2021-4-10 | 成本管理论文
第一篇
一、投标前的成本预测是成本管理的前提
针对每一个拟投标项目，在接到招标文件后，施工企业最主要的工作就是进行成本预测，根据预测结果和投标战略来综合考虑是否投标。标前成本预测工作要做好以下四个工作。第一，研究招标文件，分析合同条款，特别是工程技术标准及业主付款方式和时间；第二，调查工程现场的自然条件和施工条件；第三，进行材料、劳务、施工机械设备询价，复核工程量；第四，测算项目实际成本，同时结合投标战略考虑，确定拟投标报价。
二、项目上场前制定成本计划是成本管理的依据
项目上场前制定成本计划是项目实施过程中的成本管理的指导性文件，它以项目具体的实施方案为依据，是企业总部落实项目总体效益指标的依据，也是项目经理带领项目部人员实施成本全要素管理的依据。制定成本计划要根据投标报价文件、工程设计文件、业主承包合同、企业内部定额、以往相关项目的经验数据等资料，参考项目实地勘察情况，按照现场实际施工需要投入的各种生产要素，结合施工工期长短及国内建设大环境变化，预测各要素的价格涨幅趋势，制定项目总成本指标，然后根据项目部各管理岗位职责及本部门可控部分，编制各成本中心的计划指标，从而形成项目实施过程中成本管理的指导性文件。
三、项目实施过程中的全要素成本管控是实现成本计划目标的关键
1)优化实施性施工组织设计及重大方案。技术决定经济，方案决定成本，其中施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响，施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。具体要做好三个工作。第一，要确定方案优化的总目标，明确各级技术人员的职责与具体的目标；第二，施工前，技术人员要根据项目各个工序不同的要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件，确定相应的劳材机投入；第三，施工过程中，应对施工工艺进行优化，技术人员要深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素，确保施工方案最优，各类资源投入成本最低。
2)严格控制材料成本。材料成本是工程项目成本的最主要组成部分，项目成本的控制就是对物资消耗的控制。首先应当根据企业内部定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间；材料消耗要严格执行材料消耗定额,通过限额领料来落实；对各种材料,要加强现场管理,合理堆放，减少仓储和损耗，坚持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。在材料的采购上，大型建筑企业应当成立专门的“材料集散区域中心”负责公司本区域内所有工程项目的大宗材料采购与供应，解决各分公司自行采购材料所造成的库存不合理、流动资金占用过多等问题，从而降低采购成本，保证材料质量，优化资源配置。
3）确保劳务成本合理最低。工程项目的实施，最终通过人来完成，在当前的建筑市场，主要是通过专业化的分包公司及劳务公司来组织实施，在选择分包队伍时，要采取公开招标，优先选择报价合理、有过相关施工经验而且市场信誉好的单位，同时了解该单位在建项目的履约能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤场，从而造成项目二次选择队伍额外成本流失；在签订合同前，实行集中内部评审制度，合同条款要全面细致，要经得住法律和审计的检验。其中对下劳务单价要有红线控制；对主要的几个节点工期要明确，同时对现场质量、安全、环水保施工都要有相应的管控目标及违约后的经济处罚手段；要明确施工队自购材料和项目部供材料的具体范围和型号，确定主要材料的损耗系数，超耗后的加倍经济处罚措施等；对下劳务分包合同签订后，要组织管理人员学习了解合同内容，做到施工过程层层把关监控，以确保劳务成本指标可控。
