2021-4-10 | 薪酬管理论文
第一篇
一、薪酬设计要科学
1.企业薪酬水平应基于企业战略，实现外部竞争性和内部公平性的最适组合
薪酬的外部竞争性取决于企业的战略定位，根据企业所确立的不同的领先战略、跟随战略或稳健战略，结合薪酬的市场水平，科学分析、合理确定不同的企业薪酬水平，在行业中保持合理的外部竞争性，是保持企业竞争力和留住人才的关键。薪酬的内部公平性则通过工作分析和岗位价值评估来实现，科学分析各个岗位的工作复杂程度与重要程度，确定岗位的相对价值。同时，在确定某一岗位薪酬的标准值时还应加入岗位市场稀缺度的修正，即充分考虑市场人才供需状况和市场薪酬水平。
2.企业薪酬结构应基于激励理论，实现保健薪酬和激励薪酬的有效平衡
保健薪酬过高，会加大企业短期人力成本，只能使员工没有不满，不能产生很好的激励作用；而激励薪酬过高，会使员工薪酬收入浮动较大、风险较高而导致心理不安和不稳定因素。因此，在确定企业薪酬结构时，要综合考虑企业战略、企业市场定位、行业性质等因素，合理确定保健薪酬和激励薪酬的比重，较好地发挥薪酬的激励作用。
3.企业薪酬应发挥对员工工作创新和绩效提高的导向作用，避免误区
企业不同的薪酬构成体现出对人才价值的不同取向，但应避免两个传统误区：一是学历工资。学历、专业和其他能力要素一样均应作为岗位任职资格的要求而不应该简单作为薪酬的构成要素。高学历的员工未必能创造出高绩效，那么其学历技能就未发挥其企业价值，企业也就没必要为学历本身而付酬。二是工龄工资，随工作年限的增长而增加，是对长期为企业工作的员工的一种奖励形式。但是工龄与岗位绩效并无绝对联系，简单将工龄工资作为薪酬的结构的一部分也会造成一定的不公平。因此，企业薪酬构成应综合考虑短期绩效和长期业绩的有机结合，引导和鼓励员工通过终身学习和长期总结经验，积累起工作不断创新和绩效逐步提高的综合能力，确立对综合能力进行测评付酬的标准，而不是简单地对学历和工龄进行付酬。
4.企业薪酬的薪酬等级和带宽要合理，创建长薪的多种渠道
薪酬等级划分是将价值相近的岗位归入同一个管理等级的过程。薪酬等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；薪酬等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。现代企业在设计薪酬等级时应充分考虑企业文化、企业所属行业、企业员工规模、企业发展阶段等因素。比如跨国公司一般分为25级左右，1000人左右的生产型企业分为15～16级，100人的组织9～10级比较合适。同时，现代企业薪酬管理中通常会设计适当较少的薪酬等级以及相应较宽的带宽，即每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率较大。这样，可以在一定程度上缓解企业内部职位晋升压力，使员工不通过职位晋升，而通过技术创新和业绩提高在同一薪酬等级中获得较高档的薪酬。
二、薪酬制度宣讲要到位
企业的薪酬制度是一项涉及到全员切身利益的重大事项，一经发布，企业应立即组织好制度的培训，对薪酬管理基于的企业战略意义、设计的原则和理念、行业薪酬水平、薪酬结构、企业预算等做出全面的宣讲，与员工进行全面的无障碍沟通，使员工能站在更高的视角全面理解薪酬的战略意义和绩效导向，确保理解到位，才能执行顺畅，发挥薪酬的正能量和激励作用。
三、薪酬执行应注重细节
任何一项管理制度的执行都是关键。企业薪酬在执行过程中的一些问题也是不容忽视的，如薪酬测算标准的公开、薪酬测算的准确性、薪酬发放的及时性、绩效结果与薪酬的挂钩等等，操作过程中的一些细节都有可能使员工产生误解与不满，企业的人力资源管理部门应引起充分重视，避免此类问题的发生。
四、结语
现代企业薪酬管理采用市场主导机制，即效率机制，通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别引导人力资源的合理配置。现代企业薪酬管理不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬，而且注重岗位多样性、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取事业发展机会等精神报酬，使薪酬管理成为对员工的激励机制，从而推动员工绩效的不断提高，实现员工个人价值和组织目标的双赢。
作者：尹凤英 单位：南水北调中线建管局河北直管建管部
第二篇
一、当前企业薪酬管理中存在的问题
第一，薪酬管理与企业战略脱节。企业的战略管理是一个动态管理，而战略是企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。由于企业的物质资本和人力资本的相对地位处于不断的变化之中，因此，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要。一般来说，中小企业的管理者在对企业的定位和发展理念上多认为利润增长是目前重要的发展目标，部分企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、稳定、潜质提升与潜力激发。但我国很多中小企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理体系,大多仅从成本控制的角度考虑薪酬安排，把薪酬本身当成一种目的,薪酬设计缺乏战略思考，与企业战略目标严重脱节，极少能意识到薪酬是企业长期战略实施的手段和杠杆，更缺乏企业和员工共同发展的观念。
