员平均工资6.2万元，折算人工成本10万元左右），整个生产工段全年可节省人工成本30×4=120万元（生产班制为4班制）。同时，应用生产线平衡原理和ECRS原则，减少加工过程中的等待时间，提高钢管生产效率，管加工理论产能454根/班（实际产能341根/班），每班预留10%的宽放率，标杆产能为454×90%=408根/班，比实际产能341根/班提升20%，通过降低生产线再制品的等待时间，提高产品的生产效率，改善员工劳动动作，强化岗位绩效考核管理，年产量可增加20%，达到14×（1+20%）=16.8万吨。
四、工业工程在劳动定员管理应用的推广可行性研究
一直以来，通常认为钢铁企业生产设备庞大，生产设备在最初设计时位置已经固定，生产能力由生产设备决定，与人的关系不大，无法像某些小型流水线生产企业通过改变生产设备布局，提高员工的作业效率就有很大效果。通过以上2个车间作为试点研究，运用工业工程理论进行的现场改善，使炼铁一烧车间劳动生产率提高了11%；尤其是以流水线生产线为特点的无缝管加工车间不仅劳动生产率提高14%，而且理论产能提高了20%。对2个车间为期10天的初步改善来看，可对2个生产车间扩大IE改善范围，劳动定员管理优化空间依然较大。作为IE改善团队不仅要有良好IE管理知识，还要有对现场设备运行充分了解，IE改善团队充当着企业医生的角色，只有理论与实践相结合，才能做出好的IE改善建议，劳动定员管理的优化才能落到实处。据了解台湾中钢目前有直属于公司的IE管理部门，其作为独立管理部门直接参与台湾中钢各生产区域的IE改善和考核，全面统筹各生产区域IE改善，对大陆钢铁企业有很好示范效应。由此，建议A公司可在上述2个生产车间组建IE小组的基础上，结合A公司人工成本对标攻关目标和生产经营实际，由劳动定员管理部门提供政策扶持和理论支持，生产和设备管理部门提供生产运行和设备管理的技术支持，财务部门提供一定的资金支持，引导各生产单位组建相关IE改善小组，引入劳动竞赛相关机制，发挥广大基层操作人员的积极性，通过生产环境改善、自动化改善、人机配合改善、人人配合改善等改善方法，提高生产设备的利用效率，提高生产操作人员的劳动效率，降低生产操作人员的劳动强度，优化各生产单位的劳动定员，降低A公司人工成本，提高A公司的市场竞争力。
作者：陈国秀 李娜 史悦 单位：包钢（集团）公司