4）加强对间接管理费用支出的控制。在项目施工过程中，间接费用成本支出占总成本支出的比例较低，容易造成管理者忽视对其的控制，要清醒看待间接费用成本的支出，建立定岗定编制度、财务预警制度及费用包干制度，对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5）建立定期成本核算制度。要做好三算对比，即预算成本、目标成本和实际发生成本的对比，而且要定期核算，最少每个季度要进行一次，研究具体偏差情况，分析造成偏差的原因，制定后期的补救措施，确保整体成本指标控制在合理范围内。
四、抓好竣工决算阶段的成本管理，确保颗粒归仓
竣工决算阶段的成本管理，是目前大多数施工企业成本管理的一个盲区，大多数认为工程都结束了，没有什么成本管控的意义了，其实不然，成本管理方面还有很多工作可做。第一，抓紧与业主办理各类费用清理事宜，督促保留金及尾留款的及早返还，确保收益最大化；第二，办理对下施工队伍结算撤场事宜，早办理，早撤场，及早消除各项不稳定隐患；第三，尽快办理下场物资调转及租赁设备退还，减少成本支出；第四，做好成本管理经验总结，为顺利开展下个项目成本管理工作打好基础。
总之，施工企业只有不断加强自身的经营管理能力，在项目实施过程中不断总结成本管理的经验和教训，逐步完善项目成本管理的各种体系和制度，才能不断提高成本管理水平，才能确保企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者：闫发桥 单位：中铁十三局集团第一工程有限公司
第二篇
一、成本管理存在的漏洞
1.业主方管理人员缺乏专业素质，且权责划分不明
业主方在人事管理制度上存在缺陷，聘用的人员专业素质不过硬，许多人员滥竽充数，使成本管理效率极其低下。比如配置的管理人员不懂施工过程中出现的问题，无法与施工人员进行沟通，不能对建设工程进行有效控制，给工程项目的经济效益带来不利影响。业主方由于管理制度上的混乱，造成相关管理人员的权责不够明确，许多管理工作可能出现重复，降低了管理效率。管理信息上不能快速交换，管理人员相互推卸责任，难以调动积极性，使项目成本管理工作难以展开。比如施工过程中，业主方的管理人员由于缺乏责任心，长期不在施工现场，无法对施工现场出现的问题进行及时处理。
2.对监理单位管理不够严格，不够规范
业主方在建设项目施工过程中，一方面不相信监理单位，没完全授权监理单位，另一方面业主方仍然采用传统的管理模式，大包大揽，大事小事一手抓，不仅加重业主方管理工作量，而且降低了成本管理效率。有些业主方绕过施工单位与监理单位进行现场监督，仅仅将施工方作为自身在施工现场的代表，利用监理费用要求监理方完全按照建设方要求进行工作，造成监理方的监理工作达不到公平公正的效果，失去了监理工作的意义。因为建设方没有赋予监理方相关权利，使得监理方的职责不够明确，监理方工作不能顺利展开，成为了业主方的传声筒，只是简单地将业主方的要求传达给施工方，同时将施工方的要求传达给业主方，监理方的工作仅仅只是传话而已，未能充分发挥监理方的作用。
3.忽视项目工程进度控制的重要性
建设项目工程的管理工作，最终的、最重要的目的就是要保证建设工程的质量。在保证建设工程质量的基础上，业主方采用各种合理科学的管理措施，对建设工程的进度进行有效控制，同时达到节约成本的目的。但是业主方在建设工程的进度控制实际管理上，仍存在着诸多漏洞，比如业主方为节约成本，不顾实际施工环境及条件，对施工方提出不合理的加快工程进度的要求，这样极容易引发质量安全事故，反而不容易控制工程进度，达不到降低成本的目的。施工前的准备阶段，对施工场地的征地、拆迁工作安排不够合理，拖延建设工程的进度，许多问题没能得到解决，影响后期施工，增大了施工成本的支出。由于施工过程中，工程实际施工与设计不相符，需要变更工程量，很可能使得工程量增大，加大了施工方的施工难度，不仅对建设工程的整体进度产生不利影响，而且相应增大工程成本。
二、项目成本管理存在漏洞的相应对策
1.完善成本管理的人事制度，加强人员的专业素质
业主方必须制定符合建设工程要求的、具有实际操作性的人事成本管理制度，而且落实到位。对相关管理人员的选择必须严格按照相关制度，并从制度上明确相关管理人员的权责，防止管理工作的重复、管理人员不到位等现象，提升成本管理效率。同时加强管理人员的专业素质教育，提升管理人员的专业能力，比如成本核算人员专业素养必须达到相关要求，做到相关成本核算的准确性，提升成本管理效率。
