集中化运维体系改革中的风险管理

一、集中化运维体系改革内容

1.做好全业务属地服务支撑工作

根据全业务运维需要，建立健全属地化服务支撑组织机构，明确综合接入专业与其他专业之间的职责分工和工作界面。统一地市分公司综合接入中心下设班组和班组职责。明确区县分公司综合接入维护职责。同时，应充实适应业务发展和服务支撑工作的人员，尤其是适当增补互联网、接入网等方面人员。现有无线维护优化人员要逐步培养，使其具备移动互联网维护、优化能力。另外，还应统一全业务装拆移维模式。区县公司有线宽带装拆移机模式从目前的纯代维模式、人员租用自行管理模式、中国铁通或广电合作模式，统一为人员租用自行管理模式。将全业务装拆移维与片区管理有机融合，使装维人员、社区经理、客户经理成为片区管理的重要组成。

2.实现从单纯的面向网络维护

向面向网络维护和端到端业务管理并重的运维模式转变

(1)转变集中监控理念从网元设备告警监控和网络性能告警监控向业务质量监控转变。要开发业务质量监控平台，建立网络质量与业务质量之间的对应关系，找出影响业务质量的关键因素，从而快速处理业务质量问题，更有针对性地开展集中监控工作。

(2)转变维护优化理念加强业务质量分析，以提升业务质量为目标开展网络维护优化工作。将终端、客户端、业务应用纳入维护优化范围，故障处理、投诉处理、作业计划等日常管理流程从网络内部的端到端管理拓展到客户视角的端到端管理。

(3)转变考核模式KPI考核逐步从网络KPI考核向端到端业务质量考核转变，推动改善客户体验，提升客户感知。

二、集中化运维体系改革中的风险

1.外部环境风险

从过往的运营业绩来看，中国移动在行业内占据主导地位，但趋势已开始向均衡方向发展。中国移动增速显著放缓，但绝对优势依旧明显。为了避免一家独大情况，加大市场竞争，引入不对称管制政策。由于存在强烈的规模经济、范围经济和网络外部性，处于市场领导地位的运营商可能对新进入者形成压倒性的竞争优势，单纯依靠市场机制难以形成有效竞争。随着3G业务的逐步开展，实际上，行业是在向均衡方向发展，移动的优势逐渐减弱。随着全业务竞争的全面开展，中国移动由于在固网运营方面固网运营起步较晚，处于弱势地位，针对牌照问题，长期处于“打擦边球”的状态。反观中国电信，从建立初期即开始运营固网，其家庭宽带业务更占据了绝对市场优势，将品牌优势已深入人心；另一方面，中国电信通过小灵通的运营，取得了移动业务运营权，较早的进入了全业务运营。中国联通在与中国网通合并成立新的中国联通后，将已经完善的运营固网与移动的两个运营商进行合并，在全业务竞争方面同样占据一定优势。

2.管理风险

之前中国移动并未介入固网运营，整个公司运维的重点在于已有的移动业务，因此，针对刚启动的全业务运营，项目本身对于专业定位不明确易引起效率低下。全业务运营后，中国移动网络资源不再局限于原有的移动通信基站，将业务接入深入到每一个小区、楼道、家庭，使整个物理资源拓展到小区内，按照对移动城域有线接入网的定义，把网络划分为综合业务接入区、配线层、驻地网。由于驻地网存在传输与综合接入两个专业，因此，在分工上需要更加明确。现有的模式存在诸多问题。驻地网资源情况不清。目前，驻地网有多少线路长度，是否全部驻地网都存有竣工资料；在资源管理系统方面，驻地资源微乎其微；全省各地情况不一，没有一个部门掌握全部驻地网的资源资料。

