一、“管办合一”体制下学校自主发展的境遇分析
（一）学校自主发展的空间狭小
基础教育阶段学校的经费主要依靠政府拨款，由于教育行政部门对经费的监管和配置不到位，金钱与权力挂钩滋生了与职能相背离的腐败问题，截留、挪用甚至私吞教育经费的现象时有发生。教育行政部门在宏观上规定学校办学规模、教育经费的投入和管理、校长选拔、教师聘任及人事安排等，微观上安排学校的教育教学计划、课程教材的选择等，过度干涉学校内部日常事务的处理决定，学校领导除了要组织校内正常的教育教学工作外还要花费大量时间与精力组织人力物力去应对上级行政部门的各种重复检查，极大地压缩了学校自主发展的空间。
（二）教育资源配置的不均衡
学校教育中的财力资源和人力资源是教育资源能配置的核心因素，前者包括学校教育中的教育经费以及由此派生出来的办学条件，后者主要是指教师资源。基础教育阶段教育资源的均衡配置是保障学校自主发展并实现教育公平的必要条件，审视我国县域内基础教育发展现状，教育资源配置不均的问题依旧突出。2001年，我国确立了“地方负责、分级管理、以县为主”的教育管理体制，加大县级人民政府对教育管理的统筹权，教育行政部门既是学校的举办者又是管理者。因此，地方教育行政部门为了显示政绩往往执意于集中大量的优质资源建设名校和重点校等。因此，教育行政部门在城乡、校际间的经费投入和师资建设上差距较大，教育资源配置不均衡是导致校际差距的重要原因，从而形成了人们对学校“三六九等”的划分；此外，教育政策的偏斜导致教育资源大都流向一些教育行政部门直属中小学和所谓的“重点学校”，这样的保护政策只能使强者更强、弱者更弱。一个地区优质教育资源的过度集中也恰恰凸显了该地区教育资源的匮乏，教育行政部门在政策制定、资金扶持、监督指导等方面过度倾斜于直属学校，重点学校，难以实现教育公平的原则和为了全体学生全面发展的教育宗旨。
（三）校本管理理念很难深入推进
校本管理是20世纪80年代在西方发达国家发起的一场具有国际影响力的学校管理改革运动，90年代以后，校本管理逐渐成为我国中小学管理改革的主要措施之一。校本管理反应了教育管理由“外控式管理”向“自主式管理”的转变，强调教育管理重心的下移，教育行政部门给予学校更大的权力和自主发展空间，根本宗旨是提高学校的管理效能与办学质量。校本管理的核心观点有两个，一是权力下放，即教育当局将权力下放至学校，给学校更大的自由和发展空间，下放的权力一般包括政策制定权、财政预算权、人事安排权、课程设置权等；二是参与决策，即学校发展决策是由集体而不是个人作出的，一般会组建学校董事会或校务委员会共同管理学校。一些学校的改革未能取得预期的效果，根本原因在于权力没有下放到位。权力下放意味着要重新调整教育行政部门与学校的关系，扩大学校的自主管理权。我国传统的“管办合一”的学校管理体制，学校运作是为了满足上级教育行政部门的要求而不能灵活地面对学校发展的新需要。
《中国教育与改革发展纲要》中提到的校长负责制也是指在主管部门领导下的校长负责制，校长是上级指示的传达者和贯彻者，他不能根据学校发展的实际需要作出最终的决定；权力下放还意味着权力不是交给校长一个人，而是交给一个学校委员会，学校委员会一般由校长、教师、行政管理人员、家长和社区代表（在一些中学还包括学生）组成。校本管理作为一种扁平化的学校组织结构，需要一个能够共同参与决策的机构来削弱各级行政机构的外在干预，提高教职员工的自主性和创造性，我国学校管理体制正是因为缺少这样一个共同参与决策的权力机构，使校本管理的理念很难深入开展并为学校的发展出谋划策。