2.制定详细的施工成本管理计划
有效的成本管理关系着建设工程最终的经济效益。针对施工阶段的成本管理，应结合工程实际制定详细、合理的成本管理计划，明确相关成本管理人员的责任。管理人员应编制详细的资金使用计划，明确施工阶段的成本管理目标，做到资金利用的最优化。同时加大资金使用的监督力度，加强施工阶段的成本预算工作，降低建设工程的成本。
3.强化合同、材料、签证管理工作
编制严密的合同，防止施工方由于工期紧等各种理由进行各种索赔。所以，在合同中要明确合理的施工工期、工程材料价格标准、工程量变更标准等信息。强化材料成本管理，及时掌握市场信息，取得比较满意的材料价格。大力实施材料报价机制，施工方要将材料的各种信息及时通报业主方，比如材料用量、时间、价格等，并共同制定合理的材料进场计划。相互监督，防止材料流通环节出现纰漏，做到材料用量与施工现场材料最优价格的有效结合，有效控制建设工程成本。同时关注新型材料，在严把质量关的基础上，尽量选择成本低、符合建设工程要求的材料。施工过程签证是业主方与施工方经过商定，写在合同内的确定施工过程中的各种费用、经济索赔等的凭证。现今，许多施工现场内的签证制度没有严格执行，工程成本核算不够准确，造成业主方不小的损失。所以，业主方要强化签证管理工作，施工人员必须积极配合，按照合同要求执行相关程序、管理制度，保证签证内容与实际情况相匹配。
三、结语
业主方是建设工程成本管理的总组织者，在整个管理工作中居于主导地位，业主方的成本管理成效将对建设工程的经济效益发挥重要作用。因此，在未来的成本管理工作中，必须从法律和制度上进行规范，结合相关成功的管理经验，依据建设工程的实际情况，不断探索新的成本管理模式，更好地为建设工程成本管理服务，从而适应市场经济发展的需求。
作者：杨洪庆 单位：广州市绿地房地产开发有限公司
第三篇
一、工程项目投标中的成本管理方法
为了节约成本，企业在报价的过程中一方面应该积极考虑企业本身的长处与不足，另一方面还应仔细探讨该工程的实际特点，全面考虑工程属性，结合具体的施工条件，制定出合理的成本方案。比较成熟的投标方法有以下一些可选择的策略:不平衡法、增加建议法、无利润法等。通常在企业参与投标时，如果并不打算提升项目的报价总额，则推荐选取不平衡报价的方式。不平衡报价法对于一些前期就实现的工程量，或者工程期间需要临时补加的工程量会适当对单价进行必要的调节，相对地，对工程后期的工程量以及工程期间将会取消的工程量也会进行单价的降低，这样的方法对企业来讲能够提前获取收益，从而避免企业由于资金问题导致成本上升。在一个工程项目的投标进程中，其竞争主要是在价格方面，所以无论企业选用的是什么方法，在工程的投标期中，均能够取得比较显著的效果。投标前的工程项目成本估计属于企业对成本进行控制的起点，同时也是事前控制成本的核心。因此对于项目的成本预测，一方面应该结合企业以往施工的经验进行估算，另一方面也要结合比较客观合理的预测方法进行核算，使得此间的成本估算能够对企业的项目成本管理起到更大的作用。
二、工程项目施工中的成本管理方法
在工程项目的施工期间，对于项目成本的管理有以下几方面，下面进行详细的阐述。
1.强化施工方案的优化
施工方案的不同会影响到工程项目成本，因此在规范允许的范围之内，应该对已有的方案基于成本进行进一步的调整或者优化，例如可以选取企业较为成熟的先进的施工工艺与技术，配合合理的部署和统筹，实现技术经济指标的最优化。同时结合工程的实际特点为其制定合理的作业组织与施工顺序，使得在施工的过程中达到设备与人员和资金的均衡，从而有效提升效率，缩短工期，最终达到降低成本的目的。
2.对目标责任进行合理分解
对目标的分解，主要指的是结合公司对于成本管理的整体目标，对责任预算进行二次分解，从而使各个部门能够充分了解自身的职责，以自上而下的方式签订工程项目的责任承包合同，结合工程的实际情况引入投标竞价上岗以及工程责任人指定的方法，同时充分体现奖罚结合的精神，最终使项目承包者可以意识到自身的责任与风险，实现项目成本管理的目标。
3.对项目数量进行控制