驻地网维护职责队伍不一。驻地网中断抢修、迁改，部分地市由管线维护队伍负责，部分由中国铁通负责，地市管线维护部门并不掌握全部驻地网资料。驻地网维护职责不清，装维队伍在没有进行故障定位的情况下，便通知驻地网管线抢修队伍抢修，成本高，人员误出动率高，使维修空跑情况多，效率低；驻地网维护要求、抢修费用标准不一；分光器管理职责归属专业不统一。驻地网维护队伍抢修积极性差。人员误出动率非常高，原因有以下几方面：装维队伍把力量主要集中在安装上，基本没有时间参与维护工作，只能交给维护队伍；装维队伍安装每户费用为100元，可以给装维人员带来高额报酬，而维护队伍只是基本工资，致使管线维护、基站维护的人员涌向装维专业，造成代维公司内外部心理极度不平衡，导致维护质量、人员素质下降。合作方公司是否稳定及相应的素质同样制约着项目目标是否能顺利达成。

3.组织风险

由于改革涉及到诸多专业与人员，各个专业成员之间若发生冲突，导致沟通不畅，很可能造成分工不明确，影响工作效率。如果组织产生变更，新任领导者在执行理念上产生变化，将对改革产生一定影响；成员对改革的理解很大程度上影响着士气。同时，人员的技能是保证项目高质量完成的关键。另外，由于成本的不断压缩，同样造成人员流失。这种成员流失使得项目缺乏足够的稳定性，给项目带来一定的风险。应通过对运维各个专业进行细化，测算具体需求人员数量，尽量避免人员短缺给项目执行带来的影响。

4.技术风险

改革的正常实施需要相关支撑系统进行保障。因此，相关支撑系统的能力就成了制约的关键因素。相关支撑系统应该统一协调、共同发展，避免矛盾。需要使用到的支撑系统具体包括：告警关联分析平台、资源管理系统、基站发电调度模块、OMC操作一键式平台、宽带接入网运维支撑系统、大客户业务管理系统。通过对各系统平台的功能进行分析，可以看出，目前，各个系统之间具有开放接口，能够彼此互通。单套系统功能的实现往往需要其他系统平台数据的调用和反馈，因此，各个系统之间具有密切的关联性。如果其中某个系统功能不完善，特别是作为基础应用源的系统，如资源管理系统存在问题，将导致其他系统的功能同样无法使用，对项目的目标实现带来阻碍。另外，多个系统之间的功能应进行严格区分。当功能重叠时，意味着进行重复开发，而重复开发将带来更多的冲突。可以看出，中国移动在运维体系集中化改革时，对合作方有一定的依赖性，且改革对整个公司的变动很大，此时激励机制显得尤为重要，在改革执行过程中，人力与支撑系统是最终完成目标的关键保证。为此，在合作过程中，应特别需要对合作方加强管理，对所有参与者加强激励，并在支撑系统的建设上加大投入。

三、集中化运维体系改革中的风险应对

1.环境风险的应对

针对外部环境的风险，主要采取降低/接受的策略。通过对外部环境的适应，减少了外界对中国移动过于垄断的印象，从而降低被国家拆分的风险。由于国家政策受环境制约较大，因此，一旦产生风险，要根据政策及时调整项目目标。

2.管理风险的应对

(1)针对项目目标本身对专业

分工定位不明确或者重叠事前严格区分专业分工，就内部存在分歧的驻地网运维进行严格定义。驻地网形成一定规模之后，参照中国电信的管理模式，以规划红线为界，驻地网内的光交换机、分光器、入户分线箱、皮线管理等物理资源归口综合接入专业。日常运维由综合接入专业负责驻地网内纤芯调度、标签标注、日常清洁。迁移修缮由综合接入专业负责驻地网零星扩容项目、分线箱迁移、线路迁改。资源管理由综合接入专业负责驻地网内资源规划、使用登记、拆除、资源管理系统录入。产权管理由综合接入专业负责驻地网自建合建资源管理、租用管理和协调。同时，与合作方之间明确划分工作界限，要求中国移动核心基础设备不交由合作方进行管理维护。

(2)针对合作方变更的风险

首先，通过签订长期合作合同，使合作方尽量在长时间内保持稳定性，针对存在变更的情况，主要通过保证不同合作单位具备同样能力来降低风险。要求所有合作方公司均通过中国移动组织的年度代维资质认证，并且注册资金要求超过1000万元人民币，确保合作方的公司素质。对合作方人员，由中国移动主导进行技术性培训，建立考核认证制度，保证合作方具体工作人员的素质能力。通过对公司及人员资质的要求减少不同合作方公司的能力差别。制定严格的流程化管理使新合作方顺利、高效地交接工作资料，相关工作实现标准化，通过流程管理减少不同合作方对网络熟悉度的差别。

