1.案例背景
G公司是一家国有电力工程公司，成立于上世纪50年代，经过多年的发展，已成为具有行业影响力、市场竞争力的大型工程企业，同时也是一家典型的高技术人才、高科技含量和高附加值的现代服务型企业。公司主要从事电力工程勘察设计、咨询、工程总承包和项目管理，在电力系统规划、火电、核电、新能源、环保、高压及特高压输变电工程的勘测设计、咨询、监理、岩土工程和工程总承包方面具有突出的专业优势。
2.G公司生产部门绩效考核关键点分析
生产科室每月/每季的绩效考核基本都以工作量作为主要考核指标，工作质量、工作态度、工作难度等也均纳入考核，基本上按照以下三种方式进行考核。
2.1方式一：将考核关联为三类指标，工作量系数、岗位系数、绩效考核系数。（1）工作量系数。工作量系数是反映个人所完成的月工作量的系数。资深专家、主任、副主任、主任工程师、统计员由部长每月进行一次考核；A类工程主设人、B类工程主设人、设计人员、辅助设计人员由主任每月进行一次考核，。考核结果在当月使用，包括非施工图工作量及施工图工作量。（2）岗位系数。岗位系数每一个月根据个人所承担的工作进行调整确定。（3）绩效考核系数。根据不同人员的岗位职责制定每月具体的考核方法，如：主任，由部长每一个季度进行一次考核。考核结果将在下一个季度中使用，所有考核的关键指标得分总和满分为100分，折合绩效考核系数为1.00，以此类推。考核结果：S级（100~95）、A级（94~85）、B级（84~80）。以此方式类推，主任工，主要考核“质量管理及技术审核”；资深专家主要考核“科研能力”、“解决重大技术问题”等方面；工程主设人主要考核“设计质量”“设计进度”“工程管理”等方面；校核人主要考核“设计质量”“设计进度”等方面；设计人员及辅助设计人员主要考核“设计质量”“设计进度”等。
2.2方式二：每月以绩效考核表的方式，直接反映工作量。以绩效系数的方式反映工作质量和工作态度，最终的考核以工作量+绩效系数的方式综合考虑。
2.3方式三：每月以计划作为模板，最后按照完成情况考核工作量，主要以工作量作为考核指标，其余定性考虑不量化。以上三种绩效考核方式，方式一考核点多而细，需要建立起一个较为完整的体系方可持续简便有效实施。方式二以工作量与绩效系数综合考虑，是对方式一的简化，减少需要量化的考核指标，考虑工作量的同时也考虑到工作质量，能够提高绩效考核的效率，具有一定的公正性与激励性。方式三采取只考核工作量的方式来进行绩效考核，单纯依赖定量考核，一定程度上直观鼓励了员工多劳多得，但是忽视了对工作质量的要求。
3.经验总结与建议
上一部分对G公司绩效管理的关键点进行分析，总体上，整个绩效管理体系非常简明灵活，根据不同的考核方式，绩效指标的制定也充分考虑了不同类型的员工，评价主体方面与最先进的管理理念接轨，考核结果与员工收入分配充分挂钩。在这种绩效考核体系下，员工的工作热情和积极性是能够被调动起来的，实现了绩效管理的目的。但是，整个制度也有一些可以改进的地方：首先，需要重视绩效计划制定环节的工作。绩效管理实施过程中，作为发放绩效奖金的依据，G公司很多部门对绩效考核工作较为重视。其次，G公司在绩效考核实施过程中，过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用。最后，培养“绩效文化”。企业各项制度建设方面，应该更加以绩效为导向。将“绩效文化”融入到企业文化中，通过向员工宣贯绩效对企业的重要性，让员工了解并参与绩效管理之中，减弱其对绩效管理的抵触反应。
4.结语
企业绩效考核作为企业绩效管理的重要组成部分，是企业“内功”的体现，其科学与否，直接关系到员工的行为反应，进而会影响到其工作绩效。没有一套通用的绩效管理体系适用于任何企业，企业应在吸收借鉴外部经验的同时，充分结合自身特点，以简单高效为原则，这样才能真正容易落到实处，真正能激发员工的工作积极性。
作者：蒋薇薇 单位：广东省电力设计研究院