项目的成本与其实际数量是密切相关的，在工程的成本管理中，对于项目数量的控制也是十分重要的。而对项目数量进行管理时，应采取逐级管理的方法，方式为:有企业的工程总负责人召集所有与项目有关的部门进行工程图纸的复核，详细分析工程数量以及计价情况，然后把这些情况进行准确的记录。然后又工程管理部门对项目的预算金额进行分解，并把分解的结果用于对工程作业对的成本控制。工程队在将来的项目施工过程中，结合已经完工的工程量恭候建台账，而台账中对于工程量的总和不能超越已经指定好的责任工程量，一旦数值突破了责任工程量，则要详细分析超成本的因素，如果原因来自工程项目的设计变更，则应立刻对既有的变更手续进行进一步的完善，如果属于工程负责人的原因，则应追究其责任。
4.对工程劳务进行妥善管理合理
一个工程项目的外部劳务能够对工程的效率起到良好的促进作用，也有利于工程保质保量地按期完工。在对外部劳务进行管理时，应着重考察其是否具备合格的资质，是否拥有与该工程项目匹配的营业执照，是否有安全许可证等等。而在外部劳务的选择上，应以择优聘用作为最大的原则，在外部劳务进场前应与之签订详细而标准的承包合同。为工程项目完工时必须详细填写验工计价表，才能对其进行计价，同时遵循先计价后付款的规定，防止由于劳务队伍预支款项之后为本工程项目的资金造成紧张，影响成本的控制。
5.对工程材料进行必要的控制管理
一项工程的成本构成中，材料的比重是非常大的，一般60%－70%左右，因此可以说，材料的控制决定了项目的成本控制，只有强化对于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，这就需要做到:首先，材料的使用从计划阶段便应控制好其数量与质量，并在定价和采购的阶段严加管理;其次，材料在工程施工的过程中应逐日登记，日清月结。
三、工程项目完工中的成本管理方法
一个工程项目的成本管理属于一项贯穿工程整个周期的系统工程，在工程完工时需要对项目进行严格而标准的成本考核。在一个工程项目竣工以后，公司负责成本管理的部门要调查该项目的成本目标是否达到，最初制定的成本计划是否严格执行，而项目的成本管理中是否恪守了责、权、利相结合的管理和执行原则，同时对比调查结果与最初的成本目标的具体不同。完工的项目应该及时考核与清理，使项目成本的数据能够体现出工程的真实情况，同时加强对工程的责任成本考核，能够给出客观的评价，结合工程前期与工程负责人所签订的责任书实现奖励与惩罚。而工程的项目经理还应对其所管理的下属部门以及作业班组等作出标准的成本考核，具体应涉及到该实体的责任成本是否按照最初的计划完成，并对节约成本贡献比较突出的部门和人员进行奖励，同时加强经验与实践方法的总结，为以后的项目打下更好的基础。
四、结束语
建筑企业的管理者必须看到:对于项目进行有效的成本管理涉及到复杂的系统工程，而良好的成本管理则能够为企业带来更多的经济效益，提升企业的综合竞争实力，企业只有做好自身的成本管理，才能在激烈竞争的市场中获得一席之地，并实现自身核心竞争力的构筑。对工程项目进行有效的成本管理，同时也能够体现出企业的整体工作管理水平，在一个项目的不同阶段进行成本管理，有其各自的侧重性，企业只有遵循经济和管理的规律，合理运用成本管理方法，才能最终在实际操作中得到真正的利益。
作者：蒲菡 单位：重庆全成恒浩建设工程咨询有限公司
第四篇
一、建筑企业成本管理现存问题分析
(一)成本管理理念狭隘，缺乏成本管控意识
成本管理工作随意性较大，在项目成本管理的数据处理上不精确，分工不明确，导致成本信息失真，加大了项目的成本。员工普遍未形成“大管理”的思想观念，认为成本的管控只是领导和财务的事情，与自己无关。不少管理层是施工人员出身，对成本管理和控制缺乏清晰的认识，仍延用传统的管理方法，也没有建立有效的成本管控体系。有些管理层专断独行，不允许员工参与管理，严重影响了成本管理效果。
(二)成本分析与成本预测流于形式
不少建筑企业对成本分析及预测不重视，甚至不进行成本预测，导致成本控制缺乏目标而得不到有效实施。一些施工项目的成本计划与控制完全是两回事，使得实际管理中无法按计划进行成本控制，而且成本控制也未能按分项工程进行细化，成本重点控制点不明确，管理流于形式。加上项目管理人员流动性较强，未能对成本项目的盈亏进行系统、准确的分析，成本分析的方法单一、陈旧，使分析结果偏差较大。