教育行政部门集举办和监管于一身，对学校自上而下、高度集中的管理方式使学校成为上级教育行政部门的附属机构，被动的执行上级教育行政决策，这种“管办合一”的管理体制不但牵制了教育行政部门大量的时间和精力，使其不能集中力量统筹规划，而且阻碍了学校自身的健康发展。新公共管理理论主张放松严格的行政控制，政府主要通过制定并执行法规、制度来宏观控制，改变所有公共服务都由政府直接提供的作法，政府更多地应该是“掌舵”，“划桨”任务应该由有能力的基层组织负责。因此，在“管办合一”体制之下的学校要追求更大的自主发展空间必须探讨新的管理方式，学校发展共同体的出现在一定程度上适应了这种现实需要，为学校的持续发展带来了新的活力与契机，不失为一种重要的发展战略。
二、学校管理体制变革的新范式：学校发展共同体的价值体现
学校发展共同体的形式多种多样，在形成过程上，有的是学校自发组建，有的是行政力量介入的结果；在内部成员结构上，有同质学校的互促，也有异质学校的互补；在组织凝聚力上，有松散的学校个体聚合，也有教育集团式的紧密结合；在地域分布上，既有区域内的学校结盟，也有跨区域的学校结对。基于目前我国学校管理体制下学校发展遇到的“瓶颈”，笔者认为学校发展共同体应该是该组织在与上级教育行政部门在举办和监管的行政关系上适度分开的前提下，拥有共同利益或目标的学校与学校之间以共同的价值观和共同愿景为纽带形成的一种相对独立的、扁平化的组织结构；在这个组织中，全体成员在遵循共享规则的前提下互动交流，优势互补、互惠互利，提高办学效益和办学质量以谋求学校共同发展。
（一）共同愿景凝聚了学校持续发展的力量
共同愿景对学校共同体的建构至关重要，它是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，影响组织全面的活动，使各种不同的活动协调融汇起来；另外，它也是共同体内学校单位对愿景的深切关注，这种深切关注可以在学校内部形成一股令人深受感召的力量，为学校的发展确立目标并提供动力。正是基于某种共同的愿景单位学校才能紧紧的凝聚在一起，它是学校共同体发展的核心精神。共同愿景是各方协调的结果，共同体内的学校单位之间必须进行有效的沟通与交流达成共同意愿才能称之为拥有真正的共同愿景。若没有共同愿景，学校之间的联合最多只是数量的累加、规模的增大而没有实质性的发展。学校发展共同体的形式虽然多种多样，但万变不离其宗———通过单位学校之间的协调发展促进学校个体与共同体之间的双赢。学校发展共同体根据学校的发展需要，确立发展目标，在共同愿景的引领下，激发教职员工的积极性和创造性，推动学校的共同发展。
（二）提高了教育资源的配置效率
目前，在管办合一管理体制下，对学校发展投入人财物力有绝对权力的教育行政部门更偏爱重点或直属中小学，因此，学校发展会遇到这样尴尬的境遇：强者更强，弱者更弱。即便是有心发展学校的校长也会因教育资金短缺、教师专业发展滞后、教学设备不足等因素的牵绊，从而影响该学校的发展前景和空间。学校发展学校共同体的出现正在逐步弥补目前学校管理体制的这种缺陷，其互补性与互惠性的特性要求共同体内的学校单位必须坚持“优势互补，互惠互利，资源共享，共同发展”的原则，充分利用教育资源，实现优质资源共享，打破重点与非重点、直属与附属学校不同待遇的局面。共同体内学校之间通过校际研讨、名师带教、教师交流以及硬件资源等方面的互补，使得部分学校闲置的资源得到充分共亨，同时使资源缺乏的学校得到资源补充，促进教育资源的优化整合，提高教育资源的配置效率。因此，学校发展共同体发挥了教育资源的整体优势，让有限的教育资源流动起来发挥最大的效用，使共同体内部学校单位得到最大限度的发展，达到“1+1>2”的效果。