(3)针对激励措施或动力不足

可以通过岗位竞争、待遇提升的方式使激励更有效，这样会带来一定的成本增加。这样增加的成本实际上是可预见的并且是具体有形的。通过一定的成本增加，可以避免相应风险的发生，这是比较有效的作法。当然，通过竞争引入激励机制，要做到人人满意是不可能的，因此只能通过减小风险的办法，达到稳定发展的目的。

3.组织风险的应对

(1)针对项目组组织架构变化的风险

通过规避风险，制定完善的项目方案，使得项目的目标明确，不以领导的变更产生变化。针对项目，提前统一思想认识，做好项目宣传贯彻工作。“全业务环境下的网络运维体系改革”项目方案经过相关人员长时间酝酿，多次讨论和反复研究并广泛征求各方意见，权衡利弊，得出该方案是比较适合现状的。按照方案中明确的思路和要求，组织各项工作的开展，做好方案的宣传贯彻工作，将项目方案传达到市级各相关部门、区县公司，全省上下真正深刻领会项目方案的核心思想、主要内容和安排，从而保证目标的一致性。

(2)针对人员数量与素质不足的风险

由于中国移动自有人力成本不足，可通过将部分具体工作外包给合作方公司，通过固定的财务成本支出，解决自有人力成本不足的现象。相比较而言，外包部分工作所使用的人力成本远低于完全采用自有人员的人力成本，这体现出运维外包在解决这类问题时的优势，成功将人力不足的风险转移给合作方公司。在保证人员能力素质方面，主要通过认证上岗、优胜劣汰、专项培训等多种手段提升人员的能力素质，避免出现人员素质与岗位不匹配的情况出现。对内部人力资源的配置应对方面，可以通过调整工作职责，合并优化岗位，实现人力资源的复用。例如在网络部综合维护中心下，设置综合维护组，综合维护组设主管1人，按每个核心机房配置4人左右的标准，配置综合维护员，综合维护员可以与综合维护工程师、投诉处理工程师等轮岗。与原有人员配置核算后相比，一个地市可平均减少4人。在人力资源配置调整的同时，系统工具的广泛应用能提升自动化程度，提高工作效率，从而减少对人力资源的需求。

4.技术风险的应对

针对支撑系统可能发生的技术风险，可采取降低、规避、转移的方式来应对。系统开发前严格进行规范的梳理、需求的讨论，使系统开发前明确具体功能需求，避免不同系统存在功能冲突的情况。具体采取以下措施：学习行业、集团有关具体管理的文件及参考资料；到具有先进实践经验的兄弟公司进行调研交流；在省内广泛调研管理现状。通过公开招标方式选择系统软硬件供应商明确、公正的将项目所需要的支撑系统对软件功能、硬件设备的要求发布给真正有能力的公司，避免人为因素的干扰，确保供应商具备相应的能力。建立例会机制，及时进行沟通。要求每个系统都有相应责任人，对支撑系统的功能与进度开发进行专项跟踪监督。机制要求开发者每周上报系统进度安排及情况，聆听市公司一线实际的使用需求并召开专门会议，反馈情况并收集问题。要加强支撑系统开发进度控制，制定切实可行的进度计划，将任务层层分解落实到责任人，定期检查考核，严格按照合同，要求系统开发厂商及时上线，由系统厂商分担系统上线时间的风险。

四、结束语

与其他行业相比，通信行业与技术联系更密切，而行业技术更新非常快，竞争激烈，为适应不断发展的环境，运维体系变革势在必行。作为大型中央企业，目前，电信运营商在适应业务发展的运维体系特别是风险管理改革方面经验相当有限。因此更需要认真研究，认清风险并提出具体解决办法，保证运维体系改革顺利进行。

作者：张满 钱军波 吴晓峰 单位：中国移动通信集团浙江有限公司