(三)各环节部门管理松散，难以做到全过程的成本管理
建筑企业各职能部门分工明确，但正是这种“各扫门前雪”的做法，使得部门间缺乏联系与沟通，内控监管不力，体现在成本指标可操作性不强，限额领料执行不严等方面，最终导致成本管理措施难以有效实施。企业往往只注重施工过程的成本管理，而忽视了全过程成本管理。一些企业片面地认为成本管理就是工程制造成本管理，而未考虑对投标报价、经营管理、供应过程等的管理，使得企业成本居高不下。
(四)未形成完善的激励机制
建筑企业现行的成本管理体制未能有效地将责权利相结合，出现问题则归咎于成本管理负责人，未形成完善的成本管理体系。由于项目施工人员多为临时配置组合，因此很难严格执行成本管理制度，同时又缺乏有效的、能够将责权利相结合的激励机制，员工干好干坏扣罚一样，干多干少奖励一样，严重挫伤了其主动进行成本控制的积极性，既不利于能够降低成本的新技术开发，也不利于项目整体的成本管控。
二、加强建筑企业成本管理的对策
(一)强化全员成本管控意识，建立项目大管理思想
要强化全体员工的成本管理意识，使其树立现代化的成本管理理念，组建精简、高效的成本管理组织机构，进而有效控制工程项目生产等相关成本。要发挥全体员工，尤其是一线施工人员的智慧，逐步实现全员参与的“大管理”思想，对项目实施全程管理。管理人员应掌握先进的管理知识，制定统一的成本管理目标，是“企业价值最大化”观念深入人心。还要合理压缩项目发展成本，减少不必要的开支，在增强员工责任心的同时，使员工有归属感，进而主动参与项目成本管理。
(二)明确成本控制目标，切实落实成本分析
建筑企业的成本管控，可在充分调查企业内外部环境、材料市场等的前提下，结合施工条件进行目标成本的确认，进而将目标成本逐级分解，再逐级下传相关管理人员，以此作为成本考核的基础依据。要对成本信息进行分析加工，而后制定并选择最优的成本控制方案，进而做好成本分析与预测。项目竣工后，要对尚未归集的成本费用进行结算处理，并对成本管控的全过程进行系统的分析与评价，发现超支或结余的成本事项，要分析产生成本差异的原因，并制定相应的管控措施。
(三)建立有效的责权利相结合的成本管理体制
要在规范化、标准化的原则下建立责权利相结合的成本管理模式和体制。明确界定成本管理体系中各部门、员工的职责、权力范围，使其能够充分履行职责，同时要制定合理的精神或物质奖励办法，以此激励员工努力降低各项成本，消除原机制下“下干好干坏一个样”的弊端。要将目标成本层层分解，逐级落实，实现有章可循，有据可依，力争做到责权利无重叠，杜绝相互推诿扯皮等现象。要适度奖励积极完成成本目标任务的员工，充分调动其工作的主动性、积极性和创造性。
(四)加强成本管理控制，实行全过程项目成本控制
要做好全过程成本控制工作，从项目的投标、中标，到工程的竣工等，每一环节均要严把成本关。要增强施工方案各环节的执行力度，在成本管理上做到精益求精。对于因特殊原因变更方案的，要及时修正项目的预算成本，尽可能做好分项成本的精细化管理，为准确核算分项成本奠定基础。此外，要定期进行成本管理情况的分析与报告，对项目成本进行考核分析，分析预算与实际发生成本间的差异，进而合理修正预算指标，而项目成本管理数据也能为后期的评价与激励提供依据。
作者：张桂霞 单位：山西省第三建筑工程公司
第五篇
一、施工企业成本管理现状
1.重视事后总结，不重视事前策划与过程中的控制。施工企业普遍存在着重事后总结与考核，而对于事前预测及过程控制重视不足，主要采取总量指标成本、事后考核的方式，而对于施工过程中成本出现的问题没有制定相关的方案与对比指标，难以及时发现问题，并采取措施。
2.成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化。由于受施工企业的作业环境及整体管理水平等因素的影响，施工企业的现代管理理念缺乏，也因此造成不重视现代化管理手段的投资，企业信息化水平较低，这样就限制了企业管理水平的进步。
二、施工企业成本管理的对策
1.运用系统论的理论及方法，建立成本管理体系