第二，薪酬制度不科学。目前大多企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系。首先，薪酬制度不规范、弹性差，员工的薪酬通常是由企业主根据当时情况和凭经验与应聘人员谈判来确定,随意性较大,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，薪酬评定程序的公平性。薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级不合理，总之大多数企业在设计薪酬时没有注意到结果及程序的公平度，从而使薪酬制度起不到原有的激励效果。其次，薪酬方案没有及时有效的更新完善。很多企业不够重视积极调整和优化工资体系，而是等到暴露出大量问题后才着手研究，从而削弱了薪酬本身的激励作用。第三，薪酬设计原则失当。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，薪酬差别必须合理，目前我国企业在薪酬管理中仍然存在平均主义倾向，使部分员工有失公平感，主要表现在重要职位薪酬水平相对偏低及高管薪酬与普通职工收入差距较小两方面，这种内部薪酬的不合理会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称。
第三，薪酬管理的缺乏激励性。薪酬分为内在薪酬与外在薪酬两个部分，而大多企业忽视薪酬体系中的"内在薪酬"。内在薪酬包括津贴、福利、员工个人价值、晋升空间等。在相当多情况下，企业不重视员工的福利待遇,福利体系不完善，企业没有重视内在薪酬,员工缺乏精神激励，员工对企业的满意度较低，劳资关系紧张。另一方面，薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，而很多企业忽视薪酬沟通环节，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系，使员工缺乏工作积极性。
二、加强企业薪酬管理的主要策略
首先，薪酬设计坚持动态性的战略导向。薪酬设计上坚持动态性的战略导向是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，让薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业的薪酬设计和政策首先应与组织的战略发展及中长期经营目标一致，薪酬设计坚持动态性的战略导向就是要设计出有重点、区别的薪酬政策，根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统，以更好的实现企业的发展战略，不断提高薪酬的外部竞争力与内部竞争力。组织的战略发展决定了要引优秀人才，开发人力资源，因此薪酬政策必须符合这一根本要求。
其次，完善薪酬管理的制度。一个公平完善的薪酬系统制度能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路及发展方向。因此，完善薪酬管理的制度具有极其重要的作用。第一，建立一个完善的绩效考核体系。绩效考核体系是实现薪酬和绩效考核的公平性和公正性的重要环节。建立有效的薪酬系统适当拉开不同级别的岗位工资，准确评估考核业绩，有效反映每个员工的绩效和岗位价值，考核指标设计科学合理，易操作和实践。第二，建立“以人为本”薪酬体制。薪酬系统的设计要针对员工需求，例如，对低工资人群而言，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、自我实现、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；第三，保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，薪酬系统应具有的适度弹性。企业对全体员工确定合理的层级后，不同层级和不同岗位之间的薪酬差距也要科学合理。
第三，强化薪酬激励机制。激励是管理的核心，科学有效的激励机制能够让员工为企业创造更大的价值。薪酬激励的目的是有效的提高员工工作的积极性及效率，最终能够促进企业的发展。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值以及员工个人能力和发展前景，因此，企业要建立薪酬激励机制。首先，薪酬激励机制必须建立在公平（内部和外部）的公平的基础之上。对外与同企业的薪酬水平要不相上下。对内要求薪酬水平高低要按照贡献大小来衡量。其次，建立合理的薪酬层次。员工的需要是多层次的，员工不仅希望得到物质薪酬，还希望得到精神薪酬，反差对比可使员工产生更持久的良性竞争意识。其次设置激励性员工福利的。福利是员工报酬的一种补充形式，它为员工提供了生活保障，恰当的福利制度同样可以具有激励的效果。因而，企业应重视福利的作用。福利也可分为很多种，不同的员工对于福利的需求也是不同的。因此可以设置弹性的福利制度，要在福利方面进行创新，设计多元化的福利项目，使福利的效用最大化。