（三）尽力促进教育公平
校际之间的差异是客观存在的，每个事物的存在都有其合理性，因此校际差异在某种程度上代表了每所学校的特色或发展潜力，互动与合作使每所学校都得到最大限度的发展，进而推动学校共同体的持续发展；学校发展共同体的互动与合作打破了教育行政区划的局面，弱化了教育行政部门对学校级别的划分，拉近了学校之间的距离，缩小了校际之间的差距，有利于实现教育公平。共同体内部单位学校之间不是静态的、单向度的，而是动态的、交叉的关系，通过组织内部各种复杂的交流与互动来整合教育资源、改善学校管理以提高办学效益和办学质量。互动与合作打破学校闭门造车、各自为政的局面，教师团队在互动合作过程中相互切磋碰撞出新的教育思想和教学方法，提高教学与科研能力；同时极大地丰富了学生的学习体验和学习机会，他们在交流中取长补短，在合作中共同成长。
（四）实现区域教育的全面发展
近几十年，我国学校管理体制变革在一定程度上促进了教育均衡发展，但这种变革治标不治本，校际差异是制约教育均衡发展的主要障碍。差异的存在应该是学校主观发展形成的个性与特色而不是由于教育资源、师资队伍等因素造成的客观落差。传统的学校管理理念和模式与社会发展需求之间的矛盾越来越明显，单个学校的提升并不能真正的促进教育事业全面发展，学校与学校之间的过度竞争的后果也只能是教育发展失衡；而通过共享与合作却能够创造共赢的局面，促进教育事业的全面发展。学校发展共同体正在积极探索并创造这一局面，它以共同的愿景为目标，坚持“互补互惠”的原则，通过互动与合作实现教学经验共享，科研成果共享，知识共享、学生共享和教学设备共享，达到教师团队的专业水平提高和教学质量的整体提高，学生的全面发展，最终提高办学效益，提升学校品质，进一步实现学校共同体的发展愿景。
三、构建学校发展共同体的策略选择
学校发展共同体作为一种全新的组织形式和管理模式，其涉及的内外因素比其它任何教育机构都复杂，但这并不能阻止学校共同体发展成为学校管理体制的一种新范式，基于此，我们对学校发展共同体的构建提出以下几点建议：
（一）厘定教育行政部门与学校共同体各自的权责
随着时代变迁与社会发展，既管又办的管理体制显然已经阻碍了学校的持续发展。教育行政部门的职能应该侧重宏观调整，把工作的中心转移到政策制定、监督评价、指导服务上来，把涉及学校具体事务的管理权切实地下放至学校。变革教育行政部门与学校现有的管理模式不是一蹴而就的，因此厘定教育行政部门与学校各自的权责范围，以及顺利地运用到操作层面都需要双方的共同努力。首先，赋予单位学校教育资金筹措权和管理权，也是“管办合一”管理体制最核心的问题。而现状是作为学校的投资者，教育行政部门没有尽到投资者的责任，妥善依法给予学校发展所需经费。原因之一，我国地方基础教育经费短缺的现实普遍存在；之二，“钱”“权”挂钩，权力层层下放不等于经费就能顺利到位。因此在政府无力大幅度提高经费投入及各种非制度因素影响的情况下，应该给予学校自主筹措经费的权力。学校发展共同体是基于共同的愿景，利益相关的集体，一荣俱荣一损俱损，共同体为了各自和整体的发展更倾向于依靠政府、市场和社会的力量谋发展。