根据施工企业的特点，结合传统成本管理办法，把与施工企业成本管理相关的各种环节联系起来，统筹考虑，把成本管理的范围拓展到施工企业的各个环节与方面，形成企业的成本管理系统。第一，把施工企业的成本管理的范围从单纯的工程实体的建造环节拓展到施工方案的制定、物流等相应环节。第二，不仅从施工实施的方面考虑成本消耗，更要从企业运营管理的高度来建立工程成本控制体系，实行成本的全过程、全维度的管理与控制。第三，借鉴作业管理的理论与方法，对工程项目的全过程进行作业分析，形成科学的作业连管理，使工程项目建造过程中的物资供应、物流运送、人员调配等资源的配置，施工过程不同阶段的过度及衔接等环节实现无缝连接，最大可能地提高资金周转速度，减少资金占用。
2.融合现代企业管理理论、科学运用成本管理的各种方法，建立施工企业成本管理方法库，形成成本管理方法体系
成本管理方法包括目标成本法、标准成本法、作业成本法等方法，其中目标成本管理是统帅作用，标准成本法、作业成本法则是实现成本目标的重要措施。施工企业应根据施工管理的特点，研究上述成本管理方法的实质及使用环节与范围，从而形成以目标成本为核心，以作业成本与标准成本为基础，综合采用适时生产系统等成本管理方法，向上接轨企业战略目标，向下深入作业过程，面向成本、质量、时间等因素的成本管理方法体系。
第一，制定工程项目的目标成本，首先采取标准成本管理法计算出分部工程成本，并加以汇总形成工程总成本；然后采取作业成本的工程总体成本；最后将两者进行比较分析，找出差异形成的原因，制定差异消除的措施，形成工程项目的目标成本。
第二，引入作业管理理论，加强作业成本管理。对于施工企业来说，成本的动因不仅与工程本身有关，更重要的还受到企业的综合实力、管理水平、施工方案、施工组织等方面因素的影响。由于施工企业具有产品投资大、价值高、工期长，作业复杂等特点，其管理难度必然较大，其中不合理的作业、不衔接的资源配置与调度消除难度大。作业成本管理法是成本管理理论在微观层次上的拓展与深化，它既是传统成本控制内容上的拓展与深化，也是成本控制空间形态上的拓展与深化。因此采用作业管理法，是施工企业过程精细化管理的基础，也是施工企业成本精细化管理的前提，对施工企业提高成本管理水平的重要途径。
第三，采用改善成本法与标准成本法的结合，实现成本管理结果的事后反馈与持续改善。利用改善成本法的思想改善施工企业经营活动的过程控制，即是将成本管理的结果与标准成本进行比较，实现过程成本控制效果的信息反馈，保持持续改进有效。
3.将管理方法与价值链分析相结合，形成价值链成本管理方法系统。价值链分析是成本管理纵向系统构建的主要内容，包括内部价值链分析与外部价值链分析两个方面。
第一，施工企业内部价值链分析。对于施工企业来说内部价值链主要包括施工方案的设计、施工组织、物资配送、保障服务等一系列生产活动。内部价值链分析以施工作业为核心，以各种资源的流动为主线，以施工方案的设计、适时施工组织系统和全面预算管理为重点，目的在于优化企业的作业连，使之与价值链相吻合。通过内部价值链的分析，鉴别出施工作业增值部分与非增值部分，从而采取措施消除与减少非增值作业，以达到提高整体作业效率的目的。另外，内部价值链的分析是施工作业链不断改进与优化的重要方法，能够促使企业将成本管理的重点从成本对象管理转向工作流程与施工作业的管理。
第二，施工企业外部价值链分析。外部价值链分析是指从资源的购置到完成工程的建造提供用户使用等一系列相互联系的创造价值的作业活动。资源的购置方面，传统的方法主要是以价格作为选择的标准。价值链分析的理论要求供应商评价与选择的标准应包括质量、可靠性、准时性等指标对成本的影响，而不是只考虑价格因素。价值链分析还应根据工程项目的效益情况，利用作业成本法将顾客分为有效益顾客与无效益顾客，进而制定成本策略，以保证施工企业可持续地健康效益发展。
三、施工企业成本管理的思考
1.没有任何一种管理方法是最好的，建立成本管理方法系统关键是要理顺各种方法之间的逻辑关系，从而形成一种适应本企业的自有系统，并不断完善、持续改进。
2.深入理解成本管理方法系统，开拓视野，结合企业自身实际，不断探索施工企业成本管理方法的新模式是保持企业成本管理水平不断提高的重要途径。