作者：王吾君 单位：山东航空集团有限公司人力资源部
第三篇
一、薪酬管理的概念、内容及特性分析
薪酬作为联系企业和员工的有效纽带，具有独特的敏感性，这也是企业薪酬管理比较艰难的原因。对于企业人力资源管理来说，在进行薪酬管理之前，首先要了解企业薪酬管理所具有的特点。薪酬管理相对于HR中的其他工作来说，具有一定的特殊性。具体表现在以下三个方面：
首先是特权性。薪酬管理作为员工参与最少的人力资源管理项目，一直是企业管理者的特权。企业管理者认为员工参与薪酬管理会增加企业管理的矛盾，进而影响投资者的利益，所以员工对企业薪酬管理的过程基本一无所知。
其次是敏感性。因为薪酬管理涉及到每位员工的利益，直接影响着他们的生活质量，而且薪酬是员工工作能力的现实体现，他们会通过薪酬高低来衡量自己在企业中的地位，所以它是人力资源管理中最为敏感的部分。
最后是特殊性。由于薪酬管理存在特权性和敏感性，所以各个企业的薪酬管理差异很大。另外，由于薪酬管理有许多不同的管理类型，如岗位工资型、绩效工资型、技能工资型、资历工资型等等，所以不同企业之间的薪酬管理没有可比性和参考性。发达国家的企业把薪酬管理作为人力资源管理系统中的重要部分，与之相反，我国的企业却将薪酬管理当成一个独立的系统。这种根本上的理念差异，再加之我国市场化程度不完善，以及企业人力资源管理系统不成熟，造成我国企业在薪酬管理上处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态，往往为了解决一个薪酬问题，却在不知不觉中又陷入另一个薪酬困境。
二、现代企业薪酬管理存在的问题
由于大多数现代企业在薪酬管理上存在这样那样的问题，而这些问题又导致薪酬管理不能呈现出令人满意的结果，因此我们必须对薪酬管理存在的问题加以认真研究。具体来说，薪酬管理存在以下问题：薪酬管理制度不完善。由于我国经济体制发生了根本性的变化，用工制度随之也发生了相应的变化。但是，我国大多数企业仍旧沿用传统的制度，比如：一些企业只支付员工工资，其他的福利待遇一概免谈。在这样的薪酬管理制度下，员工的工作动力必然得不到激发，长此下去会对企业的经济效益造成影响。工资的导向作用不突出。大多数的员工并不清楚在企业发展的过程中什么样的行为是企业真正需要和倡导的，也不知道他们的付出会换来哪些回报，工资会如何相应地增长。另外，由于企业薪酬晋升渠道不顺畅，员工缺乏对未来薪酬的预期，不知道薪酬确定后是否能加薪，没有针对性强且长效的薪酬晋升机制。不根据能力和绩效调薪。企业调薪应按照一定的标准执行，除了需要积极进行薪酬调查外，还要更多地依靠能力和绩效制定薪酬。这是企业薪酬管理中关键的环节。
薪酬低于市场水平。这是现代企业管理中普遍存在的不合理现象。在这样的薪酬状况下，企业的薪酬在人才市场上毫无竞争力可言，自然难以吸引和留住人才。企业不重视薪酬管理的公平性。公平原则是薪酬管理中最基本和最重要的原则，由于企业忽视了薪酬管理的公平性，导致了企业人才的流失率偏高，使得员工的工作积极性和满意度偏低，这些都制约了企业向前发展和稳定的趋势。企业不能与员工分享企业的盈利。企业的盈利是员工辛勤劳动的贡献，所以企业的盈利需要与员工分享。只有这样，才能让企业发展得更好。不及时支付薪酬。薪酬支付是薪酬管理的最后一个环节，也是最容易出现问题的一个环节。有些企业故意拖欠或者不及时支付薪酬，会让员工产生不满情绪，反而损害企业形象。
三、现代企业做好薪酬管理的应对策略
基于薪酬管理在企业发展中的重要性，及其存在的上述问题，笔者认为，可以通过七条途径做好薪酬管理。
（一）构建完善的薪酬管理制度。薪酬管理应该以完善的薪酬制度为指导，而这个制度的制定离不开企业的文化和发展战略。这将为企业的薪酬管理提供一个原则性的大方向。
（二）建立公平的薪酬结构。薪酬结构与员工的利益分配有直接关系，而且关联薪酬管理的激励性、公平性和合理性。
（三）确立合理的薪酬分配理念。应参考各方面的因素综合评定薪酬分配，提高员工的满意度。例如市场薪酬行情、岗位价值、员工个人能力和工作业绩等因素。
（四）做好职位的薪酬评估。薪酬设计是企业薪酬管理中的重要内容，而职位的薪酬评估作为薪酬设计的组成部分，旨在实现企业薪酬管理的公平化。
（五）外部薪酬调查。实现薪酬管理的内部一致性和外部竞争性是企业进行薪酬调查的目的。因此，通过薪酬调查，不仅能引入高素质的人才，而且让企业的薪酬更具有市场竞争力。
（六）定期调整薪酬。薪酬体系运营一段时间以后，很有可能不再适应企业的发展，如果此时进行合理的调整，既可以让薪酬体系更适应企业的发展，对员工也是很好的激励和鼓舞。
（七）建立绩效管理体系。科学的绩效管理体系可以将员工的工作业绩、工作表现与薪酬有机结合，进而发挥出绩效管理与薪酬管理的联动效果。
四、总结
公平公正、科学合理的薪酬管理不仅会提高员工的工作效率，而且有利于企业对人才的激励、吸引和保留。在企业管理工作中，薪酬管理本身就很难，要想做好则更难。从企业发展的角度来讲，要想做好薪酬管理，应该运用好以上七点策略。
作者：侯静洁 单位：大同公路分局