其次，要充分发挥由单位学校的校长、社区人士、家长和学生组成的学校董事会、学校理事会或学校管理中心的职能作用。比如各学校校长必须由各校教职工代表选举出，赋予学校成员真正的话语权，上级教育行政部门履行好监督的职能，确保各项选举程序的“独立，公开、公正”。改变校长及学校中层领导的任命全由教育局统一安排的现状，赋予共同体学校内部领导系统的完整性和自主性。最后，学校共同体发展的具体事务交由学校内部自行执行。过去教育行政部门对学校大包大揽的管理模式导致教育局和学校各自的职责不清，学校共同体的存在及运行可以促使教育行政部门反思学校管理的现有模式，从而克服决策失误、工作效率极低、管理行为模糊等弊端。权力和责任是对等的，教育行政部门下放这些权力的同时也担负起宏观指导监督的责任，学校共同体在执行管理权力的同时也担负起推进教育全面持续发展的重大责任。
（二）完善学校发展共同体内部管理制度
学校共同体实质上是一种组织形式与管理机制，是在“管办合一”管理体制的夹缝中逐渐探索形成的。学校共同体的持续发展离不开教育政策的扶持保障以及共同体内部管理模式的建立。首先，建立学校共同体内部管理制度，即决策层、管理层、以及监督评价层。就我国目前既存在学校发展共同体来看，其核心权力机构是由各学校校长、教师代表、社会代表、家长代表和学生代表组成的学校董事会或理事会。其中决策层由各个学校的校长组成，学校共同体发展的重大决策必须由学校董事会讨论决定；各学校中层领导分管各个学校的日常事务，涉及学校相关联的共同体内部发展事宜通过董事会协商处理；学校共同体为教职工代表、社会代表、家长代表和学生代表执行监督评价创造环境，切实做好学校共同发展的监管工作。其次，明确学校发展共同体的愿景，共同愿景是学校共同体存在的前提和基础，学校共同体组建的模式多种多样，但只要有共同的愿景就能紧密的联合在一起并为实现此愿景努力。明确共同愿景意味着单位学校自愿承担起共同体发展的责任和义务。最后要制定共同体发展的工作计划以及各校的工作内容和要求，使学校的日常管理和共同发展做到有法可依，有章可循。
（三）正确处理共同愿景与个体愿景，共性与个性之间的关系
每所学校都有自己发展的愿景，这些愿景与共同愿景可能一致也可能相悖，是怎样的认知让他们紧紧凝聚在一起，又是什么原因让他们在共性中发展个性即和而不同的？这就需要学校共同体正确处理好共同愿景与个体愿景，共性与个性之间的关系。真正的愿景根植于深切的关注和认同，学校个体愿景关乎学校的发展理念和追求，得到学校成员的深度关切，具有感召人心的力量；而共同愿景由个体愿景汇聚融合而成，这就是为什么共同愿景关注每所单位学校发展的愿景并由此凝聚力量。原本拥有强烈目标感的组织结合在一起，可以创造出更强大的能量朝向个人或共同体目标前进。如果学校没有自己的愿景，那么师生所能做的就仅仅是附和顺从领导或他人的意愿，而不能发自内心的投入，更不可能为共同愿景所感召，为学校的发展而尽心尽力。正如帕斯卡莱所言：“内部的差异产生新的观点，通过促进不平衡和适应，能够扩大一个机构作出选择的范围”。在共同体中，任何一所学校都有自己独特的历史传统、办学风格和办学特色，这是学校个性化的展现，在共同愿景的引导下，在共同体这一温馨的家园中除了共享“兄弟般的责任”之外要做到和而不同，避免千校一面的局面，谋求特色发展，提升学校联盟品质发展。因此梳理好整体愿景与个体愿景、共性与个性之间的辩证关系，有助于学校共同体内部凝聚力量共促发展。
学校发展共同体是一个新生事物，是在新时代背景中为打破“管办合一”管理体制下学校自主发展遇到的“瓶颈”，促进学校全面均衡发展而形成的全新管理范式，学校发展共同体并不是学校管理体制变革的唯一和最终方式，却是一种有益的探讨。由于学校共同体的管理模式还不够成熟，相关配套政策还不甚完备，现实操作的艰难为学校共同体的持续发展带来了忧患，但值得肯定的是，随着理论的日臻完善和国家相关教育政策的扶植，学校发展共同体将在学校管理体制变革的大潮中发挥巨大功效。
作者：王婷 孙乔 单位：山东师范大学教育学院