3.采用并实施新的管理方法本身也需要花费成本，如需要增加计算机系统、甚至新的管理系统实施失败的风险等；但守旧、不去创新也会丧失机会，增加损失等，如不适应新的形势、错过市场机遇的损失等。
3.4随着新技术的应用以及施工企业的规模不断壮大，企业现代成本管理方法系统必然建立在大量数据计算与分析的基础上，要使其在企业管理中发挥出作用，必须运用计算机技术与信息系统，只有两者完美地结合，才有可能实现先进管理理念应有作用。
作者：胡少华 单位：安徽欧鹏房地产开发有限责任公司
第六篇
一、施工项目成本管理
1.施工项目成本管理
施工项目成本管理是指施工企业根据建筑产品的特点，以货币形式计量施工过程中的各项直接耗费，以实现项目成本最优化为目的，即以最低的成本协调项目建设过程中四大项目目标之间的对立统一关系、满足各方需求、提升项目综合表现而以全面系统的理念对项目从开工建设至竣工完成这一过程中所产生的收支项进行管理的过程。施工项目成本管理居于施工项目成本管理的核心位置，具体包括项目承揽阶段的成本预测、中标后的成本计划编制、施工阶段的成本控制、阶段性的成本核算与考核以及全过程的成本监督。
2.施工项目成本管理活动的知识分析
施工项目成本管理过程主要包括投标决策阶段(项目承揽阶段)的成本预测、中标后通过内部后勤活动制定的成本计划、施工阶段的成本控制、竣工验收时的成本核算以及项目完工后的系统性的成本分析。决策是一种知识导向型的行为，其过程、方法和结果都和知识紧密相关。由于建设工程的复杂性突出，施工企业面对的未知因素众多，因此出于对未来结果稳定预期的投标决策行为需要理顺众多相互之间矛盾的逻辑关系，建立符合自身情境的项目逻辑。对于项目风险的理解同样需要施工企业自身成本逻辑的支撑，知识在此阶段主要发挥着区分的功能，即区分可控与不可控因素以及背后的成本含义。成本预测工作必须要对项目未来风险做出必要的反映以给予施工企业对于项目发展的稳定预期。该阶段成本管理的最终成果是对于招标项目风险的充分反映，比如业主方履约信誉很差，施工企业可以选择不进行投标，因为此种行为对于项目的成本管理工作打击是致命的，该项风险处于不可控的范围，因此需要从源头上回避。
内部后勤是指中标后施工企业针对项目的资源配置过程，包括人力资源、材料、机械等。施工企业制定的成本计划的合理性就蕴含着知识性的概念。合理的计划需要建立有效逻辑来理顺纷繁的关系网，从更深层次来理解项目，这也是知识创新过程。成本计划的主要任务是实现资源的均衡配置，综合考量各种行为之间的成本含义，扩大成本管理视野，避免质量成本的产生，减少不确定因素影响。知识的一个重要功能是通过概念形成来明晰原本模糊的认知对象。对于成本计划而言，计划的弹性不可或缺，而弹性来自对于项目未来状态的预期判断，判断职能基于知识的基础之上。施工阶段是施工项目成本管理的关键阶段，因为该阶段直接形成施工产品，业主方的价值诉求也统一于该阶段。同时该阶段的资源利用极其频繁也十分复杂，项目部要处理的信息量巨大。项目实施过程中影响成本的因素众多，通过知识管理能够有效地减少这些因素带来的不确定性。质量、工期、成本、安全四大项目管理目标皆需统一于成本管理工作之中，辩证统一处理四者之间关系也就是综合运用项目部知识进行决策的过程。成本核算与成本分析既是对当前项目得失的系统性分析，也是一次经验累积过程，从而也是一次知识扩充过程。
二、我国施工项目成本管理存在的问题
相较于国外已经发展成熟的建筑行业，我国施工企业在成本管理认知水平方面还有待提高，整个建筑业在成本管理方面没有形成具有行业普遍意义上的内涵共识，施工企业通常采用的管理方式也极为粗放，成本管理绩效低下，根本无力保证项目成本限额，大部分施工企业一系列的成本管理活动仍然处于离散式的分布状态，远没有形成体系。因此，造成了我国施工企业在成本管理方面的众多缺陷。常见的问题主要包括以下几种:
1)成本管理知识传递路径被人为隔断。
长期以来，我国有些施工企业的经理往往认为成本管理主要责任应当由财务部门承担，更有甚者，有些项目经理持有一种粗糙的成本管理思想，即项目成本管理仅仅属于成本管理部门的事。其造成的结果往往是技术人员、工程组织人员、材料采购人员囿于自身部门的狭隘偏见，忽视了自身工作与整个项目成本之间的联系，为成本管理工作人为设置了障碍，如技术人员图省事而对现场数据不进行精确测量导致材料二次搬运费的无谓增加;而现场施工人员出于工期的考虑一味的加大人员和设备投入而没有衡量成本代价，必然导致窝工现象的发生，增加了无谓的人工费开支。由此可见，施工企业财务人员并非成本管理的主体，而仅仅扮演了一个组织者的角色，若不消除这个认识误区，施工企业不可能做好成本管理工作。
2)项目承揽阶段提供决策的知识幅度过短。
随着我国建筑行业市场化程度的进一步完全化，施工企业之间价格上的恶性竞争现象愈演愈烈。面对越发严峻的市场竞争环境，不少施工企业缺乏自身的战略定位，盲目承揽项目，为了中标让利幅度超出了自身承受范围，结果使得企业无力维持项目后期进展所需投入;有些施工企业为了追求建设规模不计成本的进行项目铺展，贷款垫资，结果使得企业背上沉重的债务负担，打乱了企业的发展布局，企业迟迟不能摆脱发展困境。上述企业在进行项目决策时，违背了基本的市场规律，缺乏常识性的成本管理知识，导致无效成本的频繁发生，严重妨碍了企业的效益创造。
3)施工阶段成本控制行为与问题之间的知识联动性不强。
当前，有为数众多的施工企业对于所承揽工程项目的成本认识只有到工程完工后才开始清晰。其所采用的成本管理方法与成本控制目的严重脱节，无法做到对于工程建设过程中出现的大量数据信息的及时收集和相关处理，导致项目的成本变化始终处于十分模糊的状态，项目管理层也就无法针对出现的新情况作出正确的决策，不能及时定位成本问题的关键点，也就无法实现有针对性采取措施进行整治，导致项目效益流失。
三、对策建议
1)在合作伙伴关系基础上建立知识交流平台。
知识交流平台知识价值链上赋予项目的开放性，有效实现了各参与方之间的地位平等性，进一步消除了妨碍知识流动的组织边界问题。施工企业接触的项目是被建设单位与设计方知识化的项目，缺席了项目重要概念的形成的前期阶段。业主方的项目概念通过设计图纸显性化，设计方限于我国设计与施工相分离的行业现状，往往缺乏必要的一线的现场知识从过程的角度来衡量设计方案的可行性。施工企业秉持的按图施工原则，一定程度上导致施工企业多年积累的极具价值的知识无法价值化。知识平台的搭建则能够确保从全过程的角度考量项目的经济性以及可行性，施工企业可以充分利用自身的企业优势，在设计方的参与下优化施工方案，达成知识的双向流动，节省成本。因此，施工企业需要在建设单位所构建的合作伙伴关系平台上创建自身的知识交流平台引导施工项目成本作业的价值化流动。
2)营造全员成本管理文化。
根据贝克尔的观点，知识分为:通用知识、企业特有知识和产业特有知识。其中企业特有知识根植于特定企业的文化、人员构成、设备等，是企业核心竞争力来源。企业核心竞争力的表现形式为成本控制能力。因此成本优化的战略性地位与项目表现息息相关。针对项目各部门对于全员参与成本管理概念的缺失，应该跨越职能营造全员参与成本管理的文化氛围，定期举行讲座以及安排相应的培训计划，使得成本管理贯穿项目的每一个工作流程，具体到每位员工的每种职业行为，缩短成本概念与行为之间的知识价值链传导距离，进而成为一种下意识的反应。
3)建立知识遗忘机制。
来源于外部知识网的知识首先冲击的是知识价值链上的个人，由于信息不对称性的客观存在，外部知识网的知识在被个人吸收的过程中很容易产生异化，偏离了组织期望的演进方向，引发负面效应。知识价值链给项目带来了极大的开放性，跨越了组织边界，拓展了成本管理的广度与深度;另一方面由于工程项目所需面对的环境极其复杂，因此需要建立相应的遗忘机制来处理外部知识网可能引发的危害性。遗忘本质上是知识的更新。所以项目部需要利用外部知识网开放性所保证的知识先进性，及时替换过时的知识。在知识外化过程中重点关注知识创造到知识内化这一中间阶段，组织全体项目部成员建立共识性的成本原则，保证正确成本观念传递的连续性以及有效性。
四、结语
以知识管理为手段实现施工项目成本管理的改进，为项目成本管理的经验知识的积累、利用和提升提供了良好的平台，并为开放、协作、学习的项目管理文化形成奠定了基础。随着知识管理在项目管理中应用的日益深入，知识管理对于成本管理越来越重要。如何更好地将知识管理的相关理论和技术融入成本管理中，通过知识的力量改善施工项目成本管理现状是个值得研究的课题。
作者：李锦华 陈永建 单位：天津城建大学经济与管理学院